前言

我們了解自己，卻不了解自己的未來。

——威廉·莎士比亞（1564—1616）

先讓我做個(gè)自我介紹……還是從小時(shí)候講起吧。

想當(dāng)年，我唯一的愿望就是擁有一條李維斯501系列紅標(biāo)排扣式牛仔褲。我用了整整一年的時(shí)間存下了4500比塞塔，恰逢1978年那會(huì)兒西班牙貨幣大幅貶值，我只兌換到了40美元。對(duì)一個(gè)15歲的西班牙男孩來說，這絕對(duì)算得上是一筆小小的財(cái)富了。我把好不容易攢下來的錢交給了一個(gè)要去紐約旅行的朋友，兩周后我拿到了這款牛仔褲。我的尺碼是30/32，不過我知道這褲子一旦過水，就會(huì)縮個(gè)兩英寸。

雖然當(dāng)時(shí)我心里一直有個(gè)聲音在說：你這么做真傻。畢竟，那條褲子價(jià)格不菲，買起來還大費(fèi)周折，也談不上有多大實(shí)用性。可我就是想要啊。它那么真，那么正。它是叛逆、炫酷和自由的象征。而且只要穿上它，我就很快樂。

雖然我明知其中是“營(yíng)銷”在作怪，但對(duì)于它如何發(fā)揮效用，又為何效力如此之大，卻是毫無頭緒。我只知道那些標(biāo)志性的美國(guó)品牌富有某種魔力，但絕對(duì)想不到若干年之后，自己會(huì)為其中一個(gè)品牌做營(yíng)銷工作。

時(shí)光荏苒，幾年后，我成了法律專業(yè)的一名大學(xué)生。從納瓦拉大學(xué)畢業(yè)5年之后，我在西班牙北部創(chuàng)辦了一家律師事務(wù)所，提供無償辯護(hù)服務(wù)。這樣過了大約一年，（在辦完兩個(gè)謀殺案之后）我對(duì)從25歲開始就一直當(dāng)法官的父親說想去巴塞羅那讀MBA（工商管理碩士）。我坦言自己討厭當(dāng)律師，可父親卻無法理解，所以他對(duì)我的決定大為不悅。我們冷戰(zhàn)了好長(zhǎng)一段時(shí)間，誰也不理誰。

可以說，讀MBA從許多方面改變了我的人生觀。它教會(huì)了我如何定義和發(fā)現(xiàn)問題，如何評(píng)估備選方案。它讓我知道如何做出更好的決策，不僅僅是商務(wù)決策，還增強(qiáng)了我的自信心和意志力。總而言之，它讓我變得更加優(yōu)秀。

但對(duì)營(yíng)銷，我仍然一無所知，盡管我當(dāng)時(shí)并不這么認(rèn)為。

在校讀MBA期間，適逢寶潔公司來校園招聘。我發(fā)了一份干巴巴的簡(jiǎn)歷過去，想申請(qǐng)一個(gè)面試的機(jī)會(huì)，卻也沒抱太大希望。我心想，公益律師+MBA是什么組合？他們?cè)趺磿?huì)愿意試用這樣一個(gè)“復(fù)合型”人才呢？按照我的猜測(cè)，就算他們?cè)敢猓捕喟胧浅鲇诤闷嫘睦恚皇腔趯I(yè)標(biāo)準(zhǔn)。誰知沒過幾天，他們就給我打了一個(gè)電話，在聽我講了自己如何熱愛營(yíng)銷、如何仰慕寶潔公司之后，伊格納西奧·拉臘科切亞當(dāng)場(chǎng)拍板，雇用了我。

1988年8月1日，是我進(jìn)入營(yíng)銷世界的第一天。我的上司接見了我，帶我參觀了我與另外三個(gè)人共用的辦公室，還把印好的名片給了我。名片上面寫著，“哈維爾·桑切斯·拉米拉斯——碧浪洗手液品牌助理——寶潔公司”。我開心極了。

