1.2 “隔壁老王”不可復制可復盤

雞蛋，從外打破是別人的食物，從內打破才是鮮活的生命。人生亦是如此，從外打破是壓力，從內打破是成長，被動的鸚鵡學舌、東施效顰終將失去自我，主動創(chuàng)新求變才會獲得重生。

“隔壁老王”和“小明”一樣同屬于網絡神秘人物。“隔壁老王”一般指代多重身份，他或許是“白富美”“高富帥”，或許是集萬千吐槽黑鍋于一身的悲情人物。在這里，“隔壁老王”可以是成功的創(chuàng)業(yè)家，也可以是失敗的負債者，還可以是無厘頭的草根創(chuàng)業(yè)者。

創(chuàng)業(yè)成功的模式很難復制，進入需謹慎。“隔壁老王”創(chuàng)業(yè)成功了，賺錢了，不代表其他人也行；“隔壁老王”創(chuàng)業(yè)失敗了，賠錢了，也不代表其他人不行。因為天時地利人和，此時非彼時，不知道現在、當時、當下你缺了什么，反過來說，你自己也不知道自己的潛能有多大。

當然，從國內外成功企業(yè)的發(fā)展歷程來看，下述這些方面只要具備一點，即是擁有話語權的企業(yè)：從0到1、從無到有的創(chuàng)新創(chuàng)造，或者搶占先機、開始最早的商業(yè)模式，或者擁有知識產權（著作權、商標等）、海量好內容、知識管理變現能力，或者牽頭參與制定國家標準GB、高于國家標準的企業(yè)標準Q……

強勢與弱勢的區(qū)別不在于身體的強勁或精神的凜冽，而在于誰能掌握話語權。

創(chuàng)業(yè)要與時俱進、與市俱進、與客俱進。“隔壁老王”創(chuàng)業(yè)成功的經驗可以學習，失敗的教訓可以避免。學習經驗，吸取教訓，避免失敗，擁有話語權，有一個好的方法，那就是復盤。

我們可以拿蘋果的史蒂夫·喬布斯、Facebook的馬克·扎克伯格、特斯拉的碩士輟學生伊隆·馬斯克來復盤，也可以拿華為的任正非、聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏，以及BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）/JAT（京東、阿里和騰訊）/SAT（社會、阿里、騰訊）來復盤，還可以拿身邊的創(chuàng)業(yè)老板來復盤，比如本書的作者，他們/她們都是一線的創(chuàng)業(yè)者。

復盤，原是圍棋術語，本意是對弈者下完一盤棋之后，重新在棋盤上把對弈過程擺一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

復盤是一種學習方法，更是一種行為習慣。一般用來自學，或請高手給予指導分析，現在被廣泛應用于各個領域。這里是指在項目或工作階段完成或完畢后進行的復演、復訓，旨在總結工作或項目中的優(yōu)劣表現，以便未來面對同樣的問題時能更好地解決。

標桿學習：向領頭羊學復盤

但凡成功企業(yè)和有成就的人，都是標桿學習的高手，都有事后復盤的習慣。

標桿學習（Benchmarking），也被稱為“標桿管理”或“標桿瞄準”，或者在管理咨詢項目中經常用的“行業(yè)內對標”“跨行對標”，是指企業(yè)將自己的產品、生產、服務等與同行業(yè)內的領頭羊或行業(yè)外的典范企業(yè)、領袖企業(yè)（標桿企業(yè)）做比較，找出差距，借鑒他人的先進經驗、避免踏進別人栽過跟頭的“坑”，以快速提升自我，從而提高競爭力。

標桿學習是追趕或超越領頭羊企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法，其實質是模仿、學習和創(chuàng)新的持續(xù)改善的過程，是帶著超越目標的決心、歸零的心態(tài)努力學習的過程。

美國施樂公司早在1979年就開始推崇標桿學習，從生產成本、交貨周期、營銷費用、服務規(guī)范、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量項目、量化指標和對照標準，然后將施樂公司在這些項目執(zhí)行中的做法，與日本的主要競爭對手進行比較，找出差距，梳理、分析、總結這些優(yōu)秀企業(yè)的成功之道，全面調整其企業(yè)戰(zhàn)略、經營策略和規(guī)范、計劃，由此改進業(yè)務流程，很快取得了明顯成效。

美國施樂公司在實踐中總結了自己在進行標桿學習時所遵循的12步流程，具體如表1-1所示。

是的，學習了標桿，就要及時復盤。復盤技術運用的標桿就是聯想集團。

復盤，最初作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)產品迭代和會后總結的一個實用工具，具有很強的操作性。聯想集團把復盤作為重要的管理方法論進行推廣和普及，是為了搞清楚企業(yè)每次戰(zhàn)略規(guī)劃制訂或計劃方案執(zhí)行的過程中，導致成功或失敗的真正原因是什么，不斷總結和抓住促進企業(yè)更好生存與良性發(fā)展的根本規(guī)律，沉淀、匯聚所有聯想人的經驗，持續(xù)提升聯想人的綜合能力和職業(yè)素質。

