2 領導工作充滿艱險

20世紀最成功的領袖是溫斯頓·丘吉爾，但1928～1940年的“敦刻爾克大撤退”，在長達12年的時間里，使他一直處于政治的邊緣地帶，幾乎得不到信任——因為當時局勢太平，表面看來似乎還風平浪靜，整個局勢并不需要像丘吉爾這樣的人。然而，風云突變，大難臨頭，謝天謝地，丘吉爾總算脫穎而出了。不知是福還是禍，任何組織都無法避免危機。危機總會降臨，這就是需要依靠領導者的時候了。

作為組織的領導者，最重要的任務是預見危機。不是被動地回避危機，而是主動積極地預見危機，消極地等待危機降臨意味著放棄。領導者必須設法使組織能夠預見風暴臨近，經得起風吹浪打并有超前的應對計劃，這就是所謂組織的變革和持續創新。你無法阻止重大災難的來臨，但可以建立起這樣的一個組織——隨時準備戰斗、具有高昂的士氣、久經考驗、應對自如、充滿自信并且互相信任。軍事訓練的第一條規則，就是要培養士兵對軍官的信任，因為沒有信任，士兵就沒有戰斗力。

成功問題

成功比失敗摧毀了更多的組織，部分原因是，如果出現了危機，大家都明白必須努力工作，而成功則令人意氣風發，這就容易耗竭資源。事業上的急流勇退，可能是最難戰勝的困難。我目前在加利福尼亞大學工作，之所以離開工作了長達20年之久的紐約大學，部分原因是，學生的需求不斷增加，而紐約大學企業管理研究生院卻決定減小而非擴大規模以滿足需求。當我開始在克萊蒙特籌建管理學院的時候，我認為我們不能過度鋪張，應該悉心籌建水平一流而規模精干的學院。為此，我們先聘任了一批助手和兼職教師，再建立起強有力的行政管理班子，然后就可以成功地運作了。如果市場擴大，組織必須隨之一起擴大，否則就會被邊緣化。

曾有一段時間，我與牧師進行過一場辯論，牧師想把教堂控制在小規模，而教堂所在的社區有眾多年輕人、學生和退休人員，他們都想上教堂做禮拜。那非常善良能干的牧師想把教堂控制在小規模，是因為這樣他就能認識每個人。我勸告他：“請注意，邁克爾神父，這樣可不妙。”在他來此任職五年后，教堂就開始萎縮了。值得非營利組織領導者吸取的教訓是，組織在取得成功時必須乘勢進取、不斷成長，但同時也必須確保組織能夠進行調整變革。遲早有一天組織的發展會緩慢下來，機構規模會達到穩定水平。因此，組織必須保持沖勁、彈性、活力和遠見，否則就會僵化。

艱難抉擇

非營利組織沒有所謂的“損益”，它們往往會認為所做的每件事都是公正、合乎道義并服務于美好理想的，因此，即使沒有達到預想的結果，也不愿意考慮是否應該把資源用到其他更合理的地方。非營利組織可能比企業更需要在運作方面進行合理的取舍，需要大膽面對重要抉擇。

有些抉擇非常困難。我有位做天主教牧師的朋友，是一個大教區的代理主教，大主教請他處理牧師短缺問題。什么服務應該保留，什么服務應該放棄？主教管區內有一所位于大都市的天主教學院面臨一項艱難的選擇：其轄區內97%的孩子都不是天主教徒，并且不打算皈依天主教，而他們還都在逃避公立學校的折磨。我和主教管區的牧師為此事爭論了好幾年。一些牧師認為：“我們的首要任務是拯救靈魂，而非教育大眾。應該讓我們為數不多的牧師和修女來做最重要的事情。”而我認為：“請注意，《圣經》上說，‘人世間最偉大的事情莫過于扶貧濟困這一類的慈善事業’，而這是你們正在從事的事業。當這些孩子還在蹣跚學步時，你們怎么可能撒手不管呢？這是非常重要的選擇，關鍵是我們要勇于面對挑戰，而非回避問題，盡管回避問題是人之常情。”