他還給了一份英文的商業(yè)評(píng)論讓我讀讀。我解釋說，我的法語很流利，但對(duì)英語卻大字不識(shí)一個(gè)。他臉色一變，閃身進(jìn)了他的頂頭上司伊格納西奧的辦公室。關(guān)門長(zhǎng)談之后，他們意識(shí)到自己犯了一個(gè)錯(cuò)誤：面試全程使用的是西班牙語，所以沒怎么留意我簡(jiǎn)歷上關(guān)于語言能力的那行描述。最終的解決方案倒是很實(shí)際：他們把我調(diào)離崗位，送我去接受6個(gè)月的私人英語輔導(dǎo)，達(dá)到流利的水平。值得稱道的是，在學(xué)習(xí)期間，他們?nèi)哉Ｉ险{(diào)了我的工資。

我就像一塊海綿，貪婪地汲取著營(yíng)銷學(xué)的各種知識(shí)。我學(xué)習(xí)了消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)研、多元回歸分析，以及概念生成（包括“洗得更白”這個(gè)概念為何如此重要，至少我自認(rèn)為找到了個(gè)中原因）的基本要點(diǎn)，還學(xué)習(xí)了如何植入廣告以及有關(guān)理性營(yíng)銷（rational marketing）的所有內(nèi)容，后面會(huì)詳談。實(shí)際上我當(dāng)時(shí)學(xué)到的知識(shí)何其浩瀚，只不過時(shí)隔多年之后我才意識(shí)到而已。

在那樣一個(gè)充斥著洗滌劑和柔順劑的世界里，我的職位歷經(jīng)幾次變化，最后我成了寶潔家用清洗劑旗艦產(chǎn)品Mr.Proper的品牌經(jīng)理。履職之后，我就一心一意地研發(fā)高級(jí)配方，想要兌現(xiàn)我們的品牌承諾：洗得更干凈（cleans better）。一段時(shí)間后，我提出了全方位重塑品牌的建議，具體包括新的改良產(chǎn)品、新的包裝、新的圖案，以及將本次重塑升級(jí)昭告天下的新廣告。該建議得到了上司的首肯。我興奮不已，胸有成竹地認(rèn)為我們一定會(huì)贏得不錯(cuò)的市場(chǎng)占有率。

與此同時(shí)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Ajax也在重塑自己的品牌。但出人意料的是，他們居然選擇了一條“錯(cuò)誤”的路徑：弱化配方！他們?nèi)サ袅艘恍┣鍧嵦砑觿瑥亩档土松a(chǎn)成本，又增加了“消泡劑”和香精成分。除此以外，他們還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，那就是沒有把產(chǎn)品性能作為宣傳活動(dòng)的核心。他們的廣告背景音樂出自歌劇《卡門》中的哈巴涅拉舞曲，廣告畫面則是一群主婦和著舞曲的旋律歡快地唱著“清潔不費(fèi)力，免漂洗，好愜意”（effortless cleaning, no rinsing and enjoy your time）。他們拿節(jié)約下來的生產(chǎn)成本買了更多的媒體播放時(shí)間。這一切的一切，若是對(duì)照營(yíng)銷教科書，簡(jiǎn)直是大錯(cuò)特錯(cuò)，因?yàn)樗麄兙尤话迅嗟馁Y金投入到一款檔次較低的產(chǎn)品和一場(chǎng)與我們了解到的調(diào)研結(jié)果大相徑庭的宣傳活動(dòng)中。

結(jié)果，他們撞大運(yùn)了！

第一波打擊來自尼爾森的數(shù)據(jù)。讓我沮喪的是，我們的市場(chǎng)占有率居然輸給了Ajax兩個(gè)百分點(diǎn)。我的第一反應(yīng)是數(shù)據(jù)出錯(cuò)了，于是又檢查了一遍。結(jié)果是，數(shù)據(jù)沒錯(cuò)。我接下來又想，他們一定是在定價(jià)上動(dòng)了手腳。事實(shí)上也沒有。那沒準(zhǔn)兒是他們購(gòu)買了更多的貨架空間？還不對(duì)。好吧……天知道他們?yōu)槭裁醋擦舜筮\(yùn)——我也只好拼命平復(fù)自己的情緒。就這樣在痛苦中煎熬了6個(gè)月后，我們的市場(chǎng)占有率已經(jīng)輸給Ajax4個(gè)百分點(diǎn)了。而最糟糕的是，我不知道究竟哪里出了問題。

