上篇 并購精要

第一章 并購重組核心要點及最新政策實務剖析

美國著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治·斯蒂格勒（George Stigler）曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的。”

企業成長擴張主要是內生式增長、外延式擴張兩大途徑，通過并購進行外延式擴張具有以下明顯優勢：

①擴大生產能力，消滅競爭對手，提高市場占有率和利潤率；

②速度快——速度就是生命；

③可以迅速獲取靠內部資源無法獲得的產品、技術、人才、上下游渠道等特殊資源；

④注意力經濟——市值提升；

⑤并購協同效應——研發、采購、生產、銷售、財務、管理、文化。

世界500強企業幾乎都是通過不斷的并購成長起來的，并購也必然成為中國企業快速成長的主要方式。

【案例：思科和紅杉的協同并購】

思科堪稱硅谷新經濟中的傳奇，過去20多年，其在互聯網領域創造了一個又一個奇跡，思科在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。反觀思科的成長，幾乎可以視為一部高科技行業并購史的縮影，而其并購成長模式離不開另一家公司：紅杉資本。

思科真正的強勢崛起，是在上市之后開始的。而并購重組正是它神話般崛起的基本路線，在2001年之前思科就進行了260起技術并購。在IT行業，技術創新日新月異、新團隊新公司層出不窮。思科的顧慮是：作為全球領先的網絡硬件公司，其最擔心的并不是朗訊、阿爾卡特、華為、新橋、貝爾、中興、北電等網絡設備公司的正面競爭，而是顛覆性網絡技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就可能會在一夜之間土崩瓦解。因此思科把地毯式掃描和并購這些新技術新公司作為自己的競爭戰略和成長路徑。

紅杉資本創始于1972年，是全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Pay Pal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的管理層。

思科由于上市公司的決策流程、保密性、風險承受、財務損益、公司治理等原因無法獨自完成調研和投資。而風險基金紅杉，則扮演起風投和孵化的角色，與思科形成戰略聯盟、結伴成長的關系。

思科和紅杉資本的戰略并購協作模式，形成了一個良性的“生態循環”，參與各方實現了共贏：

①思科將行業內的創新技術和人才，一個個地整合進來，企業神話般崛起，成為網絡技術領域的世界級企業，市值超過千億美元。思科股東從1990年至今所持有股票的價值得到了千倍的增長。

②紅杉的選擇項目和投資管理能力得到了業績的證明，資本市場持續地向紅杉供給資本，終成了VC大王，名震IT行業。

③新技術公司的創業者能夠獲得紅杉的資本助力，進一步提升了其創業和研發新技術的動力，最終將公司出售給思科后，實現了個人財富的提升，從而具備了持續創業的能力。