二 薪酬差異研究的意義、現狀和爭議

（一）薪酬差異管理是人力資源管理的核心問題

大量案例表明，企業人力資源管理的核心問題是薪酬差異管理。

（1）2004年12月8日，A集團宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業務，之后面臨的最大問題是，如何平衡從事一般工作的原IBM員工的高薪與A集團從事高層管理工作的員工的低薪。如果維持高工資，IBM PC的虧損局面將無法扭轉；如果降薪，又面臨著人員大規模流失的被動局面。企業人力資源管理受到了嚴峻的挑戰！

（2）2004年3月，在秘魯的中國B公司發生了工人罷工事件。B公司出于與當地工會組織搞好關系的良好愿望，邀請他們到北京參觀訪問。這些工會領導人返回秘魯，提出要按照中國企業的標準給秘方員工增加福利。B公司迫于罷工的壓力，同企業工會組織簽訂了多達35項的福利協議，B公司遭受的直接經濟損失高達351萬美元。

（3）C公司是武漢市一家以生產綠色食品為主的中型民營企業。C公司對銷售人員采用基本工資加業務提成的薪酬模式，其基本工資根據銷售人員的學歷進行了等級設計：①剛畢業的、學習市場營銷專業的大專生，基本月薪800元；②有相關工作經驗、非市場營銷專業的大專學歷銷售人員，基本月薪800元；③有一定工作經驗、中專學歷的銷售人員，基本月薪500元。C公司整體業績較好，管理層和員工的關系也很好，但令人費解的是，銷售人員跳槽現象時有發生，跳槽人員中有剛招進來的新人也有公司的銷售“元老”。很多本來銷售業績很好的銷售人員說走就走，很多銷售計劃因人員的流動而被擱淺或被迫中斷。公司根據對跳槽人員的回訪發現，跳槽的原因是銷售人員對學歷薪酬差異不滿意。

（4）D企業為充分調動技術人才的積極性和創造性，曾采取提高獎金系數的辦法，但激勵效果只維持了幾個月。后來，總經理王某在一次外出考察中，發現某企業聘任技術專家的做法很好?；貋砗蟊闶谝庥嘘P職能部門籌劃，建立了本企業技術專家聘任制度，根據崗位特點給予不同標準的專家津貼。專家制度實施初期，極大地激發了專家們的積極性和責任感，但同時也引起了其他員工的強烈不滿，這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際更為激化，此時企業的外部環境迅速惡化，企業不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術專家的考核，最終考評只是簡單地走個過場。又過了一段時間，企業的決策層發現，無論是技術專家還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他員工則理直氣壯地認為，既然專家們享受高薪，就應該付出更多的勞動，自己多勞也不能多得，只要把分內之事干好就行，何必多管其他事情。

（5）E公司地處南京市珠江路電子一條街，從事計算機銷售、系統集成、軟件開發等業務，員工主要由軟件開發人員、系統集成項目人員、營銷人員和行政、財務人員組成。在創業之初，各類人員的薪酬定位處在當地同行薪酬區的下限，員工往往工作半年左右就離職，1999年秋，當公司承接大批新型通信軟件產品訂單時，因嚴重缺乏一批軟件開發人員，不得不到人才市場突擊招人。2000年下半年，公司經營形勢一片大好，為了“盡快網羅業內一流人才，抓住有利時機迅速發展壯大公司”，E公司決定以領先于當地同類企業的薪酬水平來調整公司的薪酬方案。實行新的薪酬標準后，離職率降至8%以下，員工素質和結構大為改善。然而，這一策略在實行一段時間后，又出現新的棘手問題，由于員工的起薪水平高，現金支付量大，公司設置的加薪頻率和幅度較小，同崗位人員的薪酬水平差別不大，上升的空間小。隨著時間的推移，其他公司的員工薪酬水平不斷增長，逐漸趕上E公司的薪酬水平，一些骨干人才的離職傾向又開始抬頭。

（6）L公司是國有企業A集團下屬的一個分公司，主要從事高科技電子產品的研發與生產。L公司是由A集團原來的子公司V與子公司J組建而成，組建時員工主要來自于V公司和J公司，為了發展需要，公司同時還從人才市場招聘了一部分員工。