現(xiàn)在，我知道了。

原來是營(yíng)銷教科書錯(cuò)了。

寶潔不僅是一家嚴(yán)格的公司，也是一家公正的公司。當(dāng)時(shí)寶潔希臘分部的總經(jīng)理愛德華多·巴埃薩（他在西班牙分部擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候就認(rèn)識(shí)我了）需要一名負(fù)責(zé)去污劑品牌的營(yíng)銷經(jīng)理。于是，他給時(shí)任寶潔西班牙分部營(yíng)銷總監(jiān)的保羅·波爾曼（現(xiàn)任聯(lián)合利華首席執(zhí)行官，也是我認(rèn)識(shí)的最聰明的人之一）打了一個(gè)電話，他們兩個(gè)人都愿意再給我一次機(jī)會(huì)，我也立即接受了這個(gè)位于雅典的職位。那是1993年1月，幾個(gè)月前我剛剛迎娶了漂亮的妻子瑪姬。

搬家不算麻煩，我們把所有家當(dāng)都塞進(jìn)了一輛小貨車?yán)铩Ｎ覀冊(cè)谂晾餁W弗里歐租下了一間公寓，在那個(gè)公寓的陽臺(tái)上還能看見愛琴海。公寓周邊的配套設(shè)施十分完善，附近有各種小店，生活舒適便利。

我的工作環(huán)境也相當(dāng)不錯(cuò)，遠(yuǎn)離位于布魯塞爾的寶潔歐洲總部，所以享有很多的自主權(quán)。我主要負(fù)責(zé)碧浪這個(gè)品牌，它當(dāng)時(shí)在希臘的市場(chǎng)占有率位居第二，僅次于聯(lián)合利華的樂凈球（Skip），因此我最重要的任務(wù)就是力爭(zhēng)做到市場(chǎng)占有率第一。這可不容易，畢竟兩款產(chǎn)品的性能大同小異，樂凈球的產(chǎn)品形象很不錯(cuò)，用戶對(duì)這個(gè)品牌也很滿意。降價(jià)根本不在我們的考慮范圍之內(nèi)，還要恪守獲取利潤(rùn)的承諾。經(jīng)過幾次團(tuán)隊(duì)討論之后，我冒出了一個(gè)想法。若是我們給那些愿意試用我們產(chǎn)品的樂凈球用戶打個(gè)折扣，會(huì)怎么樣？我們的利潤(rùn)率很高，所以給出的折扣率最高可以達(dá)到50%。事實(shí)上，這筆收入是凈增額，就算我們的降價(jià)幅度等同于產(chǎn)品的邊際收益，也依然能夠保本。現(xiàn)在只有一個(gè)問題，那就是我不知道樂凈球的用戶是誰，也不知道他們住在哪里。希臘有一半人口都在雅典，也就是有500萬人，200萬個(gè)家庭……那為什么不直接上門問他們呢？雖然這想法聽起來有點(diǎn)兒瘋狂，但我也沒有什么更好的辦法。我聘請(qǐng)了一個(gè)實(shí)地調(diào)研機(jī)構(gòu)，讓他們立即開工。其實(shí)我們只需要知道姓名和家庭住址，以及他們使用的是什么牌子的去污劑。幾個(gè)月之后，我們就收集到了差不多100萬個(gè)家庭的信息，并把它們?nèi)夸浫肓艘粋€(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)。我們給每一個(gè)潛在的家庭用戶都配了一個(gè)獨(dú)一無二的條碼，這樣就能知道逛商店的人里誰使用了優(yōu)惠券，誰沒使用。我們首先給每個(gè)家庭都寄了一封措辭友好的私人信件，在信中介紹我們的公司、我們的去污劑品牌，并推薦他們?cè)囉帽汤耍瑑?nèi)附一張九折優(yōu)惠券。假如誰使用了優(yōu)惠券，我們就會(huì)在接下來的兩個(gè)月里再寄兩張給他們，希望借此培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)度。沒有使用優(yōu)惠券的家庭，我們后續(xù)會(huì)再寄一封信件，將折扣力度提到八折，甚至是七折或六折（六折是我們邊際收益的極限），直到成功吸引他們?cè)囉梦覀兊漠a(chǎn)品。我們的目標(biāo)是爭(zhēng)取到使用競(jìng)品的那些家庭，所以這種做法對(duì)寶潔的銷售額沒有損害。換句話說，我們一直在講的是邊際銷量（marginal volume），并沒有給寶潔的老用戶打折。

