3.2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)MVP&“咖啡館模式”

傳統(tǒng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程，不論公司大小以及有無(wú)創(chuàng)意都是一樣的。比如，蘋(píng)果iPod產(chǎn)品，就是按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和線(xiàn)性的專(zhuān)業(yè)知識(shí)鏈執(zhí)行開(kāi)發(fā)的。首先，設(shè)計(jì)師提出一個(gè)基本的外觀和功能，將它展示給工程師；工程師的職責(zé)是實(shí)現(xiàn)這種功能，然后再將圖紙和說(shuō)明書(shū)等發(fā)給制造商；制造商選配生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)；最后，銷(xiāo)售人員把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者。

這就是蘋(píng)果公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的傳統(tǒng)模式，因?yàn)樵谝孕蕿楹诵牡那疤嵯拢@種模式更適用，但這種模式會(huì)對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新、創(chuàng)意造成災(zāi)難性的影響，因?yàn)樽畛醯南敕ㄔ谶@種先后推進(jìn)順序中會(huì)被削弱。工程團(tuán)隊(duì)看到設(shè)計(jì)圖會(huì)說(shuō)：“我們不能完全做到，只能做到80%。”生產(chǎn)工人會(huì)說(shuō)：“當(dāng)然，產(chǎn)品功能的實(shí)現(xiàn)只能完成其中一部分?！苯Y(jié)果可想而知，最初的所謂完美設(shè)計(jì)變得面目全非。

然而，最小可行化產(chǎn)品（Minimum Viable Product, MVP），一種能夠開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略，可以避免此類(lèi)事情的發(fā)生。

MVP的作用就在于我們可以使用最少的人力、物力、資源去打造一個(gè)產(chǎn)品，去檢測(cè)我們的客戶(hù)是否真正需要。當(dāng)然，MVP要求盡可能快速、高效率地把我們的產(chǎn)品放到客戶(hù)面前來(lái)檢測(cè)是否符合客戶(hù)需求。

所以，MVP的實(shí)質(zhì)就是對(duì)用戶(hù)有用的產(chǎn)品，核心概念就是要在你造出產(chǎn)品之前把它賣(mài)出去。其中有三個(gè)步驟：第一步，了解你的客戶(hù)需求，了解他們是否有亟待解決的各種問(wèn)題；第二步，在產(chǎn)品賣(mài)出去之前，提前讓客戶(hù)下訂單；第三步，通過(guò)客戶(hù)試用與反饋來(lái)發(fā)現(xiàn)他們的需求點(diǎn)在哪里。通過(guò)這三個(gè)步驟，我們可以節(jié)省很多時(shí)間、人力、物力、財(cái)力來(lái)發(fā)現(xiàn)我們的東西是否符合客戶(hù)需求，而不必造成無(wú)謂的浪費(fèi)。

那么，還有什么能夠讓開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的創(chuàng)新靈感永存呢？答案是“咖啡館模式”?？Х瑞^模式與MVP的理念是相通的，好產(chǎn)品要進(jìn)行創(chuàng)意、開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，而不是裝配線(xiàn)能夠自動(dòng)生產(chǎn)出來(lái)的。

咖啡館創(chuàng)意模式詮釋了21世紀(jì)企業(yè)創(chuàng)新中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)的新方法逐步形成的過(guò)程。盡管多數(shù)高科技企業(yè)已經(jīng)接受充分授權(quán)、內(nèi)外部觀點(diǎn)碰撞的創(chuàng)新模式，但世界上最具創(chuàng)新性的蘋(píng)果公司早期卻采用的是自上而下的嚴(yán)密管理模式，而且還對(duì)參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人和計(jì)劃實(shí)行保密制度。比如，史蒂夫·喬布斯和喬納森·伊夫都不會(huì)讓大眾參與下一代iPhone的開(kāi)發(fā)。

如果開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)會(huì)帶來(lái)更多的創(chuàng)新，我們?cè)撊绾谓忉屘O(píng)果公司的這種情況呢？就開(kāi)放性而言，與維基百科相比，蘋(píng)果公司更像是威利旺卡（Willy Wonka）的巧克力工廠(chǎng)，充滿(mǎn)了神秘感。其實(shí)，最簡(jiǎn)單的解釋是，喬布斯和伊夫都是全能的天才，他們開(kāi)發(fā)出一系列革命性的產(chǎn)品。然而，你、我、他/她這些創(chuàng)業(yè)者們也都是嗎？顯然不是。

標(biāo)桿案例：蘋(píng)果公司的“咖啡館模式”

起初，蘋(píng)果公司在很大程度上對(duì)外界設(shè)置了一道壁壘。喬布斯通過(guò)“概念車(chē)”的比喻來(lái)驗(yàn)證他們的管理方法。車(chē)展上，當(dāng)你看到那些充滿(mǎn)魅力的新型概念車(chē)時(shí)，你會(huì)想，“我現(xiàn)在就想買(mǎi)它”。

五年后，這輛概念車(chē)終于上市了，但它的性能可能已經(jīng)從法拉利降到福特斑馬（Pinto）了——所有你想要的突破性功能已被淡化，留下來(lái)的特征看上去和去年的款型也沒(méi)什么差別。