公司運營后，來自V公司的員工c的工資依然按照V公司原來的薪酬標準發放，來自J公司的員工d的工資仍然按照J公司原來的薪酬標準發放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發放工資。L公司的薪酬均以月固定工資的形式發放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔任的工作任務都是電路設計與研發，然而員工e的工資卻遠高于c，而c又略高于d。

由于L公司生產的產品處于國內領先水平，A集團對其非常重視。在L公司成立之初，L公司總經理（兼任集團副總裁）就曾向員工許諾，公司盈利后將逐步提高員工的薪酬待遇。L公司員工的積極性因此非常高漲，在較短的時間內完成了多個研發項目，并順利通過評審。產品投放到市場后，L公司逐漸開始盈利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，L公司的總經理只是在年末以非公開的形式發放了年終獎。

此后，公司里關于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都知道了彼此工資和年終獎的數額。在L公司開始盈利后的第一年（公司成立后第三年），公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現象也不斷增加，生產率隨之大幅下降。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產品已極大地威脅到了L公司的市場地位。

（7）白某是一家中日合資企業的銷售員。剛進公司時，他對這個崗位是挺滿意的，不僅薪酬高，而且最令他喜歡的是這個公司給銷售員發的是固定薪酬，而不是采用傭金制。因為他擔心自己沒受過這方面的專業培訓，比不過別人，若拿傭金比別人少多了會丟臉。剛上崗的頭兩年，小白雖然兢兢業業，但銷售成績一般，可是隨著他對業務的逐漸熟練，跟零售商客戶彼此間熟悉了，他的銷售額漸漸上升。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可是到了9月初他就完成了全年銷售定額。10月中旬，日方銷售經理通知他去匯報工作。匯報結束后，經理對他說：“公司要有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”經理的話無疑是肯定了他的優秀業績。今年，公司又把他的定額提高了25%，盡管一開始不如去年順利，但他仍一馬當先，業績比預計得要好。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發行公司通信之類的小報，讓人人都知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。而自己公司從不告訴大家誰干得好誰干得壞，也沒有獎勵。小白心里特別惱火。其實，在剛開始業績不好時，他并不關心這個問題，但現在他開始覺得公司對銷售員實行固定薪酬制是不公平的，一家合資企業怎么也搞“大鍋飯”，應該按勞付酬。小白主動向經理談了他的想法，建議改成傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料經理說這是既定的政策，母公司一貫如此，還說這是本公司的文化特色，拒絕了他的建議。不久，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他被挖到另一家競爭對手那兒去了。

（8）1990年，年產120萬噸原煤的中型礦井山花礦獲得了衛生和安全的雙豐收，在安全生產方面，該礦100萬噸原煤生產死亡率降低到了2%以下，一舉躋身于同行業的先進行列。上級主管部門為此撥了15萬元獎金，獎勵該礦在安全生產中做出貢獻的廣大干部和職工。山花礦有職工5136人，其中管理干部458人，占全礦職工的8.9%。為了合理分配這15萬元獎金，該礦召開了一次“分配安全獎”會議。袁礦長召集了下屬的五位副礦長、薪酬科長、財務科長、人事科長和有關科室的領導開會。袁礦長首先表明了自己的看法，提出獎金分配應該大家都有份，但不能搞平均主義，王科長介紹了具體的分配方案：“主要分五個檔次，礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理人員200元，工人一律5元。”

管生產的馮副礦長認為工人只有5元太少了，而且大家都一樣，沒有拉開檔次。具體主管安全的安檢科陳科長，覺得自己比其他科長責任大，卻與其他科長拿一個檔次，太不公平了。于是發言說：“要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，每一次都要親自到事故現場。但有些人一年沒下幾天井，與安全工作根本不沾邊兒，獎金一樣多，這公平嗎？所以我建議多拉一個檔次。”陳科長的這番話像顆炸彈把會議氣氛搞亂了，大家站在自己的立場針鋒相對地說開了。袁礦長最后決定維持原分配方案，認為多拉一個檔次，就多一層意見，對安全科陳科長，可以在其他方面進行彌補。