等最終成功爭(zhēng)取到這些家庭的時(shí)候，我們就會(huì)再跟進(jìn)一封信件，以達(dá)到培養(yǎng)品牌忠誠(chéng)度的目的。這次活動(dòng)的效果相當(dāng)顯著，我們的市場(chǎng)占有率提高了近7個(gè)百分點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)者只能眼睜睜看著自己的用戶流失，卻不明白究竟發(fā)生了什么。

也就是在那個(gè)時(shí)候，我終于見識(shí)到直銷（direct marketing）的力量，見識(shí)到它的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，還有它與用戶建立一對(duì)一對(duì)話的能力。我發(fā)覺只要使用得當(dāng)，它就是一個(gè)神奇的工具。

在雅典度過兩年美好的時(shí)光之后，布魯塞爾那邊有了一個(gè)聽上去很不錯(cuò)的工作機(jī)會(huì)：保潔歐洲總部營(yíng)銷部門經(jīng)理，負(fù)責(zé)Fairy牌自動(dòng)洗碗機(jī)專用洗滌皂在西歐的市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)瑪姬正懷著我們的第一個(gè)兒子，已經(jīng)6個(gè)月了，但她的孕期過得并不辛苦，我還有幾天才開工，我們決定選擇更浪漫的自駕方式赴任。我們先是從雅典開到靠近亞得里亞海岸的佩特雷，在那里連人帶車上了一艘渡輪，前往意大利東海岸城市布林迪西。我們?cè)谕崴勾藘商欤M情享受它的魔幻魅力。接著，我們穿越了阿爾卑斯地區(qū)，在科莫湖短暫停留之后，去到了日內(nèi)瓦的萊蒙湖。斯特拉斯堡是我們到達(dá)布魯塞爾前的最后一站。

歐洲總部不但機(jī)構(gòu)龐大，而且官氣十足。剛到那兒的幾個(gè)星期里我一直在研究市場(chǎng)。寶潔有一點(diǎn)頗值得稱道，那就是你可以得到自己想要的任何信息，而且常常是所得超過所需。據(jù)我觀察，當(dāng)時(shí)利潔時(shí)（Benckiser）在歐洲自動(dòng)洗碗機(jī)專用洗滌皂市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。Fairy投放市場(chǎng)雖然已有幾年時(shí)間，但品牌影響力仍然較小。Fairy的配方更為溫和，更為環(huán)保，不含鹽酸，家居使用更為安全，但清洗性能也就弱了一些。我還發(fā)現(xiàn)，自動(dòng)洗碗機(jī)專用洗滌皂的核心用戶都是沒有時(shí)間洗碗的職業(yè)女性。高端消費(fèi)者的家里都有幫傭，不需要自動(dòng)洗碗機(jī)。而低端消費(fèi)者則根本買不起自動(dòng)洗碗機(jī)。洗碗機(jī)大多被安裝在水槽旁邊，臟盤子和銀器要在里面放上好幾個(gè)小時(shí)，整個(gè)洗碗機(jī)都被放滿之后，女主人才會(huì)啟動(dòng)機(jī)器。這時(shí)要想把積垢清理干凈，讓玻璃器皿重現(xiàn)光澤，對(duì)去污力的要求就相當(dāng)高。此外，物超所值也是她們的訴求。總的來說，歐洲北部市場(chǎng)雖然很大，但整體體量變化不大，而歐洲南部加入勞動(dòng)力市場(chǎng)的女性人數(shù)越來越多，市場(chǎng)規(guī)模開始出現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)。對(duì)寶潔來說，地中海地區(qū)的家庭用戶不但更容易爭(zhēng)取，而且增長(zhǎng)也足夠迅速，尤其是這兩款產(chǎn)品本身就區(qū)別很大，我們沒必要打破消費(fèi)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌的偏好。

