1.1 企業(yè)管控模式類型

對于大型企業(yè)，尤其是集團(tuán)型企業(yè)，在設(shè)計組織架構(gòu)之前，要先明確管控模式的類型。

根據(jù)管控的廣度和深度的不同，常見的管控模式有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型，見下圖1-1。

1．財務(wù)管控型

又稱投資管控型，顧名思義就是集團(tuán)總部或母公司（以下統(tǒng)稱為總部）以財務(wù)投資者的身份進(jìn)行投融資、資產(chǎn)管理等，比如開展對外并購、內(nèi)部資產(chǎn)剝離、形成聯(lián)盟等方式。對下屬公司的管控主要體現(xiàn)在關(guān)注財務(wù)和投資層面，包括資金調(diào)配、決算管理、投資規(guī)模等內(nèi)容。

下屬公司在日常的運營中有相當(dāng)大的自主權(quán)，一般只要滿足了總部在財務(wù)指標(biāo)方面的要求，可以自行確定戰(zhàn)略方向、競爭策略和運營計劃，很少會受到來自總部的直接干預(yù)。下屬公司獨立性很強(qiáng)，可能屬于完全不同的行業(yè)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域或區(qū)域；總部的職能也很聚焦，以財務(wù)、投資、戰(zhàn)略研究、審計等為主，人事、行政、運營等職能相對弱化。在人力資源方面，主要通過任免董事、監(jiān)事、經(jīng)營層高管、財務(wù)負(fù)責(zé)人等實現(xiàn)管控，其余的人力資源業(yè)務(wù)由下屬公司自行負(fù)責(zé)，一般無須上報總部審批。

著名的“股神”巴菲特所控制的伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）就是典型的財務(wù)管控型，其控制和投資了60多家大型企業(yè)，涉及保險業(yè)、制造業(yè)、媒體、多種經(jīng)營、非銀行金融、投資等各個領(lǐng)域，如下圖1-2所示。

隨著中國國內(nèi)投資行業(yè)的日趨成熟，PE（Private Equity，私募股權(quán)投資）和VC（Venture Capital，風(fēng)險投資）越來越活躍。早期的投資者，尤其是天使投資人和VC在投資時大多關(guān)注最終的財務(wù)回報，一般不會參與企業(yè)的管理。如著名的阿里巴巴，第一大股東日本軟銀占股34.4%，第二大股東雅虎占股22.6%，而創(chuàng)始人馬云和蔡崇信才分別占股8.9%和3.6%，但在實際運作中，軟銀和雅虎都不會干涉以馬云等創(chuàng)始人為主的管理團(tuán)隊，實際上就是財務(wù)管控的模式。而有的投資人甚至只對最終的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，給予管理團(tuán)隊相當(dāng)大的自由度。

被譽為“中國版的伯克希爾·哈撒韋”的復(fù)興集團(tuán)是中國最大的民營多元化集團(tuán)之一，根據(jù)其2015年公布的業(yè)績，總資產(chǎn)超過4000億元，凈利潤超過80億元。集團(tuán)涉及保險、投資、財富管理、互聯(lián)網(wǎng)金融、醫(yī)藥健康、娛樂、房地產(chǎn)、鋼鐵、資源等多個領(lǐng)域，如圖1-3。

在管控模式上，復(fù)興是典型的財務(wù)管控型，一般情況下，對于被投資的項目或企業(yè)，復(fù)興只會派駐到被投企業(yè)包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的少數(shù)人員，對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營很少參與。因此復(fù)興選擇投資項目，更看重原有管理團(tuán)隊的管理理念和能力，并在很大程度上支持他們做好管理。

2．戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型是指集團(tuán)總部是整個集團(tuán)的戰(zhàn)略引領(lǐng)中心，對下屬公司實行財務(wù)管控以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌，不但負(fù)責(zé)集團(tuán)層面的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，還要負(fù)責(zé)審批下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并對下屬公司的戰(zhàn)略實施進(jìn)行監(jiān)控或提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，但對于下屬公司內(nèi)部的日常運營很少干預(yù)，下屬公司有相當(dāng)程度的靈活性。

為保證集團(tuán)戰(zhàn)略得到很好的貫徹，一般通過控制下屬公司的核心管理層來實現(xiàn)，比如控制董事會、派出高管直接任職核心管理崗位等。集團(tuán)總部除了強(qiáng)化財務(wù)、投資、戰(zhàn)略研究、審計等職能外，還會設(shè)立風(fēng)險管理、信息管理、法律、人事等部門，以及一些共享中心，如研發(fā)中心、財務(wù)中心、人力資源中心等。

著名的GE（通用電氣，如圖1-4所示）就是戰(zhàn)略管控的典型代表。在杰克·韋爾奇（Jack Welch）上任后，提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上要成為“數(shù)一數(shù)二”的存在，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。在杰克·韋爾奇和繼任者杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）的帶領(lǐng)下，GE始終圍繞著業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，以保證所有的業(yè)務(wù)單元都是符合企業(yè)最高戰(zhàn)略的，甚至于2015年宣布大規(guī)模縮減占整個GE利潤40%的金融業(yè)務(wù)，以更專注于工業(yè)領(lǐng)域，保持核心競爭力。