獎金發下去幾天后，全礦倒顯得風平浪靜，但沒過幾天，礦里安全事故就接連不斷地發生了。先是運輸區運轉隊的人車跳軌，接著三采區割煤機電機被燒，隨后就是開拓區冒頂，工人受傷。袁礦長親自組織了調查，但大家互相推責，最后終于說出了真心話：“我們拿的安全獎少，沒那份安全責任感，干部拿的獎金多，讓他們來干吧！”還有個工人說：“我受傷，就是為了不讓干部拿安全獎?！币欢螘r間里，礦上的安全事故仍然在發生，雖然礦里采取了一些措施，進行了多方面的調整工作，總算把安全事故壓了下去，但礦局各區隊從前那種人人講安全，個個守操作規程的景象再也看不到了。

（9）Z電子集團公司曾經取得過輝煌的經營業績，原是國內四大品牌之一，其主導產品彩電在國內曾處于領先地位，然而，在日趨白熱化的市場競爭中，Z集團市場份額年年下滑。企業高層決定聘請專業咨詢公司進行診斷。

咨詢小組對企業內部的員工滿意度調查顯示，各部門間對薪酬的滿意度存在很大的不平衡性，特別是研發部門整體滿意度最低。企業人才流動性不是很大，但流失的往往是核心人才。例如，最近研發部門一位極有經驗的高級工程師就跳槽到一家競爭對手企業里去了。同時，小組在訪談中發現，有這種想法的人不在少數。同樣是高級工程師，雖然個人能力相差較大，但同樣都處在薪酬體系中的第30級，在薪酬分配上體現不出差別來。遇到項目也往往是少數尖子沖在前面，承擔了更多的項目，薪酬分配鞭打快牛的問題突出。企業薪酬體系是高度統一的，基本上都是50%基本工資、50%獎金，基本工資根據崗位制定。一般來說，部長級別基本工資為3500～4000元，經理級別為3000～3500元，如此等等。獎金平均按月發給員工，如果員工工作沒有什么大的失誤，就可以領取全部獎金。

咨詢專家認為，這些主要問題的根由在于：企業薪酬體系內部公平性有問題，沒有在不同職類、不同層級采用個性化設計，難以有效吸引和激勵人才；獎金發放只有形式上的約束功能，沒有績效上的激勵意義；薪酬體系的窄帶特征完全基于崗位，難以體現出研發人員所特有的能力特性。

（10）F制冷公司是一家合資公司。公司成立于1995年，是重要的中央空調和機房空調產品生產銷售廠商之一?，F有員工300余人，在全球有17個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資，但人員激增后，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣的做法帶有很大的個人色彩，更談不上公平性、公正性、對外的競爭性。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統設計。

管理咨詢公司顧問經過系統的分析診斷，就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在薪酬管理方面存在的主要問題有以下四個方面：一是薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同員工之間的薪酬差別基本上是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，這讓老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。四是需要建立統一的薪酬政策。

管理咨詢公司顧問認為，解決薪酬分配問題需要一系列步驟：首先，需要有工作說明書作為公司人力資源管理的基礎；其次，在工作說明書的基礎上，對該公司的職位等級進行評定；再次，公司應委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同性質公司的薪酬水平進行調查；最后，依據公司職級圖、薪資調查的數據、公司的業務狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設計。

經過雙方的緊密配合，該公司領導對最終形成的方案十分滿意，因為他們再也不用為每月發工資這件事頭疼了。薪酬分配政策的公平性也消除了員工之間的猜疑，激發了其工作熱情。

總之，在現實中有太多類似的案例，這些案例表明這樣的觀點：薪酬差異是影響人力資源管理、企業競爭優勢乃至企業生存與發展的關鍵性問題。眾多的案例足以說明：本書研究薪酬差異管理理論對企業管理實踐有重要的意義。

