1.5 案例分享——騰訊的組織架構演變

◎經典案例1 騰訊的組織架構演變

【案例介紹】作為中國互聯網行業的巨擘之一的騰訊，自1998年成立以來就一直處于高速發展，通過其官網的發展簡圖（圖1-14）就可以看出。

在發展早期，騰訊規模還很小，業務也不復雜，因而采用的是典型的職能式架構，幾位創始人每人負責一塊職能，如圖1-15。這種架構保證了當時的騰訊可以聚焦于每項職能，深入發展，積累經驗，有利于組織效率的優化，也為騰訊的快速發展打下了堅實的基礎。

到2005年上市時，騰訊已經發展到2000多人，業務部門達到30多人，旗下有了多個產品，見下表1-9。此時以職能為核心的組織架構對應繁多的產品，開始顯得力不從心，內部管理開始出現一些問題。

而此時中國的互聯網發展已進入快車道，網民基數龐大并快速增長，對各種網上服務的需求越來越高，網絡經濟規模迅速增高，公司發展空間巨大。在此背景下，騰訊提出“二次創業”，制定了“打造一站式在線生活平臺”的戰略發展方向，希望把業務延伸至所有網絡產品，打造封閉的網絡圈子，并配合上市的契機，開展了第一次組織架構的大調整，由職能系統制轉型為業務系統制（Business Units, BUs），如圖1-16。

這種架構以產品為核心，強調將用戶研究和產品體驗做到精益求精；業務系統之間采用聯邦制，各業務體系獨立運營自己的王牌產品；業務單元有較強捕捉市場機會的能力，能夠快速將市場敏感直接傳遞到決策層，靈活地適應市場的需求而變，最終形成了100多項覆蓋全業務線的產品。

到2010年，中國互聯網進一步普及，互聯網經濟成為重要引擎，而移動互聯網成為重要發展趨勢，電子商務發展進入快速增長期。但快速發展的騰訊卻開始出現“大企業病”，內部高度依賴QQ作為資源入口，部門之間資源爭奪激烈，創新卻不足，原創性的產品推出甚少。而與同行的競爭模式也導致騰訊引來業內的普遍批評，這警醒了騰訊，開始由封閉多元化戰略與跟隨策略轉向創新、服務、開放的策略，重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，形成“強化核心平臺+聚焦關鍵業務+扶持產業鏈合作伙伴”的有機格局，進一步推動行業生態系統實現開放共贏。2012年5月，騰訊對組織架構進行了大規模調整，從原來的業務系統制升級為事業群制（Business Groups, BGs），把現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），并且增加新的技術工程事業群（TEG）和騰訊電商控股公司（ECC），如下圖1-17。

事業群式的組織架構使各個業務之間更加獨立，產品領域更加清晰，更加開放，有助于釋放團隊的能量，促進創新。在這種架構之下，總辦是高級管理層決策的機制，而不是總部的概念，總辦成員大部分是事業群負責人。集團的人力資源、財務和行政提供專家（COE）與共享服務（SCC）支持。通過明確產品范圍，將同一范疇產品歸于一個事業群，使產品得以集中資源發展，事業群也比原來的業務系統獨立，因此有更大的開發新產品空間。

而到了2014年5月，隨著微信的迅速發展，騰訊又進行了一次調整，成立微信事業群（WXG），使其由一個產品躍升為一個戰略級的獨立的業務體系，并承擔騰訊在移動互聯領域發展的重任。而原來的電商控股公司并入騰訊入股的京東，如下圖1-18。

縱觀騰訊的歷次組織架構調整，可以發現每一次調整都是根據業務所需，以形成有效的協同效應：從職能制下的研發線和市場線并舉，其他職能部門形成支持體系的結構，支持業務發展與組織壯大；到業務系統與支撐系統制，組織調整為騰訊帶來新的動力，形成了全業務線的產品；再升級到事業群制，強化平臺戰略。這也正是“組織跟進戰略”的體現，因此沒有完美的組織架構，只有不斷適應的組織架構，變革的道路是不會停止的。