娃哈哈的世界是垂直的

在任何一家企業(yè)的成長過程中，企業(yè)家都會(huì)經(jīng)歷各種機(jī)會(huì)與誘惑，成功的企業(yè)家會(huì)主動(dòng)調(diào)整自己的經(jīng)營策略，失敗的企業(yè)家往往會(huì)因誘惑而迷失方向。過去幾十年來，很多企業(yè)在享受時(shí)代和市場自然增長的紅利下，通常陷入兩種困境：一是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，企業(yè)不斷擴(kuò)張但缺乏真正的核心競爭力；二是發(fā)展停滯，找不到有價(jià)值的增長方向。管理學(xué)研究指出，企業(yè)使命驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值，企業(yè)價(jià)值促進(jìn)企業(yè)成長。娃哈哈的成功之處在于，宗慶后始終清楚自己要什么，即明確企業(yè)存在的理由和價(jià)值意義。

21世紀(jì)初，托馬斯·弗里德曼提出了一個(gè)觀點(diǎn)，世界是平的。他說：“人類歷史上從來沒有這樣的時(shí)刻：越來越多的人會(huì)發(fā)現(xiàn)他們能夠找到越來越多的合作對(duì)象和競爭對(duì)手，人們將和世界各地越來越多的人互相競爭和合作，人們的機(jī)會(huì)將越來越平等。”2009年，艾麗斯·施羅德為巴菲特寫了一本書，極具洞察地發(fā)現(xiàn)了巴菲特的財(cái)富秘訣：“人生就像滾雪球，重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡。”巴菲特通過復(fù)利的長期作用實(shí)現(xiàn)了巨大的財(cái)富積累，“雪很濕”比喻年收益率很高，“坡很長”比喻復(fù)利增值的時(shí)間很長。在巴菲特眼中，世界是斜的，是一個(gè)長長的斜坡，坡無限長，給人類帶來的復(fù)利增值的時(shí)間也就無限長。

世界是平的，世界又是斜的。在這樣復(fù)雜多變的世界里，宗慶后希望娃哈哈能夠基業(yè)長青。那么，究竟是什么支撐了娃哈哈的基業(yè)長青？娃哈哈在31年的歷程中，都做對(duì)了什么？

從娃哈哈誕生開始，這家老牌企業(yè)始終深耕在與百姓密切相關(guān)的飲品領(lǐng)域。宗慶后認(rèn)為，作為我國民族飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈有責(zé)任、有義務(wù)履行食品安全主體責(zé)任，確保食品安全。出于這種使命，娃哈哈始終堅(jiān)守主業(yè)、努力創(chuàng)新、精益求精，確保產(chǎn)品品質(zhì)。所以，我們稱之為：娃哈哈的世界是垂直的。這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：潛在需求、堅(jiān)守主業(yè)和世界觀。

娃哈哈的垂直世界首先表現(xiàn)在始終挖掘潛在需求。經(jīng)濟(jì)的邏輯背后是成本收益曲線，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是花最少的成本獲取最大的利潤。企業(yè)剛進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，成本必然較高，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小、效率低，標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠。隨著規(guī)模化生產(chǎn)，成本被攤薄，單位成本降低。但是，隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的臨界點(diǎn)被突破，成本又會(huì)繼續(xù)上升。企業(yè)總希望擁有一條持續(xù)下降的成本曲線，這就需要企業(yè)不斷創(chuàng)新。世界在變，市場在變，要素也在變，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能盡量使成本下降。到底靠什么實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新，娃哈哈給我們提供了一種創(chuàng)新范例——對(duì)潛在需求的引領(lǐng)。