一旦你認識到這一點，就可以進行創新了——這會迫使你去組織資源尋求突破創新。如同企業和政府部門一樣，非營利組織也需要創新，而且我們要知道如何創新。

首先應該認識到變革并非威脅，而是機會。我們要知道從何處著手變革。下面試舉幾個例子。

例1：高等教育機構的意外成功

例如，一些高等教育機構已經認識到，受過高等教育的成人進行繼續教育并非一件奢侈的事，還會帶來額外的資金以及建立起良好的公共關系，這已成為知識社會的關鍵性推動力。因此，這些高等教育機構把教職員工組織起來，去吸引那些希望并需要回到學校來接受繼續教育的醫生、工程師和管理人員。

例2：人口變遷

大約12年前，美國女童子軍組織意識到美國人口分布的變化：少數族裔人口在快速增加，這給組織創造了一塊未開發的處女地——人口變化所帶來的新的需求和機會。現在該組織成員中少數族裔兒童占15%，這就說明了在那段時間里，即使適齡女童的總數在持續滑落，但女童子軍組織仍在茁壯成長。

例3：觀念和心態的轉變

幾乎沒有什么因素能像過去20年的婦女運動那樣深刻地改變我們的社會觀念。這一運動產生了什么觀念？就如稍后在本書第四部分的利奧·巴特爾神甫訪談錄中將會看到的那樣，這一運動創造了巨大的教區擴展機會，盡管牧師和修女的人數在急劇下降。另一個例子是，大約15年前，美國最大的志愿者組織之一——美國心臟協會認識到，即使無法完成原先的主要工作——研究，協會也還有一個新的機會，即可以充分利用美國公眾日益提高的保健意識做一些事情。于是，協會決定調整其分布在全美的力量。

上述事例給我們的啟示是：不要被動地等待機會降臨，而要主動地組織資源進行系統的變革創新。在組織中建立起尋找內部和外部環境機會的機制，把變化視為創新機會的預示信號。要在組織內建立起所有這些機制，作為領導者必須身體力行，給部下起示范作用。我們如何才能建立一個良好的運行機制，充分發揮成員的能動性，允許其制定和執行適當的創新決策，同時在變革過程中保證組織維持必要程度的正常運作？讓我來概述一下這些簡單的步驟。

首先，要構建尋求機會的組織機制。無法突破組織現有條條框框的限制，就不會看到機會。使這一點變得特別重要的是，絕大多數現存的組織結構都不能發掘機會，而只是呈報問題，而且是過去的問題；絕大多數組織結構只能解決我們已經處理過的問題。因此，我們必須超越現有的組織結構。一旦進行變革，就應該捫心自問：假如這于我們而言是個機會的話，會是什么機會？

若要有效地進行創新，對如下幾點必須有一個清醒的認識：首先，最常見的錯誤——這一點比其他任何方面都扼殺了更多的創新機會——力求對變革設置過度的保險，層層設防，而非果斷地摒棄舊系統。日本人在電話行業就犯過這樣的錯誤，導致其出口嚴重受挫。他們有先進的技術，但千方百計地想降低風險：銷售的同時配備電話裝置（這樣可以插入既有的舊系統）和電子控制板，但要安裝電子控制板就會迫使客戶撤除即使還非常好用的舊的設備系統。因此，對現有系統進行擴容或改進的客戶決定拆掉舊系統，直接采用最新的技術。

在制藥行業和教育界也存在同樣的錯誤。20年前，許多醫院看到在醫院之外診治病人的發展趨勢，紛紛在醫院內部設立外診病人醫療中心，然而這并沒取得成功，但私立的外科診所卻獲得了成功，因為其沒有設在醫院之內。

其次，還有如何構建新體制的問題。新體制必須和舊系統分開建立。嬰兒不應放在客廳，而應放在育嬰室護理。如果你把新觀念引入現有的運行部門——不管是神學院還是汽車制造車間——總是要先解決日常危機，然后才顧得上展望未來。因此，如果要在一個現有的運行機制下孕育出全新的體制，無疑是在延誤未來。新體制必須單獨建立，同時你還必須確保現有組織成員不能喪失憧憬新體制的激情，不然他們會成為敵視甚至導致新體制癱瘓的一股反對力量。

創新戰略

接下來你就需要一個創新的戰略——把創新服務導入市場的方式。成功的創新意味著找到了機會目標，但還需要有這樣一個人：一個容易被各方接受、歡迎新生事物并希望成功的人。與此同時，該人在組織內有崇高的聲譽、強大的影響力。這樣的話，如果他覺得新機會值得一搏，組織內其余的人就會認為，那一定是件值得做的事情。

