直面落后員工：真實的案例

我早期做培訓的時候，遇見一個叫丹的年輕人。他在父親創立并經營的家庭企業做銷售，他正在接受未來接班人的培訓，希望有一天能夠接管公司。丹那時候（現在也是）意志堅定，專心致志，而且風趣幽默。

當他最終接管了公司，坐上了“大椅子”，他的爸爸給他（和我）如下建議，大概意思是這樣的：“丹，我組建這個團隊花了35年時間，現在輪到你來打造你的團隊。你最重要的工作就是打造屬于你自己的團隊，將生意帶領到新的高度。不管你需要做什么，我都支持。”

所以，我們開始了一段漫長的過程，按照第二章講述的那五個問題，重新審視公司關鍵職位的每一位領導者：如果再來一次，我們還會聘用他嗎？等等。隨著工作的逐步推進，我們變得越來越沮喪，因為一次又一次，我們的答案都是否定的。

這些方法在理論上可行，或者在課堂上很好用，但是你不可能對公司的每個要職進行調整、重新定位，或者采取最后一招：換掉每個重要職位的領導，直到確保所有的領導都是優秀雇員。這樣做在實際中是辦不到的，你不可能大刀闊斧地進行改革。但是這真的不可能嗎？

思慮許久以后，丹決定他想要的正是大刀闊斧地改革。于是，他和公司的每位領導者坐下來，很尊敬地對他們闡述了他的期望。丹召開責任會議，讓大家都清楚地了解每個工作的職責要求。如果哪個領導者經常不能完成核心工作任務，那么，丹會心平氣和地、堅定地、禮貌地讓每個人都負起責任。

一些人憎恨這種新的期望值和透明度，于是他們另謀他就。其他人（公司最優秀的員工）卻很喜歡這種新舉措，因為這意味著他們的工作效率會更高，而公司能夠朝著更輝煌的未來邁進。

這個過程很漫長，但是，丹的執著精神終于得到回報。現在，在他管理的公司里，開放性和生產力都是空前地提升。公司擁有了許多新的優秀員工，而且還留住了許多愿意達到更高業績標準的老員工。有些人調整了部門，有些人調換了崗位，有些人將自己提升到了更高的水平。

現在我們再來看公司里20多名最高級別的領導，每一位都是優秀員工。當丹完成了對公司的結構調整，公司的生意開始飛速地發展壯大。

如今，公司的規模已經發展到他剛接管時的5倍。隨著3名重要隊員的加入，公司發生了大幅度的變革。這些優秀成員給公司帶來了不僅是新的工作態度和新的點子，而且還為公司的各個層面帶來了新的高標準。

現在你的公司是處于什么狀態呢？你是不是也拘于不盡如人意的現狀，如履薄冰呢？還是你公司里的最高級別的領導者為大家樹立了榜樣？如果重來一次，你還是會選擇他們當中的每一個人？激勵員工最主要的方法其實很簡單：讓領導給員工做出表率，樹立榜樣。