2.2 家族企業治理的特點

與非家族企業相比，家族企業治理的獨特性往往體現在家族成員能夠在企業中施加他們的影響力。家族企業的種種特點決定了其內部治理結構等方面存在著普通企業所沒有的特征 ，特別是當家族成員控制企業的所有權，并干涉企業經營時，內部治理結構往往會帶有明顯的宗族式色彩。這種“內部人”的治理結構使家族成員掌握著企業的關鍵權力，形成家族和企業的閉環結構 (如圖2-1所示）。企業的創始人在獲取企業利潤的同時，也在追求經濟利益之外的目標 ，所以家族通過制定為集團量身打造的內部治理體制，掌握了企業經營的重要決策權，不受任何制約地促使企業成為其家族創造財富和資本積累的工具。

家族企業被認為是家族系統和企業組織兩者的交集，每個部分都有著自己的戰略目標，所以當家族企業正常運營的時候，兩個部分必須要履行好自己的職責。鑒于家族企業治理上的特殊性，學者們建立了多種模型來考察家族企業中家族與企業之間的交互作用，分析家族企業中的治理矛盾和沖突。

塔舊里（Tagiuri）和戴維斯（Davis）創立了家族企業治理的三環模型（如圖2-2所示）。該模型的核心是把家族企業分成了三個互不影響但彼此涉及的環節，即企業組織、企業所有權和家族成員。每個環節各司其職和行使自己的權力。在這三個環節的交集部分，數字7所代表的區域是最為撲朔迷離的，因為家族成員既是企業的股權所有者，也是企業的經營管理者。三環模型能夠詳細地分析家族企業內部矛盾產生的原因，從而成為企業管理層改進企業內部治理結構的依據，做到各方利益的相對平衡。

西方學者紐鮑爾（Neubauer）和蘭克（Lank）以三環模型為參照，把企業內部治理的主導者進行拓展，并用三個圓環分別代表企業的股東、企業管理層和董事會。家族代表的數字與這三個環重疊，原來的7種角色變成了15種角色(如圖2-3所示），家族在企業中復雜的地位通過這個圖形可以更為清晰地得以體現。

卡洛克（Carlock）和沃德仍然以三環模型為參照，增加了董事會和家族理事會的管理結構，主要凸顯家族成員在管理過程中的作用（如圖2-4所示）。家族理事會通過定期的家族會議討論本企業的重要事務，成為了企業內家族成員間進行有效溝通的平臺。

以上的三環模型都揭示了家族企業與非家族企業相比，有著更加錯綜復雜的治理關系網絡。復雜之處不僅表現在公司內外部的利益相關方，還有家族內部成員和非家族成員的利益相關者。我們可以看出，家族企業的治理更為復雜，它應該有兩個治理中心，分別是家族和企業。費孝通曾經提出，企業里任職的家族成員，會根據近親和遠親的關系來作為權力劃分多少的重要依據。企業的擁有者處在家族企業權力的核心位置，會根據血緣關系親疏的不同，不斷將權力的核心位置向外延伸，與權力中心最為接近的應該是企業主的直系親屬，如子女或配偶等(如圖2-5所示）。

之前的分析模型都是靜態分析模型，而蓋爾西克在靜態模型的基礎上加入了時間維度，進一步提出了家族企業治理的三極模型，將家族企業演進模型由靜態推向了動態（如圖2-6所示）。蓋爾西克的三極發展模型把家族企業劃分為三個維度，分別是家族、企業和企業所有權，每個維度都有著自己的角色定位。在模型中，以原點為中心并向外延發展的點，代表著每個維度的高級發展狀態。家族企業生命周期的各個階段，都能在每個維度中找到自己的角色定位，還能夠基于自己的特質和目標，找到自身與所定目標之間的差距，不斷調整自己的行為。

從家族維度來看，可以劃分為四個階段：第一階級宗族的威信。這個階段是家族企業從無到有的創立時期，企業的創始人掌握企業的全部權力，也就是家族企業的家長。由于創業的家長往往比較年輕，其子女未成年不能參與到企業的管理中。第二階段是家族的其他成員逐漸開始參與到企業的經營活動中來。這一現象表明了企業步入成長期，現有領導人開始考慮從家族內部選拔出優秀的親屬，并將之引入家族企業經營中。第三階段是協作期。由于進入到企業內部的家族成員越來越多，因此開始對其成員進行明確分工，各自履行自己的職責并相互協作。第四階段是權力的分配和交接。企業的創始人由于年齡的增長和精力的有限，開始考慮家族成員接班問題，并通過考察選出業務能力精湛和年富力強的未來領導者。從企業所有權的角度來看，可以分為三個階段。第一階段是股權集中在企業創始人的手里。這是因為企業初始階段的投資完全是由創始人來完成的，屬于內源性投資。第二階段是家族的主要成員開始投資企業，成為企業的股東。在企業逐步發展并趨于穩定時，家族成員因為內在與外在的原因，逐漸參與到企業的經營中來，為了激勵家族成員為本家族的利益共同奮斗，或者是企業為了擴大規模繼續投融資，創業者分配股權或是鼓勵家族成員紛紛參股。第三階段是企業股份多元化階段。企業經過最初的穩定期后，有足夠的欲望快速擴張，但是家族內部的資金已經很難達到企業發展的要求，需要從外部進行融資，因此外部的參股使得家族的控制力下降。以企業的角度來看，也分為四個階段。第一階段是企業創始初期。這時對于企業主來說無非是摸著石頭過河，經營的風險非常大。數據統計，將近40%的美國企業在成立不到兩年即宣告破產。第二階段是發展期。企業逐漸獲利，并不斷地發展壯大，有了頗為穩定的客戶資源，企業內部制度也有章可循。第三階段是成熟期。企業的內部治理結構已經基本固化，確立了自己在市場中的地位。第四階段是轉型時期。轉型成功會拓展更多的社會融資渠道，淡化家族企業的色彩，有利于現代企業的確立；如果轉型失敗，會激化家族利益和外部利益之間的矛盾，甚至不可調和而導致功虧一簣。

以上的研究認識到家族參與在家族企業治理中所形成的獨特性，但建立的分析模型都停留在理論推演層面，并沒有將之推廣到實證研究中。基于此，阿斯特拉漢等人創立了一種稱為F-PEC量表的模型（如圖2-7所示），能對家族對企業的影響做出全面而連續的評價。該模型包括三個維度，即權利、經驗和文化。其中權利維度從所有權、治理權和管理權三個方面來解釋；經驗維度主要體現在家族成員之間交流對企業有幫助的經驗，以此來為企業的發展做出更多的貢獻；文化維度主要是衡量企業內部文化對本企業所體現的影響度。為了便于檢測量表，以克萊因（Klein）為代表的學者們通過問卷調查的方式，對采集的信息進行因子分析，證實了F-PEC量表在評測家族對企業影響方面所體現的權威度，用實證分析證實了量表的可行性。