總會有人問我：“如果你正在經營一家城市博物館，或一座大型公共圖書館，或一個社區救濟所或服務機構，你會在組織內部組建某種形式的精干的工作隊伍來從事研發或市場營銷嗎？會在組織內建立某種形式的工作團隊來評估組織創新的可能性嗎？”

我的回答是：可能會，也可能不會。可能會，是因為需要一些人來做這樣的工作，并有充裕的時間來做，但要明白這是一份艱難的工作。可能不會，是因為如果單獨做計劃，最后可能會忽略細微但重要的環節。讓我來舉一個非常簡單的例子：一家大型博物館的管理人員決定從舊館搬遷到現代化的新館，舊館收藏著各類藝術品，但人們卻無法參觀，而新館則設計成類似教育性的社區。他們組建一個單獨的計劃小組，要做的是規劃展覽和宣傳等重要的工作，但由于計劃工作與日常運作相脫節，計劃人員忽略了幾個日常事務方面的細節：例如，他們疏忽了需要有一個大型的停車場；還有，如果300名四年級的大學生突然涌來參觀，就需要有充足的衛生間；當博物館開放時，你簡直無法想象那種嘈雜混亂的場面，但這是典型的常態。

如果先制訂生產作業計劃，等有了產品和服務再去推銷，可能會鑄成大錯，還會浪費數年的寶貴時間。銷售必須統籌兼顧作業計劃，這離不開運作人員。請不要忽略這樣一個事實：任何新生事物都需要那些真正相信它的人通過艱苦的工作去切實推行，而這樣的人才可不是能夠招之即來揮之即去的。

像丘吉爾這樣的曠世奇才可能是非常稀缺的，但幸運的是，另一類人才則十分普遍。他們是這樣一些人：如果形勢需要，就會說，這件事雖不在我的工作職責范圍之內，也不是我想做的，但這是工作所需的，于是卷起袖子投入工作。我認識一位私立大學的校長，他本來在有稅賦支持的州立大學任教。像通常那樣，私立大學董事會承諾由他們自己來籌措辦學資金，于是這位校長就被連哄帶騙地走馬上任。上任后，他大刀闊斧地推行教師聘任計劃和教育改革方案，搞得轟轟烈烈，然而有一天他愁眉不展地來到我這里說，必須得有人去籌集經費，不然在5年或10年之內這所學校就會無法生存下去。我告訴他：“您知道的，在大學里只有一個人能籌措資金，那就是校長。”然后他說：“恐怕您是對的。”這位校長就在學校里物色了一位非常能干的教師，在5年的時間里讓這位教師一直負責學校的日常工作，而校長自己則集中精力籌措經費。結果證明他在這方面非常能干，挽救了這所學校。

再來舉個例子。一家大型的農村電力合作組織，成立于20世紀30年代，當時美國農場還沒有電力供應，而現在誰都能夠得到電力供應。因此問題就產生了：現在該怎么辦？董事會和組織成員都強烈傾向于把組織出售給最近的一家大型電力公司。新任主管就職后，在了解了一下情況后認為：“是的，作為電力合作組織，我們已完成了使命，但作為社區發展組織，我們的使命才剛剛開始。現在我們面臨的是十分嚴峻的農業危機（當時是20世紀80年代初），需要有人來向農場成員提供和推廣各種基本的社會服務，而這只能通過渠道網絡系統來進行。”

這位主管改變了一切。雖然農產品價格依然低迷，農業也不景氣，但這個橫跨六縣的合作組織則是全美農村地區碩果僅存的幾個組織之一。我不能說現在它已經取得了完全的成功，但的確做得很好，因為他所采取的行動使人看到了希望和機會。這并沒有什么非同尋常的，這是卓有成效的危機領導能力。

如何選拔領導者

假如我在一個選拔委員會負責挑選某一非營利組織的領導者，有一列男女候選人可供選擇，什么是我所關注的呢？首先，我會看看這些人做過什么事情，有何專長。我所知道的絕大多數選拔委員會都過分關注候選人的弱點，我所聽到的絕大多數問題不是他擅長什么，而是認為此人并不十分善于和學生打交道，或是不具備什么素質。我們首先要尋求的是專長——一個人只能發揮專長——以及用其專長所做過的事情。

