5．要搞能用的制度

管子云：“有道之君，行治修制，先民服也。”

唐代大詩人白居易也說：“仁圣之本，在乎制度而已。”

制度是什么？通俗一點來講，制度就是要求大家共同遵守的辦事規程或者行動準則。比如，紅燈停，綠燈行；比如周一到周五上班、周末休息；比如用電要交電費、用水要交水費、用煤氣要交煤氣費、出國要辦簽證；等等，這些都是制度。

所謂無規矩不成方圓，沒有制度，整個社會也必然是一片亂象。一個國家不能單靠權威來治理，一個企業也不能依賴人情來維持運轉。鄧小平說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。制度問題不解決，思想作風問題也解決不了。”

概而言之，制度是其他一切工作正常進行的前提和保障，沒有之一。

任何一個強大而有序的國家必然有著強大而穩定的制度，任何一個強大而蓬勃的企業也必然有著其強大的制度根源。王健林很明白這一點，他一直都在說：“世界上沒有永遠的忠誠，要搞公司不靠忠誠靠制度。”29年了，在制度建設方面，萬達從來都不曾懈怠。

在王健林看來，制度不是墻上裝飾的鉆石畫，不是書房里被束之高閣的古籍孤本，做制度的初衷就是為了用，因此，既然要搞，那就得搞能用的制度。

萬達制度建設的第一彈是在1988年。那一年，王健林剛剛接手西崗住宅開發公司，因為經營狀況不好、公司里一片亂象，不僅秩序混亂，而且人浮于事，“裙帶”飄飄。為此，王健林在上任伊始就出重手開除了兩個倚老賣老、靠著裙帶關系爬上來的老司機，隨后又推出了《加強勞動管理的若干規定》，強力整肅公司的紀律和秩序，暮氣沉沉的西崗住宅開發公司在這些制度的刺激之下漸漸掃去陰霾，重新煥發生機，不到兩年就從“包袱企業”變成了大連市小有名氣的明星企業。

嘗到了制度帶來的“甜頭”，在制度建設的道路上萬達人自然更加得積極與坦率。從1988年至今，萬達涉入的領域越來越多，公司越做越大，龐大的業務體系、繁雜的組織結構帶來的自然是更加繁雜的制度。現在，萬達所有的制度合訂在一起字數能超過兩百萬，論厚度比牛津大詞典也不遑多讓。當然，制度這東西并不是內容越多越好，事實上，正如前文所說，少即是多。為了適應時代發展和公司發展的需要，萬達每兩年都會對制度進行一次修訂，修訂的幅度可大可小，字數也越修越少，但不管怎么說，不管是修訂之前還是修訂之后，萬達的制度都有一個特點，那就是——能用、好用！

2001年，王健林在一片質疑聲中帶著萬達走上了商業地產發展的快車道，2003年，萬達就有了自己的商業地產投資制度。這套制度對商業地產投資過程中的許多問題和操作流程，如土地、規劃、配套、稅費、地下等都作了具體的闡述和規定。哪怕是一個剛剛入職的地產新嫩，拿著這本制度手冊，也能輕輕松松地完成自己要完成的工作。

當然了，能完成并不代表著完成得好，照本宣科、生搬硬套也不是萬達人的作風。因此，不管是做什么項目，在項目立項之前，王健林肯定會派一些有經驗的“老人”帶著一些“新人”組隊到當地去作實際調查。調查的結果必須準確，所有的數據都必須是精準的數字，什么大概、也許、可能、應該，在調查報告中一律不能出現。

至于去調查什么，地產投資制度手冊上寫得明明白白：當地的土地多少錢一平方米？當地的人均工資是多少？要拿的地塊有沒有做到七通一平？征地有沒有困難？當地的征地補償標準是什么？被征用的土地周圍有多少商業業態？這些商業業態運營情況怎么樣？成本如何等，這些都要調查小組自己去了解。了解的方式不限，可以走訪，可以自己找關系，可以以萬達的名義和政府官員見面談談等，總之，無論用什么方法，只要這些方法光明正大，只要通過這些方法能拿到想要的資料，那就是勝利。

