4．高度垂直扁平化管理

一個企業，無論規模大小、資本多少、技術力量和人才儲備如何，想要做大做強，想要走上一條有序而寬敞的發展道路，就繞不開管理。

企業管理是什么呢？

美國國際農機商用公司董事長西洛斯·梅考克說：“管理是一種嚴肅的愛。”

通用電氣公司前總裁、著名勵志大師杰克·韋爾奇說：“管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規范化。”

因為受發展模式、涉入領域、市場條件、資本和人脈多寡等各方面的因素影響，不同的企業會根據各自不同的情況因企制宜采取適合自己的企業管理模式。聯想集團崇尚的是無微不至的人文關懷，阿里巴巴倡導的是一種自由輕松的文化氛圍，萬達集團則充斥著濃厚的軍事化色彩。

王健林出身行伍，雖然是新工商階層的代表，但他卻不是一個文人，也不是一個技術型、溫和型的領導。他更崇尚實干，崇尚令行禁止的風格。因此，他所領導下的萬達在管理方面也表現得硬朗剛性，采取的是高度垂直扁平化的管理模式。

高度垂直扁平化管理，顧名思義，就是高度垂直管理+高度扁平化管理。

垂直是一條豎線，扁平是一條橫線，高度垂直扁平化管理就是橫線和豎線交叉。這種管理模式并不是萬達原創，但將這種管理模式做得如此徹底的，在業界卻只有萬達一家。

先說扁平化。

萬達的管理層級很少，管理部門很精練，沒有一般公司那種部門層疊、職權混亂的狀況，基層生產單位想要干點兒什么事，絕不會遭遇“閻王好見，小鬼難纏”的尷尬。

具體說來，萬達一直效法沃爾瑪，采用的是“倒金字塔”式的集團組織架構。中央集權，各種決策幾乎全部都由總部做出，區域分公司的權力并不大，具體到每一個項目本身，項目經理的權力就更小了。

而在總部，按照管理層次，又分為專業委員會、系統總部和職能部門三個板塊。專業委員會是集團總部的決策機構，各系統總部則負責相應業務板塊的所有業務，職能部門則各司其職。

比如說，專業委員會中的投資決策委員會專門負責萬達集團的投資決策，商業規劃研究院則負責萬達各個項目的各種設計以及前期選址，招投標委員會則負責集團內所有項目的招投標決策工作。

再比如說，萬達系統總部中的商管總部，亦即商業管理公司，專門負責萬達的地產租賃及部分店鋪的招商；院線總部專門負責萬達影視院線的各種運營活動；百貨總部負責萬達百貨的各種運營管理；酒店總部負責萬達酒店的設計、建造、運營；項目中心負責萬達的系列項目規劃、設計、監管等。職能部門中的設計部、計劃部、質量監管部門都隸屬于項目中心。

在專業委員會和系統總部之下，就是萬達的各大職能部門，人力資源部、集團辦公室、成本控制部、發展部、商務部、投資部、安全監督及客戶服務部、財務部、商業地產研究部、法律事務部、企業文化部、黨委工作部、信息工程部、審計部等全都各司其職。

專業委員會、系統總部、職能部門之間并沒有相互隸屬的關系，是三條不同的管理橫線。除了有些部門的具體分管工作交由集團的副總裁之外，王健林和“三條橫線”上的人員算得上是“面對面”的“指導”工作了。因為中間經過的環節少，決策快，不會出現信息因為多次傳遞而失真的情況，因此，萬達的組織運轉效率一向是行業之最，執行力也為世界所驚嘆。

當然，這種管理模式有好處，自然也有不足，最大的不足就是很多時候王健林都得事必躬親，勞心勞力的事情太多。換句話說，這種模式對領導者的能力要求太高。

另外，除了高度精練的扁平化管理模式，萬達還崇尚垂直管理。

所謂垂直管理，說起來有些像是國外的三權分立、司法獨立，也有些像是國內銀行、煙草專賣、電力、石油、鐵路等系統的行政垂直。說白了，就是各個垂直部門在人、財、物等方面全都直接接受終極大BOSS的領導，其他的人，哪怕是副總裁、CEO也沒有權力插手。

成本控制部、財務部、審計部、投資部，都是萬達的垂直管理部門。因為BOSS只有一個，頭頂上沒有大大小小各種“公公婆婆”，這些部門被掣肘和影響的情況很少，作出的各種決策和規劃絕大部分也都公平公正、不帶任何私人利益色彩。只不過，集團大了，形形色色的各類人都有，試圖“以身試法”的肯定也會有。萬達的某位副總裁就曾經妄圖在成本核算方面造假謀取私利，最終卻東窗事發，不僅身敗名裂，更不得不面臨牢獄之災。

做企業不是玩過家家，管理中出現的任何紕漏都很有可能造成整艘商業航母的傾覆。古往今來，創業成功卻輸在管理上的企業家并不在少數，企業管理是一門博大的學問，王健林雖不是科班出身，但卻是不折不扣的管理高手。在萬達看似簡單的高度垂直扁平化管理模式背后隱藏的是大智慧、大襟懷、大成功。這一點，毋庸置疑！