（二）管理學領域缺少研究薪酬差異理論的專著

管理學領域把保持企業內部薪酬的公平性和企業外部薪酬的競爭性視為薪酬設計的主要問題。

世界著名的薪酬管理專家米爾科維奇等，在《薪酬管理》一書中建立了薪酬管理模型。該模型認為，設計和管理薪酬制度的基本目標有三個：效率、公平和合法。公平是薪酬制度的基礎。公平的目標是試圖確保每一名員工獲得公平的薪酬。它強調在設計薪酬制度時，既能體現員工的貢獻（如給業績突出或經驗豐富、訓練有素的員工支付更高的薪酬），又能滿足雇員的需要（如支付公平薪酬，而且分配工作的程序公平）。為實現薪酬管理的三個目標，每個雇主都須研究四項薪酬戰略政策，包括：①內部一致性；②外部競爭性；③員工的貢獻；④薪酬體系管理。這些政策是建立薪酬制度的基石。內部一致性，是指組織內部不同員工之間薪酬的比較，確定內部薪酬差異。外部競爭性，是指雇主如何參照競爭對手的薪酬水平為自己的薪酬水平定位，確定企業和競爭對手的薪酬差異。在他的模型中，內部一致性被放在第一位。

索普（Thorpe, R.）和霍曼（Homan, G.）在《企業薪酬體系設計與實施》中認為，確保薪酬管理系統中的公平，是人力資源管理者的主要目標。薪酬應該不均等分發，例如，那些努力工作、擁有特殊技能或者肩負重任的人，應比他人獲得更多。有兩種途徑可以決定對不同員工的支付水平：第一種方法是先確定外部勞動力市場薪酬水平，然后根據市場水平支付組織中的個人；第二種方法是根據組織目標或某些工作價值進行支付。兩種方法都符合公平理論。

德斯勒（Dessler, G.）所著的暢銷教材《人力資源管理》一書認為，公平可能是決定工資率最重要的因素。存在兩種類型的公平：外部公平和內部公平。同其他組織的工資水平相比，支付的工資必須是優厚的，否則難以吸引和留住合格的雇員。同組織內其他人所得到的工資相比，應讓每位雇員認為他或她的工資是公平的。在實際操作中，當考慮到內部和外部公平的情況時，確定工資的過程包括以下幾個步驟：①就其他雇主為類似職位所支付的工資情況做一次薪水調查（確保外部公平）；②通過職位評價確定組織中每個職位的相對價值；③把類似的職位歸并為一個工資等級；④通過工資曲線確定每個工資等級的額度；⑤調整好每個工資等級中的級差。

李新建在《企業薪酬管理》中認為，企業薪酬結構的構建，要體現四個原則：①內部工作價值一致性的原則。所謂體現內部工作價值一致性，主要指企業應該清楚地了解每項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。②按個人能力付薪的原則。在薪酬結構的設計中，應該綜合考慮員工的各種能力，并在薪酬結構設計中予以體現，因為員工的能力差別決定了對企業貢獻的差別。③按貢獻付薪的原則。按照員工的貢獻付薪或按績效付薪最能體現公平付薪的原則。④外部競爭性的原則。企業在構建薪酬結構的過程中，對一些關鍵職位和核心員工的薪酬設計，必須參考勞動力市場工資率的變化，即在體現內部公平性的同時兼顧外部的競爭性。

孫劍平在《薪酬管理——經濟學與管理學視覺的耦合分析》中指出，公平原則是薪酬設計的基本原則，即薪酬管理主體進行薪酬設計的基本理念。由于公平原則是薪酬設計的基本原則或基本理念，在薪酬管理過程中具有影響薪酬管理者行為的深層次導向作用，所以薪酬管理者在把握薪酬設計基本原則上的偏差，將對薪酬管理的科學性產生廣泛的消極影響。薪酬設計的利害相等原則，可以被看作是薪酬設計公平原則的派生性原則，按勞分配原則可以被看作是利害相等原則的派生性原則。企業在設計薪酬時考慮的公平性，應具體地表現在以下幾個方面：第一，諸要素之間資源配置的公平性；第二，同一等級的人力資源所有者所得的薪酬具有公平性；第三，企業內不同等級的人力資源所有者的薪酬具有公平性。