其次，我會評估組織的狀況，并思索一下，什么是組織面臨的重大而直接的挑戰——可能是籌集經費，可能是重建組織信心和士氣，也可能是重新定義組織使命，還可能是引進新技術。如果今天我要尋找的是一所大型醫院的院長，我會關注能夠把醫院的職能從醫療服務的提供者轉向管理醫療服務的提供者這樣一種人，這是因為越來越多的醫療服務將在醫院外進行。我會盡量把專長和組織的實際需求結合起來。

然后我會看看他是否具有所謂的品質或正直誠實的素質。領導者，特別是強有力的領導者，是要給大家樹立榜樣的。領導者是組織成員，特別是年輕人模仿的對象。許多年前，在我可能還不到20歲的時候，我師從一位非常聰明的老人，當時他已快80歲了，是一家大型國際性組織的領導，非常知人善任。我曾向他請教：“什么是您所看重的領導素質？”他回答：“我總在問自己，我是否愿意讓自己的兒子在那個人（領導者）手下工作？如果他成功了，那么年輕人都會效仿他。我希望自己的兒子去效仿他嗎？”我認為這就是最根本的問題。

我見過，而且我們都見過，即使在平庸者的領導下，許多企業和政府也能夠生存很長一段時間，但在非營利組織，領導能力的平庸則會立即暴露出來。一個顯著的差別是，非營利組織的成功與否不只有一條評價標準，而是有一系列的標準。對企業，可以把是否盈利當作評價領導能力的一條充足標準。短期而言，企業盈利狀況也許說明不了什么，但長期而言，盈利狀況則是一家企業領導能力的最終評判標準。對政府來說，領導能力的最終標準是能否獲得連任。但對非營利組織的管理者而言，就沒有這樣一條主導性的標準，你必須學會平衡和統籌兼顧，綜合考慮評價業績的一系列標準。

當然，非營利組織的主管也不能奢望只要處理好一個起主導作用的利益相關者就可以了。就上市公司而言，股東是最終的利益相關者；對政府來說，選民則起決定性作用。然而，我們再來看看學校當局、公共服務機構或教堂，有多個利益相關者——誰都可以一票否決，可誰都無法一錘定音。利益相關者的多元化可以從校董、信托人的多元化方面清楚地反映出來，他們喜歡密切地介入機構的運作。你可以說公立學校是政府的，但學校董事會卻并不像政府部門，它扮演的是利益相關者的角色，這就是導致學校監管困難重重的原因。正是從這個角度而言，學校實際上是公共服務機構，而非政府部門。

在非營利組織，你不能滿足于做得僅僅像個領導者就行了，還必須要做得非常出色。因為你的組織是獻身于一種崇高的理想，你期望作為領導者的人，應胸懷組織職能所賦予的偉大理念，應嚴肅認真地承擔起神圣的使命，但他們本身不能嚴肅刻板。任何以偉人自許的領導者將會毀了自己，也會毀了整個組織。

個人領導角色

非營利組織的新任領導者并沒有充足的進入角色的準備時間，也許只有一年左右的時間。為了在短期內迅速有效地進入角色，領導者所扮演的角色必須適合于組織使命及其價值觀。我們大家都在扮演各種角色——父母、教師和領導者等。要演好各自的角色，必須符合三個標準：首先，角色必須適合你自己的個性——要明白自己的個性是什么，沒有什么喜劇演員能夠演好哈姆雷特；其次，角色必須適應工作任務的要求；最后，角色必須符合各方的期望。

我曾聘請過一位才華橫溢的年輕教師，可他在大學授課時卻弄得一塌糊涂。在教大一新生時，他沒有樹立起權威形象，結果學生在課堂上起哄造反。他沒有明白，這些19歲的本科新生期望老師要有權威。

你得做兩件事情：提高組織成員的素質以及對他們提出新的要求。這些新要求可以通過分析或憑感覺來確定，或者兩者兼顧，這取決于你個人的行事風格。我覺得自己是個憑感覺行事的人，但我也見過一些完全依靠書面分析并卓有成效的人，他們只要拿起削尖的鉛筆在紙上寫寫畫畫，結果就出來了。

確實沒有什么“領導特質”或“領導性格”之類的東西，當然，有些領導者是比其他人做得更好些。雖然我們講領導技巧可能是無法傳授的，但我們大多數人都能夠學會這些技巧。確實有些人學不會那些技巧，對他們來說領導技巧并不重要，或者他們喜歡充當跟隨者，但我們大多數人確實能夠學習并掌握領導技巧。