這種遺憾同樣也可能發(fā)生在iPod身上：伊夫和喬布斯很可能會(huì)勾勒出一個(gè)音樂(lè)播放器的設(shè)計(jì)藍(lán)圖，可是制造商卻生產(chǎn)不出來(lái)。

可見(jiàn)，雖然喬布斯和蘋(píng)果的工程師們?cè)趯?zhuān)業(yè)方面都是才華橫溢的，但是他們誰(shuí)都不能獨(dú)立設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造和反復(fù)打磨出像iPhone那樣復(fù)雜的產(chǎn)品，就像史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在傳說(shuō)的車(chē)庫(kù)中制造蘋(píng)果電腦一樣，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要研發(fā)人員和策劃者、產(chǎn)品的制造者以及銷(xiāo)售人員群策群力。

顯然，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)必須革新、改變。當(dāng)然，蘋(píng)果公司的領(lǐng)導(dǎo)層是無(wú)可匹敵的，但其中必定要打破原有的一些固化模式，才能保證蘋(píng)果公司將創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的這種慎重決定在蘋(píng)果內(nèi)部落地實(shí)施。

是的，蘋(píng)果公司的組織框架還是層次分明、言之有序的，方便不同觀點(diǎn)和創(chuàng)意發(fā)生碰撞和連接。同時(shí)，蘋(píng)果公司內(nèi)部采用“咖啡館模式”，避免了好創(chuàng)意在開(kāi)發(fā)過(guò)程中被“掏空”的問(wèn)題。

后來(lái)蘋(píng)果公司將這種模式稱(chēng)為“并發(fā)”或“并行生產(chǎn)”。即所有團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)、制造、工程和銷(xiāo)售等成員都會(huì)不定期地聚在一起頭腦風(fēng)暴、集思廣益、交流想法、探討解決方案，甚至爭(zhēng)吵、辯論。而且，這種交流是非常開(kāi)放的，最大限度地聽(tīng)取和接受他們正確、有用的觀點(diǎn)。

當(dāng)然，與傳統(tǒng)的生產(chǎn)周期相比，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了爭(zhēng)議，可能浪費(fèi)了時(shí)間，可能討論無(wú)果而終，還可能會(huì)帶來(lái)很多的翻譯難題，但卻更為自由——因?yàn)榫ú煌瑢W(xué)科的人可以進(jìn)行更多的交流，就像日常工作中同事們一邊喝咖啡一邊聊天一樣。

初創(chuàng)企業(yè)可能沒(méi)有那么多部門(mén)、那么多工程師，但是我們?nèi)巳硕际钱a(chǎn)品經(jīng)理，通過(guò)運(yùn)用“咖啡館模式”開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品會(huì)是多角度、立體式的，會(huì)是市場(chǎng)接受度更高、用戶(hù)更滿(mǎn)意的。

同時(shí)，“咖啡館模式”的有效運(yùn)用有一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，那就是如何真正搜集意見(jiàn)和建議、集思廣益，也可以說(shuō)是頭腦風(fēng)暴法的高效運(yùn)用。

落地工具：頭腦風(fēng)暴法沖破藩籬

頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)為智力激勵(lì)法、BS法或自由思考法，是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家?jiàn)W斯本（Osbourne）提出的一種激發(fā)性思維方法。

頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用于小組會(huì)議的組織方式，使所有參與者自由、愉快地暢所欲言，交換想法，達(dá)到激發(fā)參與者創(chuàng)意及靈感的效果，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起參與者腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴。

頭腦風(fēng)暴法可用于戰(zhàn)略規(guī)劃、群體決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與革新、創(chuàng)造力開(kāi)發(fā)等多個(gè)方面，其應(yīng)用非常廣泛，尤其是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更甚。同時(shí)，不少企業(yè)常常運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法對(duì)管理人員或工作性質(zhì)需要大量構(gòu)思和創(chuàng)意的人員進(jìn)行訓(xùn)練。通過(guò)頭腦風(fēng)暴法訓(xùn)練，可以打破參與者思維的框架限制，培養(yǎng)創(chuàng)造性思維，開(kāi)發(fā)和鍛煉創(chuàng)造能力。

頭腦風(fēng)暴法可分為直接頭腦風(fēng)暴法和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，后者也被稱(chēng)為反頭腦風(fēng)暴法，具體內(nèi)容如圖3-1所示。

頭腦風(fēng)暴法一般以會(huì)議的形式進(jìn)行，參加人數(shù)為6～12人，最好由不同專(zhuān)業(yè)或不同崗位的人員組成。其中設(shè)主持人1名，主持人只主持會(huì)議，對(duì)設(shè)想不做評(píng)論；設(shè)記錄員1名，對(duì)與會(huì)人員的每一設(shè)想進(jìn)行記錄。

頭腦風(fēng)暴法討論會(huì)議的主持人，應(yīng)由對(duì)決策問(wèn)題背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法操作程序和處理方法的人員擔(dān)任。

在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時(shí)，為確保獲得預(yù)期的效果，所有參與者應(yīng)遵循如表3-1所示的五項(xiàng)原則。