楊劍、白云等在《激勵導向的薪酬設計》中指出，薪酬管理需要做到相對公平，即外部公平（通過薪金調查）、內部公平（通過工作評價）、個別公平（通過績效調薪）。本書旨在建立科學的薪酬構架和績效調薪矩陣，完成以激勵為導向的相對公平的薪酬考評作業。

薪酬咨詢專家冉斌在《薪酬設計與管理》中認為，公平是薪酬系統的基礎，只有在員工認為薪酬系統是公平的前提下，才可能產生對企業的認同感和滿意度，才可能產生薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬系統首要考慮的一個重要原則，因為這既是一個心理原則，也是一個感受原則。

李嚴鋒、麥凱在《薪酬管理》一書中認為，薪酬管理的一項基本原則是反對平均主義。實踐中，一般是將勞動者所提供的勞動分解成勞動質量和勞動數量。勞動質量是以勞動的熟練度、復雜度、繁重度、精確度和責任大小作為衡量的依據；勞動數量則以勞動時間或勞動產量作為衡量依據。在同一勞動時間（產量）里，勞動質量越高，其勞動量就越大；反之就越小。同一勞動質量的勞動，勞動時間（產量）越多，勞動量就越大；反之就越小。復雜勞動的勞動質量和勞動數量大于簡單勞動。因此其勞動量也就倍加于簡單勞動量。因此，按勞付酬也可以表述為按勞動質量與勞動數量付酬，多勞多得報酬，少勞少得報酬。按勞付酬的分配方式承認勞動差別，要求報酬差別與勞動差別基本相適應。平均主義卻不承認勞動差別與報酬差別，人為地否認勞動效率與物質利益的聯系，要求個人之間不分勞動能力高低、勞動貢獻大小，均應支付同等報酬；企業之間不分經濟效益好壞一律支付同樣的勞動報酬水平。結果這樣挫傷了勞動者的積極性和上進心，阻礙了經濟的發展，所以，必須杜絕平均主義。平均主義的表現形式很多，最常見的是不分工作好壞、貢獻大小，一律按員工所任職務（崗位、工種）或技術（業務）等級的薪酬標準支付基本薪酬和平分獎金。再有就是人為地縮小薪酬差別，以我國人口眾多需要解決就業問題為借口，一個人的飯（指工作和薪酬）三個人吃（指工作和領薪酬），主張薪酬大體平均略有差別。這兩種現象都危害甚大，尤其后者隱患更大，必須杜絕。當然也不能因為反對各式各樣的平均主義，而忽視分配不公或擴大差別。它同樣是違背按勞分配原則，不是真正地按勞付酬。

王長城在《薪酬構架原理與技術》一書中認為，根據行為科學理論，人們總是不斷地以自己為組織付出的代價，從組織得到的報酬來與他人相比較。如果他得到的報酬，包括物質方面的薪酬、津貼、獎金、福利等，以及精神方面的社會地位、受人尊重的程度等，與他自己付出的代價，包括他支出的體力、腦力、為學習和成長付出的費用（潛在勞動）及產出（物化勞動）相比低于他人，就會產生一系列消極行為，如怠工、辭職、攻擊他人等。因此薪酬分配一定要全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求。

陳思明在《現代薪酬管理學》中認為，效率與公平是人類社會追求的美好理想，是經濟理論研究與經濟活動實踐的核心，也是薪酬分配的終極目標。然而，效率與公平又是相互矛盾、相互統一、互為因果的。事實上，沒有效率就不會有真正的公平，而分配不公又必然嚴重阻礙效率提高。按勞分配是社會主義個人收入分配的基本原則，在工資分配中貫徹按勞分配，要求以勞動作為支付報酬的基本依據，多勞多得，少勞少得，不勞不得。在社會主義市場經濟中，作為分配依據的勞動，只能是符合社會必要勞動時間規定并通過交換實現其價值的有效勞動。根據行為科學理論，雇員會對自己為組織的付出與從組織所得的報酬同他人做比較，若比較后雇員認為自己受到了不公平的待遇，就會采取怠工、辭職等消極行為，給組織帶來不良后果。所以，組織在薪酬管理中必須把公平性作為基本宗旨和原則，堅持按勞分配，依據員工付出的有效勞動給予合理報酬；堅持同工同酬，同樣的崗位、同樣的勞動消耗應獲同樣的工資報酬，不允許存在性別、民族、種族、出身、年齡的歧視。行業、企業之間同工不同酬的現象在現階段是無法消除的，但政府應采取必要的宏觀調控手段，縮小不合理的收入分配差距。