在聯想集團，復盤其實很直白。柳傳志說過一段話：“把一件做成的或者沒做成的事完成之后，需要從頭到尾地理一遍，梳理的過程需要包含事先是怎么想的，以及在過程中出了什么問題及其原因，及時吸收經驗教訓。”

簡言之，復盤就是通過回顧、分析、總結一步步提升團隊整體實戰(zhàn)能力的方法。掌握完成工作任務或項目運營的技能，不重復犯錯，就是復盤技術最簡單的邏輯。回到企業(yè)復盤過程中常常遇到的問題和阻礙，初創(chuàng)型企業(yè)可以從經驗豐富的聯想復盤模式中拿來哪些東西做重點參考呢？

1．聯想集團特別重視三個方法論

即目的性強、分階段實現目標、復盤。其中，復盤凸顯了較強的操作性和實踐性，整合了其他兩個方法論的目標和優(yōu)勢。

復盤，本身就具備很強的文化屬性，聯想人明確復盤過程中需要具備五種態(tài)度：開放心態(tài)、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益，這些內容沉淀并落地就形成了一家初創(chuàng)企業(yè)的核心價值觀。

要想不走形式地真正做好復盤，就要把企業(yè)整體效益放在第一位，沒有領導和下屬之分，所有參與項目的人都要敢于批評與自我批評，而不是倉促蓋棺定論，急于否定一個人。

以夫妻創(chuàng)業(yè)為例，有的創(chuàng)業(yè)者有意無意地把家庭和公司混為一談，私人的、家里的消費都在公司報，這會極大挫傷員工的積極性。他們會認為自己都在為你們夫妻打工賺錢，而不是為了企業(yè)。在這樣的情況下即使復盤，員工們也不會以身作則，更不會真心提出意見或建議，因為沒有對企業(yè)的認同感就做不好復盤。

還要注意一點：復盤要求對事不對人，把后續(xù)提升人和組織的能力作為目標，而不是秋后算賬的手段，只有形成這種安全感和信任，才能真正做好復盤。有的事因為人的原因沒有做好，必須說出來。說明問題、分析原因越深刻，對于員工的成長、能力提升就越好。

一般而言，初創(chuàng)企業(yè)最開始引入復盤，大部分只是把它當作一個會后總結的工具，然而，堅持下來，時間一長，每個人都有了復盤的習慣，那么就會形成你們公司的一種特色鮮明的管理機制和企業(yè)文化。

2．聯想集團復盤的四個步驟

（1）回顧目標，當初的目的或期望的結果是什么。

（2）評估結果，對照原來設定的目標找出整個執(zhí)行過程中的亮點和不足。

（3）分析原因，找到成功的關鍵和失敗的根本原因，包括主觀和客觀兩個方面。

（4）總結經驗，包括體會、感悟、提醒、反思、規(guī)律，還有行動計劃，以及需要實施哪些措施、保持哪些老習慣和叫停哪些項目。

3．聯想集團復盤的精神

聯想集團認真總結每一步的成敗得失并找出其根本原因，吸取經驗教訓，快速調整改進，發(fā)揚優(yōu)勢，規(guī)避錯誤，克服困難，達成目標。

避免犯同樣的錯誤，就是不被同一塊石頭絆倒兩次，這樣可以節(jié)省成本、資源和時間。當找到和掌握了規(guī)律，就能夠更有效地利用有限的資源進行最優(yōu)分配，始終保持在正確的方向上，避免走岔路，少浪費時間，提高效率。

4．聯想集團復盤的十大注意事項

對于初用復盤方法的一把手和創(chuàng)業(yè)家來說，理解下述聯想集團總結的注意事項，能夠幫助你們更有效地使用復盤。

（1）分清目的與目標的不同，正確的目的保證目標的方向正確；反過來，明晰而適配的目標能更好地保障目的的實現。

（2）除確定目的之外，最好能描述出來可量化的目標，界定具有里程碑意義的時間節(jié)點。沒有量化并能夠考核的目標，很難保證目的實現，也難以與拿到的業(yè)績對照評估。

（3）事前所提的目的、目標不清晰，復盤時可以補救再修正，以便于考核對照，同時提高下次制定目標的準確度。

（4）與原定的目標相比較，客觀分析超預期結果的重要亮點。

（5）改不足與找亮點同樣重要，不能忽視成效，抓住問題小辮子不放，“過分謙虛要不得，忽略改進提升更遺憾”。

（6）多引入外部典型案例、對標項目，讓結果評估視界更廣闊、結論更客觀。

（7）分析成功因素時，多列舉客觀因素，遴選典型制成模板去推廣。

（8）分析失敗原因時，多從自身深挖關鍵要素，挑不足、補短板。

（9）總結經驗（規(guī)律）時，要盡可能追根溯源，接受來自多方的意見和建議，盡量不局限于就事論事。

（10）總結經驗要慎重，總結規(guī)律更要嚴謹。不能刻舟求劍，不可“只見樹木，不見森林”，不要把一時一地的認識當成規(guī)律。