另外，除了商業地產投資制度，針對不同的部門、不同的組織架構、不同的業務，萬達內部還制訂了許多套相應的制度，如酒店管理制度、規劃設計制度、財務制度、成本管控制度、三級管控制度、審計制度、考核制度、獎懲制度等，這些制度核心統一又各有不同。不過要說其中最關鍵、最出彩的，那還得屬規劃設計制度。

不管在哪一家公司，規劃設計都是非常重要的工作，缺少了規劃，企業就像是盲人，做什么事情都會無所適從。王健林很清楚這一點，因此，萬達規劃部的地位一直比其他部門稍稍得高那么一些，為了做好規劃，萬達甚至建立了自己的規劃設計院。

在萬達，每一項工作都離不開規劃。在規劃設計制度中，對于萬達業務中會遇到的各種設計問題也作了詳細得不能再詳細的規定。比如按照規定，萬達酒店按照制度應分為A、B、C三個等級，每個等級都有自己的建筑標準和建筑設計體例。A級的酒店荷載多少、最大層數多少、內裝標準是什么、景觀設計標準是什么、成本控制在什么范圍內、外裝標準是什么；B級的酒店荷載多少、最大層數多少、內裝標準是什么、景觀設計標準是什么、成本控制在什么范圍內、外裝標準是什么；C級的酒店荷載多少、最大層數多少、內裝標準是什么、景觀設計標準是什么、成本控制在什么范圍內、外裝標準是什么。一切的一切都有詳細到小數點后好幾位的標準，不管是萬達自己建還是把項目發包出去，這個標準都必須被嚴格執行，差一點兒都不行。

還有，如果你去過萬達廣場，或者，你在萬達的任何一個項目停過車，那么你肯定會有一種感覺，那就是萬達的停車場特別敞亮特別舒服。為什么？這倒不是停車場中鑲金嵌銀了，而是停車場建得比較高。一般說來，不管是地上停車場還是地下停車場，標準的建筑等高應該是3.6米，但在萬達，這個標準硬生生被拔高了三分之一，變成了4.8米。高了1米多，要是感覺不敞亮那才是怪事。

對于萬達的停車場，王健林一直都非常自豪，在中歐商學院進行演講的時候還特意提到過，在他看來，停車場就是萬達制度建設中最經典的案例，因為4.8這個數據早在多年前就已經寫進了萬達的制度手冊。為什么？多建1米多，要“浪費”不少錢，就算萬達財大氣粗也不能這么“揮霍”吧？實際上，作為一個優秀的企業家，一個商人，王健林可精明著呢。多出來的這1.2米將來就是數不盡的停車位。想想吧，在五年后、十年后，土地日益緊張的時候，這些停車位能給萬達帶來多少利益？

企業逐利這是天性，能夠在今天賺明天的錢也從側面說明了王健林的戰略前瞻性眼光非常好。仔細翻一翻，這個4.8在萬達的制度手冊中已經白紙黑字地躺了很久了。萬達能想出來能制訂出來，別的企業卻不行。既然如此，被甩開也是理所當然的。

萬達集團是一艘巨大的商業母艦，5000多億的資產、11萬的員工怎么看怎么不可思議。作為集團的掌舵者，王健林承受了多少壓力、肩上背負了多少責任恐怕也只有他自己能說得清。

龐大的“企業機器”想要快速高效地運轉，想要“基業長青”，那就需要制度來維持。不會做？沒事，照貓畫虎總沒問題吧？在萬達，每一本制度手冊都相當于一本行動指南，每周該做什么、每天該做什么、什么時間應該完成什么事情、某件事情應該怎么做、做到什么程度、和誰一起去做，手冊里都寫著呢。只要員工規規矩矩地按照制度執行，那么項目的進展、業務的開拓就不會有什么大問題。

還是那句話，制度是其他一切工作正常進行的前提和保障，制度是萬達超強執行力能夠長青的土壤。在萬達，做制度的初衷就是用，既然要搞制度，那就得搞能用的制度、好用的制度，一切形而上學的花架子在萬達全都是糟粕，沒有任何存在的價值。