張麗華、王蘊在《薪酬管理》一書中認為，薪酬管理對于任何一個企業來說都是一個比較棘手的問題，這主要是因為企業的薪酬要想實現對員工的激勵功能，達到實現企業目標的最終目的，必須保證薪酬管理體系的公平性、有效性和合法性。所謂公平性是指員工對于企業薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及員工與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似崗位上的人的薪酬水平之間的對比結果。

陳全明在《薪酬管理》一書中認為，公平性是薪酬管理要達到的首要目標?！案梢惶旃降墓ぷ鞯靡惶旃降男匠辍?，已成為老生常談。在公平的研究方面，許多理論都有如下看法：首先，都認為雇員的公平感表現在他們的工作貢獻與回報是平等的；其次，都認為雇員是在將自己的投入（技能、教育、努力等）和結果（薪酬、晉升、工作地位等）與同事的投入和結果比較后，才決定所得到的回報——薪酬是否公平；最后，每種理解都認為，感到自己處在不公平情境中的雇員將會做出各種反應，力求減少不公平。為此，在薪酬管理中，應力求達到公平。

趙志泉在《薪酬管理》一書中認為，公平性是指員工對組織薪酬管理系統、管理過程、管理結果公正性的看法。因此，這里的公平既強調薪酬決策結果的公平，也強調薪酬決策程序的公平。根據美國心理學家亞當斯（J. Adams）的公平理論，報酬的公平比報酬的數量和種類更能激發員工的工作動機與行為。薪酬公平涉及員工對自己勞動所得的絕對值（實際收入）的看法，還涉及員工對其收入相對值（自己收入與他人收入的比例）的看法。因此，這里的薪酬公平包括三個維度：①個人公平，即員工的薪酬水平與其能力、績效匹配；②內部公平，即員工企業內部相同崗位的薪酬基本保持一致；③外部公平，即支付給員工的薪酬水平應與本地區、本行業或勞動力市場上從事等同或相似工作的其他組織的薪酬水平保持一致。公平性是薪酬制度的基礎。為實現薪酬公平目標，企業可以通過薪酬調查、崗位評價、績效評價等方法，保證薪酬與能力的匹配、同崗同酬和薪酬水平的外部公平。

金延平在《薪酬管理》一書中認為，薪酬差別，是指不同勞動者之間的薪酬在數量上的差異。隨著社會專業化分工的深入，不同勞動者工資也開始發生變化，特別是當專業化分工使生產力大大提高之后，勞動力帶來的邊際收益已經超過了最低生活標準，工資開始變得有所差別，這種差別具體反映在：①不同個人特征勞動者之間的薪酬水平不同，如不同年齡的勞動者之間薪酬不同、不同性別的勞動者之間薪酬不同、不同學歷的勞動者之間薪酬不同等；②不同工作性質的勞動者之間薪酬水平不同，如體力與腦力勞動者之間的薪酬不同、機關與企業的勞動者薪酬不同等；③不同群體的勞動者之間的薪酬水平不同，如不同企業的勞動者之間薪酬水平不同、不同行業的勞動者之間薪酬水平不同、不同地區的勞動者之間薪酬水平不同等。為解釋上述各種工資差別現象，薪酬差別理論應運而生。薪酬差別理論主要包括職業薪酬差別理論、經濟租金理論、人力資本差別理論。這三種代表性的理論分別從不同的角度，論述了勞動者之間產生薪酬差別的原因。