我認為最成功的領導者講話時似乎從來都不以“我”字當頭，這并不是因為他們刻意訓練自己不去說“我”字，而是在思考時，他們所想的不是小“我”，而是“我們”，是“團隊”。他們明白他們的職責是發揮團隊作用。他們勇于承擔責任，絕不刻意躲避，但成績則歸功于“我們”，對工作任務和團隊有一種高度的認同感（也許很多時候并沒有意識到這一點）。正是這種認同感建立起彼此的信任，才使工作任務得以圓滿順利地完成。

在莎士比亞的劇本《亨利五世》（Henry V）中，父王去世了，年輕的王子順利繼承了王位。福斯塔夫（Falstaff）是一位年邁而放浪形骸的騎士，在聲色犬馬的游樂場所，一直是王子身邊的開心伙伴。王子繼承王位后，有一次他還是口無遮攔地叫“親愛的哈爾王子”，結果新任國王策馬而過，對他理也不理。福斯塔夫的自尊受到嚴重的傷害，要知道，是他撫養王子長大成人的。這是因為老國王是位冷漠的不稱職的父親，只有與福斯塔夫這位形骸放浪的酒鬼在一起時，年輕的王子才找到些許人間溫暖。但亨利是有遠見卓識的人，現在是國王了，必須為自己設立不同的為人處世標準。作為領導者，必須要有遠見卓識，必須要有冠絕群倫的遠見卓識，因為領導者是要實現遠大抱負的。

還有一個例子。第一次世界大戰前夕，一位德國政治領袖預見到歐洲正在陷入一場人間浩劫，于是他義無反顧地力挽狂瀾。20世紀初，他出使倫敦，他本是位鴿派政治領袖，但卻出人意料地辭去了大使職務。因為新任英國國王愛德華七世是一位臭名昭彰的玩弄女性的浪蕩者，喜歡參加外交使團為其舉辦的男性社交聚會，在聚會中，倫敦最時髦的交際花都會爭先恐后地跟他眉來眼去，甚至寬衣解帶。這位大使聲稱，他不愿意早上對鏡修臉時在鏡子里看到的是一位皮條客。我并不認為他能夠阻止第一次世界大戰的發生，而且從政治角度而言，他所做的決定甚至可能是錯誤的。但是，我認為這是領導者必備的素質。領導者應該有預見能力，最好能夠不斷努力去培養這種能力。規則是：我不愿在早上對鏡修臉時在鏡子里看到一位皮條客。如果你確實看到了，那么你的組織成員也會看到。

“時勢造英雄”這句話有其深刻的內涵，但事實并非如此簡單。在天下太平時，溫斯頓·丘吉爾不可能建立卓越的功勛，他需要挑戰。對富蘭克林·羅斯福來說可能同樣如此，因為從本質上講他是個懶散的人。我認為，如果在20世紀20年代，羅斯福就不會是位杰出的總統，他的腎上腺激素不會被充分地激發出來。另外一方面，有些人在和平年代做得有聲有色，卻無法承擔風云突變帶來的重壓。但不管風云如何突變，組織都需要有人掌舵，重要的是領導者要有肩負重擔的基本能力。

我認為領導者第一種重要的基本能力是傾聽的意愿、能力和自律。傾聽并不是一種技能，只不過需要自律。任何人都有耳朵，需要的只是管緊嘴巴。第二種必要的能力是交流溝通的意愿，讓其他人能夠理解你的意思，這需要極強的耐心。我們在三歲學會交流溝通之后，在這方面就一直沒有很大的長進。你必須反復講給別人聽，并反復解釋你的意思。第三種重要能力是不要回避問題，比如說：“這件事沒有做好，讓我們重新再來，換種方法再做。”我們做事情不做則已，要做就要做得盡善盡美。我們絕不能避重就輕、跳過問題，這樣一種工作方式會在組織內產生自信的情緒。

第四種基本能力是個人服從工作需要的意愿，要認識到與工作相比，個人的一切都顯得無足輕重。領導者需要客觀和公正，要服從工作需要，而不能把自己看得與工作一樣重要。要以工作為重，公私分明。對領導者而言，最糟的事莫過于當他離開時，組織也轟然崩塌。當這種情況發生時，意味著領導者把組織榨干了，而沒有從事組織建設。他們也許是有能力的操作者，但他們沒有創立組織愿景。法國國王路易十四好像說過：“我就是國家。”18世紀初他去世后，曠日持久的法國大革命隨即爆發。

