第一章 首先確立使命 領導者角色

1 奉獻精神

非營利組織的存在給個人和社會帶來了深刻變化。我們首先要探討的是什么樣的組織使命是有用的，什么樣的組織使命是無用的，以及如何來定義使命。最終的檢驗標準不是辭藻華麗的使命陳述，而是正確恰當的行動。

非營利組織的管理者經常向我咨詢的一個問題是：什么是領導者素質？這個問題似乎假設可以在一所魅力學校里學會領導能力，同時也假設只要具備領導能力就足夠了，領導能力本身就是終極目標。然而這是一種誤導，一切以自我為中心的領導者會誤入歧途。重要的不是領導者的魅力，而是領導者的使命。因此，領導者的第一要務應該是思考并定義組織機構的使命。

確立具體的行動目標

舉一個簡單普通的例子。一家醫院急診室的使命陳述：我們的使命是為受病痛折磨的人提供保障——簡潔、清晰又直觀。美國女童子軍的使命陳述同樣簡潔明了：幫助少女成長為自豪、自信和自尊的年輕婦女。美國東海岸一所新教圣公會教堂確定了這樣一項使命：使耶穌成為教堂和主教的指南。美國救世軍（Salvation Army）的使命則是：使公民不再被社會所拋棄。英國拉格比公學的阿諾德校長——19世紀英國最偉大的教育家，創建了英國公學，把其使命定義為“使紳士告別野蠻狀態”。

我所鐘愛的其實并不是那些非營利組織的使命定義，而是一家企業的使命定義。使命定義徹底改變了西爾斯公司（Sears）的命運——使其從20世紀初的一家瀕臨破產、掙扎求存的郵購小公司，在短短的10年間奇跡般地成長為世界領先的零售業巨頭。西爾斯表示：“我們的使命是為見多識廣和反應敏捷的顧客效勞——首先是為美國農場主，然后是為所有美國家庭。”

幾乎每一家我所了解的醫院都眾口一詞：“我們的使命是保健。”然而，這是個錯誤的定義。醫院所做的其實并非保健，而是治病。我們通常采取不吸煙、不酗酒、晚上早點休息以及控制體重等措施進行保健，只有在生病時才上醫院看病。更糟糕的是在闡述了“我們的使命是保健”之后，沒有人告訴你他們將采取什么行動或措施來貫徹落實所陳述的使命。使命陳述必須是切實可行的，否則就只是良好的愿望而已。使命陳述必須著眼于組織機構確實計劃采取的行動，然后加以貫徹落實，使每個組織成員都能明確地表示：“這是我對組織目標的貢獻。”

許多年前，我有幸和一家大型醫院的主管進行座談，探討急診室的使命陳述。我們用了很長的時間才達成一個非常簡單（絕大多數人都認為）并且極其淺顯的陳述方式：急診室就是為受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好這一點，必須明確實際行動措施。使醫生和護士感到十分驚訝的是，一流急診室的職能僅僅是如此直白地告訴大多數就診者：只要就診者能夠一夜安睡，不需照料，就不會有什么問題。你也許會對此感到驚訝。實際上即使嬰兒患了流感，變得煩躁不安，也不是什么很嚴重的問題，因為有醫生和護士提供保障。

我們就這樣確定了使命，但它看起來實在是太淺顯了。然而，使之轉化成實際行動，則意味著前來就診的每一位患者在一分鐘內就能得到一位訓練有素的醫生或護士的接待。這就是使命的意義，這就是組織的目標！其余則是如何執行的問題了。一些患者被安排立即接受治療，一些患者被安排去接受檢查，還有另外一些患者則被告知：“不用擔心，服片阿司匹林，回去睡上一覺。如果沒有好轉，明天再來看醫生。”但首要目標是立即接待每位患者，因為這是為患者提供保障的唯一方式。

非營利組織管理者的任務是將組織的使命陳述轉化為明確具體的行動目標。組織使命可以是永恒的，至少應和我們所能預見的一樣久遠。只要人類存在，我們就是卑劣罪人；只要人類存在，就有飽受疾病煎熬的人們；只要人類存在，就有酗酒、吸毒及其他諸如此類的悲慘故事。（正因如此，為了減輕人類的原罪、病痛和私欲等諸如此類的問題）千百年以來我們建立了各式各樣的學校，想方設法將一點一滴的知識灌輸給才七歲的學齡兒童，盡管他們更喜歡的是出去游玩。

然而，目標可以是短暫的或者可以因使命的完成而進行大幅調整。100年前，結核病療養院還是19世紀最偉大的發明之一，但現在，至少在發達國家，它的使命已經完成了，因為我們已經掌握了如何使用抗生素來治療結核病。因此，非營利組織的管理者必須對目標及時進行審核、修正和系統的揚棄。使命是永恒的，并且可能是上帝指定的，而目標則是短暫的。