幾個(gè)星期之后，我與產(chǎn)品研發(fā)人員開了一個(gè)會(huì)，留意到一件趣事。原來兩款產(chǎn)品的標(biāo)簽是有差別的。利潔時(shí)的標(biāo)簽上寫的是有“腐蝕性”（corrosive），而我們的標(biāo)簽上寫的是有“磨蝕性”（abrasive）。我又問了幾個(gè)問題，然后發(fā)現(xiàn)按照法律規(guī)定，腐蝕性產(chǎn)品必須使用配備兒童安全瓶蓋（這東西成本可不低）的硬包裝，而更為安全的“磨蝕性”配方則不受這種規(guī)定的限制。當(dāng)時(shí)，寶潔使用的是同利潔時(shí)一樣的昂貴包裝。我意識(shí)到我們完全可以推廣簡(jiǎn)易的塑料包裝，將其作為昂貴包裝的補(bǔ)充裝來推廣。如此一來，我們就可以節(jié)約包裝成本，進(jìn)而將零售價(jià)調(diào)低15%。這個(gè)策略的有趣之處在于，我把利潔時(shí)逼到了一個(gè)相當(dāng)被動(dòng)的境地：它要么堅(jiān)持使用自己的腐蝕性配方，任由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低價(jià)取勝；要么改變自己的配方，推廣一種價(jià)格和寶潔差不多的塑料包裝。我寫了一份提案，很快就得到管理層的批準(zhǔn)。果不其然，在Fairy一路高歌六七個(gè)月后，利潔時(shí)改變了它的配方，去掉了鹽酸成分，也推出了塑料包裝。

我們終于站在了同一起跑線上。經(jīng)此一役，我懂得了兩個(gè)重要的道理：第一，優(yōu)秀的戰(zhàn)略往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)里，體現(xiàn)在融會(huì)貫通的能力上；第二，必須想方設(shè)法創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，自我掣肘是不可能贏得勝利的。

1996年5月，我接到哈維爾·貝尼托打來的一個(gè)電話，他是我的好朋友，也是寶潔公司一名杰出的管理者，在西班牙的時(shí)候曾當(dāng)過我一年的頂頭上司。三年前，貝尼托去了可口可樂公司，現(xiàn)如今是可口可樂公司維也納分部的營(yíng)銷總監(jiān)，正著力拓展東歐業(yè)務(wù)。東歐業(yè)務(wù)的總部在奧地利，輻射20多個(gè)形色各異的市場(chǎng)，包括瑞士、烏克蘭、白俄羅斯、匈牙利、羅馬尼亞、土耳其、格魯吉亞、亞美尼亞、阿塞拜疆和烏茲別克斯坦等。貝尼托希望我加入可口可樂，當(dāng)時(shí)我在寶潔干得很開心，不打算跳槽到可口可樂或別的公司。但他還是說服我去可口可樂參觀了一圈，結(jié)果我真的愛上了眼見的一切，感覺那是一家充滿挑戰(zhàn)又活力四射的企業(yè)。一個(gè)星期之后，身在布魯塞爾的我就收到了一份無法拒絕的聘任通知。我向?qū)殱崥W洲總部總裁遞交了辭呈，雖然他試圖挽留，但我去意已決。

接下來發(fā)生了一件有趣的事兒。這些年來，可口可樂從寶潔挖來的人才不在少數(shù)，這引起了寶潔歐洲總部總裁的強(qiáng)烈不滿，于是他給可口可樂公司維也納分部的總裁發(fā)了一封郵件，就他們挖我過去這件事發(fā)了一通牢騷，還抄送給了寶潔當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官艾德·阿茨。我后來聽說，艾德在一次會(huì)議上跑到可口可樂公司首席執(zhí)行官羅伯托·戈伊蘇埃塔面前，要求羅伯托不要再?gòu)膶殱嵧谌耍_伯托卻看著艾德說：“其實(shí)，你更應(yīng)該關(guān)心你們公司那些被我們面試過卻又決定棄之不用的人。”

自我離開之后，有很長(zhǎng)一段時(shí)間都沒有寶潔的經(jīng)理跳槽到可口可樂。

可口可樂和寶潔截然不同。事實(shí)上，世界各地的可口可樂分部也都各不相同，從它成立之初就一直是這個(gè)樣子。首先，就管理手段來說，寶潔憑借的是清晰化的流程，不會(huì)因?yàn)閰^(qū)域不同而有所差別。你完全可以空降到任何一個(gè)國(guó)家的寶潔分部，第一天就能進(jìn)入狀態(tài)。而可口可樂幾乎沒有什么標(biāo)準(zhǔn)化的流程，行事風(fēng)格皆因負(fù)責(zé)人而異。其實(shí)從很多方面來說，可口可樂是一個(gè)關(guān)系運(yùn)作式的公司。其次，自主程度也存在差異。寶潔的篩選和控制環(huán)節(jié)較多，不大容易犯錯(cuò)。而在可口可樂，你得自力更生。再次，寶潔的決策流程是透明的，個(gè)體當(dāng)責(zé)也是透明的，而可口可樂的決策方式很微妙，牽涉的人員更多，并且要與合作的裝瓶商建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，這種關(guān)系有時(shí)讓人苦不堪言。最后，寶潔會(huì)雇用沒有營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人，不計(jì)成本地培訓(xùn)他們，管理人員也都是從公司內(nèi)部提拔上來的，所以一旦離職，再想回來是不可能了。跟可口可樂相比，寶潔同質(zhì)化程度更高。無論哪一層級(jí)，可口可樂只聘任有經(jīng)驗(yàn)的管理者，因此跟寶潔相比，可口可樂更加多元化。