我問道：“一家企業(yè)擁有一個(gè)爆品是很困難的，但是，娃哈哈卻能夠擁有多款爆品，這是如何做到的？”宗慶后不假思索地回答：“潛在需求。”娃哈哈善于持續(xù)挖掘潛在的市場需求，不斷開發(fā)出享譽(yù)市場的產(chǎn)品：營養(yǎng)液、果奶、營養(yǎng)八寶粥、純凈水、非常可樂、營養(yǎng)快線、爽歪歪、格瓦斯、蘇打水、固體飲料……如今，娃哈哈產(chǎn)品主要涵蓋蛋白飲料、包裝飲用水、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料、植物飲料、特殊用途飲料、罐頭食品、乳制品、醫(yī)藥保健食品等十余類190多個(gè)品種。娃哈哈產(chǎn)品越來越豐富，變化多、變化快，從根本上來說，娃哈哈持續(xù)成功的背后有一條一以貫之的垂直主線——消費(fèi)者的潛在需求。

緊盯消費(fèi)需求，依據(jù)消費(fèi)者需求開發(fā)產(chǎn)品，始終引領(lǐng)著娃哈哈的創(chuàng)新方向。這在娃哈哈任何一種產(chǎn)品上都有所體現(xiàn)。比如，娃哈哈營養(yǎng)液的誕生是要解決80后獨(dú)生子女厭食的問題，營養(yǎng)液是用來開胃的。娃哈哈推出純凈水時(shí)，國內(nèi)市場還沒有出現(xiàn)瓶裝水，但宗慶后發(fā)現(xiàn)由于水污染嚴(yán)重，開發(fā)蒸餾水能源消耗大，于是率先引進(jìn)了世界一流的純凈水生產(chǎn)線，打造了這款爆品。未來的人們對(duì)健康、便捷更加重視，娃哈哈就將主業(yè)集中在健康和綠色方向，主打固體飲料、羊奶粉、代餐粉等。正如周其仁教授所說：“我們要知道什么叫客戶，優(yōu)秀的企業(yè)家會(huì)一直琢磨這個(gè)事情，會(huì)把潛在需求開發(fā)出來，把潛在用戶變成客戶。”

娃哈哈的垂直世界還體現(xiàn)在堅(jiān)守主業(yè)上。雖然娃哈哈在多元化道路上進(jìn)行了一些探索，也不是如外界傳言那般不成功，但娃哈哈總體上是一家高度致力于緊緊圍繞主業(yè)深挖潛力的企業(yè)。娃哈哈很早就自建了設(shè)備廠，如今自己擁有兩家精密機(jī)械制造公司，獨(dú)立研制模具和生產(chǎn)裝備，還自建了印刷廠、香精廠。近年來，娃哈哈開始向菌種、酶制劑、機(jī)電等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，已形成自己的菌種資源庫，并成功自主開發(fā)了串并聯(lián)機(jī)器人、自動(dòng)物流分揀系統(tǒng)等智能設(shè)備，成為食品飲料行業(yè)具備自行研發(fā)、自行設(shè)計(jì)、自行生產(chǎn)模具、飲料生產(chǎn)裝備和工業(yè)機(jī)器人能力的企業(yè)。這鑄就了娃哈哈在產(chǎn)業(yè)鏈上具有超強(qiáng)的縱向整合能力。娃哈哈高度縱向一體化卻還能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作，似乎違背了西方業(yè)界所流行的“分工提高效率”“專業(yè)制勝”的經(jīng)典，但娃哈哈卻以獨(dú)特的方式實(shí)現(xiàn)了，我們后面會(huì)專門深入分析其經(jīng)驗(yàn)之所在。

很重要的一點(diǎn)是，宗慶后的世界觀是線性的。重度垂直的思考方式，直擊事物的核心，這是宗慶后的世界觀，也是娃哈哈的世界觀。宗慶后的工作和生活崇尚簡單，善于從紛繁復(fù)雜的世界里洞察和捕捉事物的本質(zhì)。娃哈哈的管理體系高度扁平化，強(qiáng)調(diào)圍繞目標(biāo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，倡導(dǎo)能上能下的“黑板干部”用人制度，等等。娃哈哈的發(fā)展始終圍繞著消費(fèi)者，比如，娃哈哈在20多年前保健品處于巔峰時(shí)迅速轉(zhuǎn)向飲料，而在飲品領(lǐng)域占據(jù)“霸主”地位之后又轉(zhuǎn)向大健康市場，都是源于宗慶后對(duì)市場變化核心本質(zhì)的深入理解。