卓有成效的非營利組織的領導者能夠保持人格和個性的完整獨立，即使把一切都奉獻給組織，在他們離開后，工作仍要繼續下去。除了工作，他們還應該有自己的存在價值，不然他們工作奮斗就只是為提升個人價值了，而且還認為這會有助于促進組織理念的實現。如果這樣的話，他們就會變得一切以自我為中心而且自負自大。更為嚴重的是，他們會變得心胸狹窄、嫉賢妒能。這方面是丘吉爾最大的一個優點，恰恰也是羅斯福最大的一個缺點。丘吉爾在他90多歲的垂暮之年，還在不遺余力地推薦和提攜年輕政治家，這是真正卓越領導者的風范——不把年輕人的強勢視為威脅；羅斯福在晚年則對任何個性獨立、鋒芒外露者都加以壓制。

我并不希望任何人為組織鞠躬盡瘁，只要盡最大努力就可以了。吸引人們加盟組織的是高標準嚴要求，因為這會令人自尊和自豪，都想做出奉獻。我們分別考察一下學風好和學風差的學校，會發現在教學質量方面兩者其實并沒有什么差別，差別只不過在于學風好的學校期望學生能夠刻苦學習罷了。許多年前，我曾經對績效相差很大的男童子軍組織（Boy Scout Councils）進行過調查，發現績效優異的男童子軍組織期望志愿者、領隊等能夠努力工作。我所說的努力工作，并不僅僅是在周五晚上工作幾個小時而已。嚴格要求的男童子軍組織吸引了眾多的志愿者并能繼續吸引和留住這些男孩子。因此，以績效為中心的組織領導者應該確立高標準。

我所見過的絕大多數領導者既沒有天賦特質，也不是被誰塑造成的，而是自我成就的。我們需要太多的領導者，但不能僅僅依靠天降人才。一個的的確確既非天生，也非刻意培訓，而是通過自我奮斗成為卓越領導者的最佳例子是哈里·杜魯門（Harry Truman）。杜魯門完全沒有預料到自己會成為總統。作為一個普普通通的政治人物，他之所以被選為副總統，是因為他對羅斯福沒有構成威脅。但杜魯門不僅會說：“現在我是總統了，真是做夢都沒有想到啊！”他還會問：“什么是關鍵的工作任務？”他過去所有的從政經驗都是有關國內事務的，但不得不接受這樣一個事實，即他關鍵的工作任務在國外而非新政，這使包括羅斯福夫人在內的新政自由主義者感到十分失望。他強迫自己惡補有關外交事務的功課，然后把工作重心放在處理他認為關鍵的工作任務中，盡管這讓他痛苦不堪。

在某種程度上講，我們現在所了解的醫院是印第安納州埃文斯通的賈斯蒂娜修女（Sister Justina）所創建的。在20世紀三四十年代，她是一所十分偏僻并已被人遺忘的天主教醫院的院長（她教了我所有有關醫院的知識），是第一個全面系統地提出醫院病人管理體制的人。她對現行醫院體制做出了巨大貢獻，但在其有生之年并沒有為此得到人們特別是醫生的多少感謝，但她的確是位天生的領導者。她離群索居、生性羞澀、為人低調，只在愛爾蘭的一所學校受過一年的正規教育，她對此相當在意。但她做了項了不起的工作，而正是這樣的工作磨煉成就了一代又一代的領導者。他們都是自我奮斗成功的。

道格拉斯·麥克阿瑟（Douglas MacArthur）才華橫溢，大概是最后一位偉大的戰略家了，但這并非其最突出的優點。他建立了一支無與倫比的團隊，因為他把工作目標放在了第一位。他非常自負，高高在上，因為他認為其他人的智商都難望其項背。他在每次會議上都親自對下級軍官發表演說，在演說時不允許任何人干擾，這確實使他能夠建立起一支愿意與強大敵人拼死決戰并取得勝利的軍隊。我們從信件中可以清楚地看出，他的這種作風并非與生俱來。他總是強迫自己這樣去做，這并非他的天性，但卻是關鍵的工作任務，因此必須這樣去做。

湯姆·沃森爵士（Tom Watson, Sr.）是IBM的創始人，他本來是個以自我為中心、專橫跋扈的人——自高自大、脾氣暴躁。他迫使自己去建立一個團隊，一個能夠戰勝對手的團隊。有一次他解雇了一位我認為非常能干的員工，我問他為什么要這樣做，沃森告訴我：“他不愿意教我。我沒有做過技術工作，只做過銷售，但這是一家技術型公司，如果員工在技術方面不肯教我，我就無法領導他們。”正是那種使自己勝任工作的強烈意愿造就了領導者。