但是，最顯著的差異還是兩家公司對(duì)營(yíng)銷的理解。寶潔信奉（我不得不說是“曾經(jīng)信奉”）的是產(chǎn)品性能，在傳播中也是盡力宣揚(yáng)它在這方面的優(yōu)勢(shì)，比如“寶潔的洗滌劑洗得更干凈”。為此寶潔不惜耗費(fèi)巨資去推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，即眾所周知的“全新改良配方”，進(jìn)而達(dá)到持續(xù)不斷地重塑品牌的目的。他們主要是跟大腦的“理性區(qū)域”對(duì)話。而可口可樂從未改變過自己的產(chǎn)品，宣傳口號(hào)也都是針對(duì)感受和情感，比如“可樂更添妙趣”（Things Go Better with Coke）或是“一杯可樂，一個(gè)微笑”（A Coke and a Smile）。他們的信息瞄準(zhǔn)的是大腦的“感性區(qū)域”。

不過我必須聲明一點(diǎn)，現(xiàn)在寶潔的營(yíng)銷正在向可口可樂的營(yíng)銷方式靠攏，他們學(xué)會(huì)了如何觸動(dòng)人們的內(nèi)心世界，比如寶潔旗下衛(wèi)生巾品牌護(hù)舒寶做的廣告短片“奧運(yùn)媽媽”或者“像個(gè)女孩一樣”，就是很好的例子。而可口可樂正在向?qū)殱崗那皯T用的產(chǎn)品廣告策略靠攏……這一點(diǎn)稍后再詳談。

所有這些差異的存在，讓我的過渡期痛并快樂著。在可口可樂待了幾個(gè)星期之后，我就得出一個(gè)結(jié)論：這是一家完全無組織、無紀(jì)律的公司。這里的決策看起來全憑直覺，常常沒有可靠的數(shù)據(jù)支撐，更糟糕的是，那些決策與數(shù)據(jù)透露的信息相悖。我暗下決心：必須改變這混亂的一切。每次開會(huì)的時(shí)候，我都會(huì)千方百計(jì)地將討論焦點(diǎn)引向理性論證和結(jié)構(gòu)化推理，但似乎壓根兒就沒人在意。他們頂多禮貌地含笑聆聽，等我話音一落，就又重操感性言辭。

但在可口可樂待了幾個(gè)月之后，我開始意識(shí)到，這種“混亂”產(chǎn)生的效果不容置疑。我不得不承認(rèn)，它能夠以一種超出甚至有悖于我理解能力和思維模式的方式發(fā)揮效用！他們的做法是正確的，非常正確，只是我不明白為什么。我經(jīng)常垂頭喪氣地回到家里，渴望回到從前那種理性的生活。這種變化太過劇烈，就好像是從一個(gè)交響樂團(tuán)突然轉(zhuǎn)職到一個(gè)即興表演的爵士樂隊(duì)。不能再這樣下去，我暗自思忖，再這樣下去，早晚會(huì)被炒魷魚的。

我做了一個(gè)清醒的決定：把以前所學(xué)盡數(shù)拋棄，一切從零開始。我開始認(rèn)真聆聽，并設(shè)法理解那種混亂的表象。好一段卑微而委屈的經(jīng)歷！但是我別無選擇。其實(shí)我當(dāng)時(shí)就想，赤腳的不怕穿鞋的，總有一天，我會(huì)找一份新的工作，重回原來那種理性的生活。