在我國，大部分的中央直屬企業(yè)也屬于戰(zhàn)略管控型。

3．運營管控型

運營管控型是集團(tuán)總部以經(jīng)營管理者的身份對下屬公司實施管控，不僅對下屬公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營計劃進(jìn)行管控，還會深度介入下屬公司的日常運營中，其目的是實現(xiàn)集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢，比如實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以降低生產(chǎn)和運營成本、形成完整產(chǎn)業(yè)鏈以提高業(yè)務(wù)的協(xié)同度等。同時，總部還利用自身的專業(yè)能力和資源優(yōu)勢，為下屬公司提供專業(yè)指導(dǎo)、技術(shù)服務(wù)和資源優(yōu)化配置等方面的支持，以使下屬公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。

在運營管控模型下，總部會密切關(guān)注下屬公司的日常運營，設(shè)定詳細(xì)的績效考核指標(biāo)并定期加以監(jiān)控，對日常運營進(jìn)行干預(yù)和調(diào)度。而下屬公司則根據(jù)來自總部的計劃和指標(biāo)，對日常生產(chǎn)運營的程序和結(jié)果負(fù)責(zé)，實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營目的。比如某知名服裝品牌公司的組織架構(gòu)如下圖1-5。

曾經(jīng)連續(xù)多年是世界最大的零售平臺的沃爾瑪（直到2016年3月被阿里巴巴超越），由于其主業(yè)非常突出，為了在更好地適應(yīng)全球本地化運營的要求的同時，提高整體的效率，在某些方面表現(xiàn)出運營管控的性質(zhì)。

沃爾瑪在全球幾十個國家有11000多家商場，員工220多萬人。對如此龐大的系統(tǒng)進(jìn)行管理，并要實現(xiàn)持續(xù)的低價銷售，控制住成本，沃爾瑪對信息系統(tǒng)、采購等重要的職能進(jìn)行集中化管控，還建立了強(qiáng)大的共享服務(wù)中心來提高運營效率，節(jié)省成本。尤其是對于零售業(yè)中非常重要的采購環(huán)節(jié)，沃爾瑪進(jìn)行整合并建立了自己的全球采購中心（Global Merchandising Centers, GMCs），通過大量的采購來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。在信息管控方面，沃爾瑪投入巨資打造了先進(jìn)的存貨管理系統(tǒng)、零售鏈接系統(tǒng)、補貨系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)等，確保了最優(yōu)庫存、及時補貨及高效配送。在共享服務(wù)方面，沃爾瑪設(shè)立了許多共享服務(wù)中心，比如財務(wù)方面就有6個卓越中心。在人力資源管理領(lǐng)域，總部的人力資源部門負(fù)責(zé)制定人力資源戰(zhàn)略，設(shè)計管理流程，并為區(qū)域提供政策指引和專業(yè)支持。

但從沃爾瑪全球范圍來看，也無法做到完全的運營管控，為使各地區(qū)能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況快速反應(yīng)，必須有足夠的授權(quán)，因此從整體上屬于戰(zhàn)略管控型。

以上三種管控模式的對比如下表1-1。

在設(shè)計管控模式時，要從以下幾方面考慮：

? 企業(yè)控股情況：這是最主要的影響因素，控股情況決定了總部對所投資企業(yè)有多大的話語權(quán)，也反映了總部對所投資企業(yè)的重視程度（如表1-2所示）。

? 集團(tuán)自身的價值定位：如果是立足于通過投資、并購、出讓等方式獲得財務(wù)回報的，總部對所投資企業(yè)更多地是關(guān)心財務(wù)指標(biāo)能否實現(xiàn)，因而一般采用財務(wù)管控型；如果是立足于相關(guān)多元化領(lǐng)域，并通過內(nèi)部資源的優(yōu)化配置以提高整體的核心競爭力，則可以采用戰(zhàn)略管控型；如果是立足于在某一領(lǐng)域精耕細(xì)作，深挖價值增長點，則適宜采用運營管控型。

? 下屬企業(yè)的戰(zhàn)略定位：如果被管控企業(yè)是總部獲取財務(wù)回報的手段，而與集團(tuán)本身的戰(zhàn)略方向關(guān)聯(lián)不大，則適宜采用財務(wù)管控型；如果被管控企業(yè)的業(yè)務(wù)對于整個集團(tuán)而言符合集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)者或重要組成部分，則適宜采用戰(zhàn)略管控型；如果被管控企業(yè)是整個集團(tuán)的核心資產(chǎn)，則可以采用運營管控型。

? 總部的管理能力和水平：如果總部規(guī)模較小，以財務(wù)、投資、戰(zhàn)略研究、審計等方面為核心職能，并且能力很強(qiáng)，但其他職能相對較弱，則適宜采用財務(wù)管控型；如果總部規(guī)模較大，職能完備，能力也較強(qiáng)，則可采用戰(zhàn)略管控型；如果總部職能完備，尤其是在運營管理、績效考核、商務(wù)談判等方面能力很強(qiáng)，可采用運營管控型。但如果下屬公司自身的管理水平高于總部（比如三一重工并購普茨邁斯特），則需要在并購?fù)瓿傻囊欢螘r間內(nèi)先采取戰(zhàn)略管控甚至財務(wù)管控模式，盡量避免馬上實施運營管控，以免由于雙方的互相不理解而影響并購后的整合效應(yīng)，嚴(yán)重者可能會使并購最終以失敗而收場。

? 集團(tuán)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度：當(dāng)集團(tuán)的規(guī)模越來越大、業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜時，尤其對于非相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)，對于下屬公司管控的要求也將呈現(xiàn)多樣性和復(fù)雜性的特點，僅憑集團(tuán)總部已經(jīng)不可能做到面面俱到，因此需要采用更加靈活的管控模式，即要將財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控的模式混合使用。