石偉在《薪酬管理》一書中認為，影響薪酬決策的戰略性因素主要包括：內部一致性、外部競爭性、激勵性與管理的可行性。內部一致性（又稱內部公平性），主要是指員工會比較自己所獲得的薪酬是否合適。他們會將自己的薪酬與同一組織中從事相同工作的其他員工、從事不同工作的其他員工進行對比。如果他認為相對于組織中的其他工作以及其他員工，自己的工作獲得了公平的報酬，他就會感到內部一致性。內部一致性強調的重點是根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小來支付報酬。所謂外部競爭性是指本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時更具競爭力。企業要想獲得有競爭力的優秀人才，必須要制訂出一套對人才有吸引力并在行業中具有競爭力的薪酬系統。激勵性主要是強調員工的報酬應與業績掛鉤，組織根據績效水平的高低來調整員工薪酬，區分從事相同工作具有相同能力但績效考核有差異的不同員工的報酬水平，充分體現激勵性。激勵性主要是通過績效考核體現，并依據考核結果來確定激勵方案的實現。

文躍然在《薪酬管理原理》一書中認為，公平不是絕對、單一的平等，即結果公平，而是具有豐富意義、與績效掛鉤的公平，即過程（機會）公平。首先，公平是企業之間的薪酬公平，又稱外部公平；其次，公平是企業內員工之間的薪酬公平，又稱內部公平；最后，公平是同種工作崗位上的薪酬公平，即個人公平。由于不同員工的績效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作崗位上的不同員工，所獲得的公平的報酬在數量上是有差異的。內部公平是和激勵原則相對應的。每個人的能力不同，對企業的貢獻也不同。如果貢獻大者和貢獻小者得到的報酬一樣，這種絕對的公平就是實質上的不公平。因此，激勵原則就是指根據員工的能力和貢獻大小，根據企業內部各類、各級職務的不同，企業的薪酬標準也要適當地拉開距離，防止“大鍋飯”之類的絕對平均化，充分利用薪酬的激勵效果，調動員工的工作積極性。

韓國元、劉小暢在《中小企業人力資源組織與管理》一書中認為，公平是企業報酬制度的基礎。通常，員工認為薪酬制度是公平的時候才會產生滿意感，報酬制度才能起到激勵作用。因此，公平是決定工資率最重要的因素，這里提出兩種類型的公平：外部公平和內部公平。所謂外部公平，就是指企業的薪酬標準或工資水平同其他公司相比要有競爭力，否則難以吸引和留住人才。所謂內部公平，是指與組織內部其他人員相比，應讓每位員工感到自己在付出勞動和獲得報酬的關系上是合理的。薪酬政策不僅要考慮到薪酬水平的外部競爭力和薪酬結構的內部一致性，還要研究在一個組織內部承擔相同工作或擁有相同技能水平的員工之間的薪酬關系問題。

周斌、汪勤在《薪酬管理：理論、實務、案例》一書中認為，在同一企業中從事相同工作的員工進行薪酬公平性的相互比較時，還會將薪酬與個人的績效、技能、能力、資歷等個人特征聯系起來，以考察這些因素引起的薪酬差異是否存在以及是否合理。尤其是績效薪酬的差異問題，在績效優秀、績效一般以及績效不良的員工之間應當有一個合理的薪酬差距。如果貢獻大者與貢獻小者得到的報酬一樣或相差不大，看似是公平的，但實質上是不公平的。一般而言，勞動成果最能反映員工的勞動情況，一些民營企業在薪酬分配上注重結果而不注重過程，是有一定道理的。員工薪酬的一部分應該與公司、部門或個人績效結合起來，充分體現績效文化，但在一些高科技企業，能力大小有時是決定薪酬差距更重要的個人因素。

綜上所述，幾乎每一本薪酬管理學圖書都強調公平性是建立薪酬制度的基石，但是這些圖書主要把薪酬公平性視為一種原則，或者通過案例歸納出其重要性，個別圖書用很少的字數提及薪酬差異管理理論但并沒有進行論述，在管理學領域至今仍缺乏專門探討薪酬差異管理原理的專著。