泰德·豪澤（Ted Houser）在20世紀50年代接管公司時，西爾斯-羅巴克（Sears Roebuck）已經取得了連續25年的輝煌。豪澤是位采購專家和統計學家，純粹是個與數字打交道的人。他審視了一下公司的處境，然后問：應該做些什么事情來使公司再創25年的成功？他得出的結論是需要管理人員。因此，他迫使自己領導西爾斯公司管理人員進行低調但十分有效的培訓工作。每位管理者，甚至最小商場的經理，都知道芝加哥總部的董事長正在密切地關注著他，并想知道他是否正在培訓員工。自20世紀50年代以來，西爾斯公司并沒有什么新的經營理念，但仍然連續保持了25年甚至30年的成功，直至20世紀80年代。這是因為公司擁有訓練有素的員工，這就是泰德·豪澤的成就。

平衡決策

領導者的一項重要工作任務是在長期與短期、全局與局部之間取得平衡。管理非營利組織需要雙槳劃獨木舟，如同要在專注宏偉藍圖與關照一位急需幫助的孤單年輕人這樣的情形下取得平衡一樣。我曾聽到一些醫院津津樂道于醫療統計數據，卻忘了去照顧好一位在急診室里抱著啼哭嬰兒的憂心如焚的母親。這樣的情況是很容易糾正的，只要在一線工作崗位做過幾天、幾個星期甚至一年，這樣的問題就會迎刃而解。與之相對的問題是拘泥于細枝末節，這是更難避免的。有效的領導者會通過其在相關協會和其他組織的工作經驗，從大處著手來解決這一難題。有一位大型社區服務組織非常出色的領導者——一家規模很大的童子軍組織的領導者，擔任了三個機構的董事，其中只有一個是社區服務組織——這是特意安排的，而且她還是市政府的咨詢委員會的委員，這種工作經驗使她能夠從宏觀的角度審視其所在組織面臨的同樣問題。

我也見過做得非常細致的領導者。一位與我共事多年的大學學院的院長，我覺得他非常成功，他一直堅持參加美國大學院長聯席會（American Council of Deans）。我問他：“保爾，你這么忙，為什么還要去參加這種會議？”他回答：“我日常所做的工作太具體了，我需要每月一次去看看美國大學學院真實的整體狀況。”這也是相當有效的方法。

我認為非營利組織的管理一直存在著平衡問題，前面所講的只不過是其中一方面而已。另外，我認為更難處理的是，資源集中于單一目標和分散于充分的多元化發展之間的平衡。如果集中資源，就可能取得最大的成果，但這也是十分危險的，不僅可能把資源集中在錯誤的目標上，而且還可能（用軍事術語來說）把側翼全部暴露出來了，因而就沒有多少回旋余地，其結果是可想而知的，所以你需要多元化發展，在某項工作最終會過時的情況下尤其需要如此。但多元化容易分散資源，導致一事無成。

更為重要的平衡，也是最難處理的，是過度謹慎畏縮和魯莽冒進之間的平衡。這最終可歸結為時機把握的技巧問題，而這正是實質性的問題。你知道有些性急的人總是希望立竿見影，蘿卜剛種下，恨不得拔出來看看生根了沒有；那些慢性子的人就絕不會把蘿卜拔出來看，因為他們確信蘿卜還沒有充分成熟。套用哲學術語來講，這就是所謂的“亞里士多德式謹慎”。在這兩者之間如何找到合適的平衡點呢？

處理魯莽冒進問題其實相當簡單。我也是個急性子的人，因此我告誡自己，如果希望用3個月把事情做完，就計劃用5個月來做，但我也見過本來3個月就應該做好的事情卻計劃用3年來做，如此巨大的差別就很難折中抵消了。在亞里士多德的所有方法中，第一條法則就是“了解自己”，了解什么是你的性格傾向。

