5．濃重的“軍事化”色彩

每一個(gè)成功的企業(yè)背后總有成功的故事，每一個(gè)成功的人身上也總有著和其他人不一樣的閃光點(diǎn)。松下電器創(chuàng)始人、日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“企業(yè)即人?！币?yàn)槌錾怼⒈尘啊⑹芙逃龡l件、人生際遇等因素不可復(fù)制，所以，每一個(gè)人都是獨(dú)一無(wú)二的，每一個(gè)企業(yè)也都是獨(dú)一無(wú)二的。

不同于那些崇尚自由、簡(jiǎn)單、輕松的企業(yè)，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)雖然也充斥著濃濃的溫情，但內(nèi)部的管理非常嚴(yán)苛。王健林出身軍人世家，父親是一位參加過(guò)長(zhǎng)征的老紅軍，他本人也曾棄學(xué)從戎、投身軍旅，十八年的鐵血生涯不僅鑄就了他干練的性格，也鑄就了他骨子里對(duì)于紀(jì)律的執(zhí)著。

在萬(wàn)達(dá)，下級(jí)對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從乃是常態(tài)，令行禁止也是再正常不過(guò)的事情，各個(gè)職能部門(mén)和區(qū)域分公司不管對(duì)總部下達(dá)的命令理解不理解，接受不接受，都必須不折不扣、保質(zhì)保量地完成，容不得半點(diǎn)花活兒。完不成，可以，請(qǐng)出門(mén)，向右走，走之前，把辭職信交上來(lái)。

“不服從安排就解聘！”

王健林曾經(jīng)不止一次在公司內(nèi)部會(huì)議上這樣說(shuō)，因?yàn)椤安环拿睢倍蝗f(wàn)達(dá)開(kāi)除的高層管理不在少數(shù)，因?yàn)橥踅×值摹鞍缘馈睉嵍俺鲎摺钡木⒏缺冉允?，但王健林依舊我行我素。在他看來(lái)，兵貴精而不貴多，真正的“精兵”不僅要業(yè)務(wù)嫻熟、“戰(zhàn)斗能力”強(qiáng)，還要有一顆服從的心。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡桀驁不馴的“刺頭兒”，公司是一個(gè)集體，不是某個(gè)人的個(gè)人秀場(chǎng)，若是每個(gè)有才的人都想秀一秀，各自為政、不聽(tīng)指揮，那么等待這家公司的必然是敗亡。

王健林是這么想的，也是這么做的。當(dāng)然，“獨(dú)裁”并不意味著不講道理，王健林有時(shí)候是很“蠻橫”，早請(qǐng)示晚匯報(bào)的決策制度也讓崇尚自由的職業(yè)經(jīng)理人們反感，但他的“蠻橫”，有的時(shí)候卻很可愛(ài)。

他強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，要求集團(tuán)內(nèi)部所有的人都遵守制度，但從不無(wú)理取鬧。他作出的決策絕大多數(shù)時(shí)候也全部都是對(duì)集團(tuán)有利的，他數(shù)次“一意孤行”帶給萬(wàn)達(dá)的不是頹敗，而是難以想象的輝煌。

從1988年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立至今，29年的時(shí)間里，萬(wàn)達(dá)歷經(jīng)四次轉(zhuǎn)型，無(wú)論是當(dāng)年放緩住宅開(kāi)發(fā)的腳步轉(zhuǎn)行做商業(yè)地產(chǎn)，還是將集團(tuán)的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到文化旅游、O2O綜合業(yè)務(wù)，或者豪言要去地產(chǎn)化，向最純粹的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，其實(shí)都是王健林的“獨(dú)斷專(zhuān)行”。這樣的獨(dú)斷在其他任何一家“民主自由”的企業(yè)都是無(wú)法想象的，但在令行禁止、軍事化色彩濃厚的萬(wàn)達(dá)卻成了現(xiàn)實(shí)。也正是因?yàn)槿f(wàn)達(dá)沒(méi)有其他企業(yè)那么多的自由，那么多的掣肘，王健林的“獨(dú)裁”才鑄就了一段最美麗的商業(yè)傳奇。

BCG總裁漢斯·保羅·伯克納說(shuō)：“中國(guó)很多企業(yè)其實(shí)具有很好的戰(zhàn)略，但缺乏執(zhí)行，很多好的戰(zhàn)略并沒(méi)有付諸實(shí)施或?qū)嵤┎坏轿?。中?guó)企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略管理必須注意的三條原則是：要有優(yōu)秀的人才，要很努力地工作，并具有良好的紀(jì)律?！?/p>

王健林對(duì)此非常認(rèn)同。

“軍人”以服從命令為天職，在萬(wàn)達(dá)，每一個(gè)“軍人”對(duì)“將軍”的命令都會(huì)一絲不茍地完成，不摻雜一絲水分，哪怕這個(gè)命令無(wú)比荒謬。