（三）學術界對薪酬差異問題的爭議

如前文綜述所示，雖然在管理學界缺乏研究薪酬差異理論的專著，但是存在眾多闡述或涉及薪酬差異理論的學術論文。這些論文研究薪酬時使用的相關理論有20多種，至今仍不能對薪酬差異的許多核心問題達成一致觀點，爭議很大。

有的文獻認為，薪酬水平越高，薪酬對雇員的激勵程度越大，但另有文獻認為，隨著薪酬水平的增長，雇員有降低努力程度的趨勢（Akerlof, 1984）；有的文獻認為增加薪酬差距能提高雇員的努力水平和公司績效（Lazear, Rosen, 1981; Rosen, 1986; Lazear, 2000），但另有文獻指出，公司的高績效需要高協調，增加薪酬差距不利于協調工作（Andrew D. Henderson, James W. Fredrickson, 2002）；有的文獻認為在小群體中，成員間的相互作用對團隊薪酬計劃的實施效果具有重要的積極作用（Nalbantian, Schotter, 2001），但另有文獻提出，同伴監督存在效率損失；有的文獻通過實證分析發現，高層管理者的薪酬與企業業績有相關性（Garen, 1994; Murphy, 1998; Ya Ting, 2003；堪新民、劉善敏，2003），但另一些文獻研究證實，高層管理者的薪酬與企業業績的相關性很小，很少有證據顯示其報酬的有效性（Pfeffer, 1998）。

產生爭議的一個重要原因是，相關論文在討論薪酬差異問題時，往往是基于某種學科理論體系。但是，薪酬差異管理具有復雜性，基于某種學科理論假設之上的薪酬理論，無法對薪酬差異做出切合實際的解釋。

薪酬管理的復雜性是由人和管理情景的復雜性決定的。

管理過程中的人具有復雜性。參加組織的人懷著不同的需要，不同的經理對股票所有權和股票優先權等激勵性薪酬做出的反應是不同的（Wm. Gerard Sanders, 2001）。參加組織的人對風險的偏好不同，薪酬的差距對其的激勵程度也不一樣（Lazear and Rosen, 1981; Rosen, 1986;Lazear, 2000）。同一個人的主導需要也會隨著時間、地點和環境的不斷變化而變化，組織的類型、組織的文化會直接影響到雇員對內部公平性、外部競爭性、薪酬等級、可變薪酬等的看法。由于人具有復雜性，薪酬設計并非是一種簡單的工作。

已有的實證研究證明，在不同的情景中，薪酬產生的效果不一樣。其效果有：①員工薪酬的效果。在所有者控制的公司，員工薪酬水平的變化與公司財務績效相關，但是，在管理者控制的公司，兩者不相關（Steve Werner, Henry L. Tost, Luis, 2005）；當個體的作業有較強的獨立性，工資的離散水平與績效正相關，當個人的作業是相互依賴的時候，薪酬分布應該集中（Jason D. Shaw, Nina Gupta, John E. Delery, 2002）。②經理薪酬的效果。只有在監控靈敏的公司，因收購而發生的公司收入與CEO的薪酬變化成相關性（Perer Wright, Mark Kroll, Detelin Elenkov, 2002）；如果銀行經理的決策自由度較高，經理薪酬與銀行業績有較高的相關度（MicheL L. Magnan, SyLylvie St-Onge, 1997）。③薪酬形式的效果。可變薪酬計劃的成功依賴于多種因素（Brown, 2002）；在處于戰略防御地位的公司，現金紅利分配計劃能產生較好的績效。相反，在處于戰略開拓地位的公司，股票激勵計劃能實現較好的績效（Nandini Rajagopalan, 1997）；在技術變遷速度很快或是技術外溢速度很快時，計件薪酬可能失去激勵作用（Carmichael, Macleod, 2000）。不同的公司處于不同的情境中，使薪酬問題具有復雜性。

對薪酬差異的設計，一方面應該與人的特性相匹配，另一方面應該與企業情景相匹配。某些學科理論往往假定了人的特性是固定的、企業的情景是一致的，只研究薪酬內部的局部問題或幾個要素之間的關系，所得出的結論不可能完全一致，其理論結論對具體實踐缺乏指導意義，無法消除爭議。