我所見過的機構中，雖然毀于謹慎畏縮和魯莽冒進的都有，但更多的是毀于過度謹慎畏縮而非魯莽冒進。可能是我特別注意這個問題，因為我在管理整個機構時顯得過于謹慎，不敢承擔應該承擔的風險，特別是財務風險。另一方面，在20世紀50年代，我見過美國匹茲堡大學差點被一位才華橫溢的人毀掉，他就任后力圖在3年內將這所相當不錯的城市大學提升為世界級的研究機構。他認為只要有錢就能實現這一宏偉目標，然而結果是，他幾乎毀掉這所大學，匹茲堡大學因此元氣大傷，一蹶不振。我在博物館見過這樣的事情，在管弦交響樂團也見過，所以，必須在兩者之間取得平衡，我所能提供的唯一建議還是得了解你自己的性格傾向，然后設法抵制這種傾向。

在機會和風險之間也有平衡問題。首先應該問一下：如果決策失誤，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更為巨大的風險。非營利組織必須不斷地評估其財務風險是否太大，我能建議的就是這一點。我們來評估決策：能否挽回？具有什么風險？然后再問：我們能否承受得起風險？如果可以承受，即使決策失誤，損失也不會太大。最后要問：如果決策失誤，所引起的風險是否會毀掉組織？最具策略的方法是，承擔不起的風險就不要去承擔。最近我遇到了類似情況。我在一家博物館任董事，博物館讓我們就一個重大的收購方案進行決策，但所涉金額超出博物館的資金實力。我說：“豁出去了，干吧！這可是我們最后的一次機會。如果收購成功，我們將躋身世界級博物館之列。我們可以以某種方式來籌到這筆資金。”平衡決策是需要非營利組織的領導者做出的，不管是領取薪水的正式領導者，還是不領薪水的志愿者。

領導者的注意事項

最后，我們來闡述幾條領導者的主要注意事項。很多領導者都認為組織成員理應理解其所做的事情及原因，但事實并非如此。很多領導者都以為每個人都能夠明白他們所說的事情，但實際上大家都不明白，這是第一條注意事項。領導者通常是無法和下屬一起決策的，因為沒有充足的時間來一起討論。但成功的領導者會花一定的時間去交流溝通，他們會向下屬解釋，“這是我們所面臨的情況，這些是我們所預見和考慮的方案”。他們還會征詢下屬的意見。不然組織成員就會說：“難道這些高高在上的啞巴（領導者）什么都不知道嗎？他們為什么不考慮這個或那個問題？”但如果你能夠說“是的，我們考慮過這些問題，但還是覺得應該這么做”，組織成員就會理解，就會一起努力。他們可能會說本來不準備那樣做，但從大局考慮，他們不能各行其是。

第二條注意事項是領導者不能嫉賢妒能，這是在組織領導者中常見的人性弱點。當然，強者都是雄心勃勃的，但領導一群對你虎視眈眈的強者所冒的風險，遠比讓一群庸才伺候著要小得多。

第三條注意事項是不要挑選接班人。我們往往會傾向于挑選那些使我們想起自己年輕歲月的人來做接班人。首先，這純粹是幻覺；其次，讓與你一模一樣的人來接班，這樣的人往往是軟弱無能的。在軍事組織和天主教堂都有一條傳統規則：領導者不得挑選自己的接班人。可以征求其意見，但領導者沒有最終決策權。我見過許多企業的有關案例（但是非營利組織中更多），能干的領導者往往會挑選對自己俯首帖耳的副手來接班。如果你告訴他應該去做些什么，他就能做得非常好，但這并非領導者需要的獨立素質。可能部分由于感情投入，部分由于習慣，看起來十分完美的副手會被推舉到組織的最高職位上，然而整個組織可能因此遭殃。我最近一次見到這種情況是在一家全世界最大的社區福利基金組織。副手榮幸地被前任領導者挑選為接班人，這是因為前任領導者在副手還沒有走上領導崗位時就認識了他，認識一年后，覺得他非常像她，于是就讓他接了班。結果組織蒙受了巨大損失，不過他還算是能夠審時度勢，在自己和組織沒有被徹底毀掉之前辭職離任了。

第四條注意事項是，不要沽名釣譽，請勿苛責下屬。我認識一位非常能干的領導者，在一個非營利組織負責一項極具挑戰性的工作。他的校友遍布其他各個組織，但就是沒有在該組織服務的。這是因為當時他們在他手下工作時，他總是挑毛病，對校友既不提拔，也從不表揚，要知道領導者對下屬和同事是負有責任的。

上述幾條是領導者的注意事項。對領導者而言，我們已經反復強調過的最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只計較個人得失。

一切以工作為中心，領導者是為工作服務的。