我們所犯的一個最普遍的錯誤，是把使命陳述弄成一鍋良好愿望的大雜燴，而實際上，使命陳述必須簡潔明了。這就意味著，要增加新的任務，你就得放下原先的任務，因為你只能做有限的事情。看看目前我們一些學院的所作所為吧，把使命陳述弄得混雜不堪——我們正在設法做50件不同的事情，但實際上卻做不了這么多，這樣的使命陳述毫無意義。正統派基督教學院恰恰以其非常精練的使命陳述吸引了許多年輕人，我們可能會認為這種使命陳述實在是太狹隘了，但它卻是清晰明確的，它使學生容易理解，也使教師了然于胸，還使學院當局能夠明確地聲明：我們不打算教授會計學。

雖然有得必有失，但你也必須仔細考慮我們所能夠完成的哪幾件事情是最重要的，哪幾件事情的作用不大或不再重要。100年前，醫院對社會所做的最大貢獻是婦產科，盡管大眾過了很長時間才接受它。當時在新興城市，由于容易感染和接生員沒有經過嚴格系統的培訓，在家分娩被認為是相當危險的。而現在我可以說，并非每家醫院都開設婦產科，事實上也確實有很多醫院根本就沒有婦產科。部分原因在于現在已經可以相當精確地預測分娩情況，分娩已經十分安全；除此之外，如果確實有問題而且問題十分嚴重的話，就需要集中醫療資源才能解決問題，而郊區醫院可能沒有足夠的醫療資源進行良好診治。因此，目前這些醫院雖然并沒有放棄婦產科，但也會逐步放棄。另外，五六十年前，在精神藥物問世之前，醫院對精神疾病的治療往往感到力不從心，而現在，大多數精神病患者或潛在患者都能在社區醫院得到診治，對于諸如抑郁癥類的患者只需在醫院做短期治療就可以康復。因此，社區醫院就能治療大多數的精神疾病。

因此，雖然醫院時時刻刻都在關注尖端科技的最新發展動態，尋找所在社區的各種各樣的發展機會，但醫院不會去嘗試銷售鞋類商品，也不打算大肆介入教育系統，醫院要做的是治病救人。然而，醫院特定的目標可能會調整變化，其首要的業務可能會變成次要的甚至無關緊要的。你必須時刻關注事態的變化發展，否則很快會被淘汰。

成功使命的三要素

現在，讓我們來探討一下優勢和績效方面的問題。首先需要確定所做的事情是否正確，然后再精益求精。每個組織并不是萬能的，如果行動與組織的價值觀背道而馳，就會一事無成。在20世紀60年代，整個學術界一窩蜂地去研究城市問題，結果是大家都無法勝任。這是因為學術界的價值觀并不適用于政治問題，這些學者也不諳權術。與此同時，醫院也在爭相開展所謂的保健教育。例如，糖尿病之類的患者前來接受治療，在他們康復出院之前，醫院教育他們如何控制飲食和應對壓力等，期望患者不再復發，但這并沒什么效果。保健教育并非醫院專長，醫院也并不精通疾病預防之道，醫院所擅長的是治療已經產生的疾病。

首先，向外尋求機會和社會需求。基于所擁有的有限資源——不僅包括人力和資金，還包括競爭力——我們在哪些方面能夠真正地形成獨到之處，真正地創立行業新標準？組織只有通過踏實做事并做好事情，才能創建一個嶄新的行業績效標準。

其次，什么是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感情色彩的，我從來沒見過一個組織的成員缺乏奉獻精神還能做好事情。

我們都知道伊澤爾（Easel）汽車的故事。每個人都認為伊澤爾汽車之所以失敗，是因為福特汽車公司沒有做好“功課”，但事實上這是一款具有最佳的設計、最出色的研發并且在其他任何方面都是最好的汽車，只有一點除外：在福特汽車公司沒有人相信它會成功。它是經過精心設計的，但也僅僅是基于研發的設計，而非基于奉獻精神的設計。正因如此，一旦有了一點小小的問題，就沒有什么人支持這款新型汽車。在此我無意說它本來是可以成功的，但如果沒有員工的奉獻精神，它絕不可能成功。

因此首先要問的是，我們所面臨的機會和需求是什么？然后要問的是，這些機會和需求是否適合我們？我們的行動措施是否合適？我們是否具有競爭力？機會和需求是否與我們自身的優勢相匹配？我們是否確實相信這些原則？這些原則不僅適用于制造業，也適用于服務業。

因此，成功的使命需要具備三要素：機會、競爭力和奉獻精神。請相信我，任何使命陳述必須全面地反映此三要素，否則就無法達成最終的目標、最終的愿望以及通過最后的檢驗，也就無法調動組織的人力資源來做好正確的事情。