2001年前后，王健林毅然帶著萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)候，許多人都對(duì)他的“胡鬧”嗤之以鼻，但習(xí)慣了半軍事化管理的萬(wàn)達(dá)人卻憋著滿肚子的委屈和不解不折不扣地執(zhí)行了命令，結(jié)果呢？看看今天遍布全國(guó)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)和萬(wàn)達(dá)城市綜合體，你就會(huì)明白，這樣的“胡鬧”又多么的可愛(ài)。試想，如果王健林當(dāng)年沒(méi)有“胡鬧”，或者萬(wàn)達(dá)上下對(duì)他陽(yáng)奉陰違，那么萬(wàn)達(dá)還會(huì)是今天的萬(wàn)達(dá)嗎？

當(dāng)然，任何制度都有利有弊，萬(wàn)達(dá)令行禁止的軍事化管理模式在保障超強(qiáng)執(zhí)行力的同時(shí)也等于把集團(tuán)的生死榮辱全都放在了王健林一個(gè)人的身上。若是哪一天，王健林一意孤行卻又決策失誤，萬(wàn)達(dá)可能會(huì)遭遇重大挫折。不過(guò)，就目前而言，王健林作出的任何重大決策對(duì)萬(wàn)達(dá)來(lái)說(shuō)都有益無(wú)害。

另外，除了令行禁止和集權(quán)之外，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的獎(jiǎng)懲也非常分明，就像軍隊(duì)中立了功授獎(jiǎng)授勛，犯了錯(cuò)受罰關(guān)禁閉一樣。在獎(jiǎng)勵(lì)方面，王健林從來(lái)都不吝嗇，只要員工表現(xiàn)好，所得的獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)高到讓同行業(yè)所有人都艷羨；同樣地，因?yàn)橛兄鬲?jiǎng)，所以懲罰也相當(dāng)嚴(yán)重。萬(wàn)達(dá)昆明項(xiàng)目的一個(gè)總經(jīng)理就因?yàn)闆](méi)有按照規(guī)定的時(shí)間交付項(xiàng)目而被辭退。而在當(dāng)時(shí)，拖工期基本上就是業(yè)界約定俗成的潛規(guī)則。

多年來(lái)，因?yàn)橥踅×值摹鞍缘馈?，因?yàn)闈夂竦能娛禄芾砩?，萬(wàn)達(dá)被業(yè)界詬病過(guò)不知道多少次，抨擊王健林的言論也甚囂塵上，但作為“受害者”的萬(wàn)達(dá)員工對(duì)王健林卻欽佩有加，沒(méi)有任何意見(jiàn)，也沒(méi)有任何怨言。

為什么？因?yàn)橥踅×謱?duì)自己的要求比對(duì)員工還要嚴(yán)苛，還要不近人情。他常說(shuō)：“如果我要求員工做到，那么我自己首先做到。”而在日常生活與工作中，他也的確說(shuō)到做到。

作為集團(tuán)公司的真正掌權(quán)人，王健林沒(méi)有安安逸逸地享受成功的果實(shí)，而是一如既往兢兢業(yè)業(yè)，每天早上七點(diǎn)二十之前到公司，晚上八點(diǎn)左右下班。不管做什么事情他都身先士卒、以身作則，每年他的假期只有五天，那就是過(guò)年。他是萬(wàn)達(dá)的絕對(duì)控股人，但萬(wàn)達(dá)不是家族企業(yè)。他的四個(gè)弟弟全都在老家本本分分地生活，做些小本買(mǎi)賣(mài)。妻子林寧也從不插手萬(wàn)達(dá)事務(wù)，哪怕是作為萬(wàn)達(dá)“繼承人”的王思聰也只不過(guò)在萬(wàn)達(dá)掛著一個(gè)董事的頭銜，而不參與任何決策。

在王健林看來(lái)，萬(wàn)達(dá)不是他王健林的萬(wàn)達(dá)，而是萬(wàn)達(dá)人的萬(wàn)達(dá)，若將來(lái)王思聰不適合接手萬(wàn)達(dá)，那么他會(huì)將萬(wàn)達(dá)交到合適的人手中，而不會(huì)重蹈王安電腦因家族式傳承而一夜分崩離析的悲劇。

“國(guó)際萬(wàn)達(dá)，百年企業(yè)”不僅是萬(wàn)達(dá)的文化核心，也是王健林的野心。他想實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)，想把萬(wàn)達(dá)打造成世界級(jí)的商業(yè)母艦，這一切的一切都要求萬(wàn)達(dá)繼往開(kāi)來(lái)，以蓬勃的姿態(tài)昂首前行。而要保證這一點(diǎn)，集權(quán)的管理體制不會(huì)變，軍事化的管理風(fēng)格也必不可少，無(wú)他，軍事化恰恰正是萬(wàn)達(dá)超級(jí)執(zhí)行力的有力保障之一。