第三節 并購重組中如何規避人性的弱點

從前兩節的論述中，我們可以發現投資者和管理者的人性實實在在地影響著并購重組的決策。本節從并購方公司管理者的角度出發，總結在管理者的非理性行為下推動的并購重組可能存在的風險，并討論如何在并購決策中規避人性弱點。

一、管理者非理性行為下并購決策的風險分析

（一）非理性并購容易造成資本結構風險

并購是企業進行外延式擴張快速、有效的途徑。大規模的并購重組對并購方企業來說，可以直接獲得市場、特殊產業資源以及產業鏈整合能力，對并購方的意義不言而喻。公司管理者通常都抱有擴大自身事業規模的想法，在各種非理性的心理驅使下，很可能忽視公司本身是否具有足夠的并購能力，從而進行盲目的大規模并購重組，即使這個并購重組項目并不適合并購方未來的發展戰略。

然而，大規模并購重組并非簡單的兩個企業進行聯合。假設是對一家業務規模近似的并購目標進行并購重組，并購方通常只能通過兩個路徑融資：（1）用公司股份進行對價的支付，這樣會大幅降低公司實際控制人的股份占比，在資本市場活躍的今天，上市公司實際控制人更應注意控制權削弱的風險；（2）通過放大財務杠桿大幅舉債，債務是剛性的，但對象資產價值是隨著市場和經營情況而浮動的。如果后期并購目標無法產生足夠的現金流回報，對并購方來說財務壓力會越來越大。

（二）非理性并購容易導致行業集中投資和公司戰略分散的風險

企業并購的目標必然是向能夠獲得相對較高利潤的行業進行投資，從而獲得更加長遠的發展。在管理者非理性的驅使下，由于通過并購進入新行業速度更快、行業跨度更大，并購市場上容易出現在1～2年內大量公司通過并購或新設立進入同一行業，同一行業競爭者的數量急劇增加，直接的負面影響就是行業利潤直線下滑。同時，并購后在原業務和新業務的資源分配上相比并購前要更加緊張，從而導致新業務拖累并購主體原業務的現象發生。

我國許多上市公司為了獲得市場的認同和市值管理的需要，企圖通過并購的方式快速實現向高新技術行業的轉型，或是增加利潤增長點進行成功的多元化。但是結果往往是并購項目的盈利虛無縹緲，在消耗大量企業資源的同時，也喪失了本身在傳統產業上的優勢。

（三）非理性并購容易造成并購整合風險

并購是一個從戰略制定到并購整合的系統性工程，一項成功的并購一定包括后期的成功整合。非理性的并購容易在并購的前期——戰略制定階段缺少對并購目標及其所在行業的深入研究，從而誤導并購目標的整合決策，導致整合失敗的概率大大提升。

非理性并購決策下，并購方的管理者容易高估自己對被并購企業的管理能力，認為短時期內就可以實現企業的整合。然而，并購對象企業所面臨的戰略、組織、業務、財務、團隊人員、信息和企業文化等方面的整合，既需要時間和過程，又需要管理團隊有針對性地進行工作安排、信息反饋，進而進行整合決策。

二、并購重組中人性弱點的規避

王陽明有句名言：“破山中賊易，破心中賊難。”并購重組中參與者的對手恰恰就是參與者自身。

對于并購重組決策中規避人性弱點的方法總結：

1．并購決策者定期對以往的重大決策進行回顧和復盤，確定決策結果的成功和失敗原因，記錄相關文件。

2．并購決策者首先要對并購對象有充分的認知，在談判和盡調過程中逐漸實現并購雙方的信息對稱。

3．建議從并購起始就聘請專業的并購顧問和其他中介機構，做全面的戰略制定計劃，落實談判條款，保障參與者本身的利益，控制潛在風險。

4．建議并購后整合的同時進行評估監控，適時作出整合策略的調整。