本來我的職責(zé)范圍是可口可樂旗下的碳酸水果飲料、果汁品牌、飲用水的營(yíng)銷以及新品牌的推廣。但是由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)^迅速，招募新人也占用了我大部分精力。這些人才的背景千差萬別，于是領(lǐng)導(dǎo)要求我開展一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，確保所有人對(duì)品牌概念的理解和措辭一致。至于為什么是由我來做這件事？不得而知。我只是想，此事進(jìn)一步印證了可口可樂的決策風(fēng)格。但正是在這種被逼無奈的情況下，我居然寫出了詳解可口可樂營(yíng)銷方式以及這些方式“為何”行之有效的營(yíng)銷手冊(cè)。這本手冊(cè)可能就是這本書的雛形（只不過我當(dāng)時(shí)并沒有預(yù)見到這一點(diǎn)）。

我成了一個(gè)一直在路上的人。在可口可樂的第一年，我必須每隔一個(gè)星期就飛一次華沙。可口可樂的波蘭總部竟然位于文化科學(xué)宮，當(dāng)年斯大林將這幢蘇聯(lián)式建筑作為禮物送給了波蘭。除此以外，我還經(jīng)常去基輔、明斯克、布達(dá)佩斯、布加勒斯特、布拉格和薩格勒布出差。那是1996年，這些東歐國(guó)家剛剛轉(zhuǎn)型沒幾年，留下了一堆爛攤子。但那也是對(duì)美好未來充滿希望和信念的時(shí)期。

人們都張開雙臂，熱情地?fù)肀н@些新經(jīng)濟(jì)體。各國(guó)店鋪的貨架上開始擺滿物美價(jià)廉的商品。但是對(duì)大多數(shù)東歐消費(fèi)者來說，“選擇”還是一個(gè)全新的概念，品牌意識(shí)尚不存在，所以營(yíng)銷只能從最基本的層面做起。沒有太多時(shí)間做產(chǎn)品測(cè)試或概念測(cè)試，所以那段時(shí)期我們就像在一個(gè)大型實(shí)景營(yíng)銷實(shí)驗(yàn)室里，反復(fù)試錯(cuò)，行動(dòng)和計(jì)劃總是能立即顯現(xiàn)出結(jié)果。看多了，你也能大概判斷出什么有效、什么無效。得益于此，我的學(xué)習(xí)曲線居然呈現(xiàn)出了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

哈維爾·貝尼托調(diào)到巴西的時(shí)候，我仍留在維也納當(dāng)我的分部營(yíng)銷總監(jiān)。有一天，我接到塞爾希奧·齊曼打來的一個(gè)電話。他當(dāng)時(shí)是可口可樂的首席營(yíng)銷官，也是將可口可樂轉(zhuǎn)變?yōu)轫敿?jí)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的人物之一。塞爾希奧·齊曼是個(gè)才華橫溢的營(yíng)銷人才，但“食人族”的稱號(hào)也不是浪得虛名。我與塞爾希奧的第一次交鋒是在伊斯坦布爾的一個(gè)商業(yè)評(píng)論節(jié)目上，那次節(jié)目實(shí)際效果不如預(yù)期。當(dāng)時(shí)我做了充分的準(zhǔn)備，在闡釋觀點(diǎn)的時(shí)候提到可口可樂總部出品的廣告缺乏影響力和記憶點(diǎn)。當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)幾度陷入尷尬的沉默，但接下來還有更尷尬的：塞爾希奧突然站起來，看著我，當(dāng)著所有人的面喊道，“那你想怎么樣？你要我在你的電視廣告里脫褲子嗎？”他說出這番話的時(shí)候，兩條胳膊一直在自己的褲子邊上上下比畫……當(dāng)時(shí)的感受可真不舒服。

過了幾個(gè)星期，我就接到塞爾希奧的電話：“哈維爾，飛到亞特蘭大來見我。”說完他就掛斷了，留下電話這頭的我惴惴不安，不知道等待自己的將是什么。

兩天之后，我來到可口可樂亞特蘭大總部的25樓，站在塞爾希奧的辦公室門前。他的助理叫我進(jìn)去，我大步穿過房間，隔著辦公桌和塞爾希奧握了握手，在他對(duì)面坐了下來。他先是問了我?guī)讉€(gè)關(guān)于維也納分部業(yè)務(wù)狀況的問題，然后話鋒一轉(zhuǎn)，問道：“西班牙和葡萄牙的營(yíng)銷總監(jiān)職位還空著，你愿意考慮嗎？”

“愿意，愿意，當(dāng)然愿意。”我說。

“那就去西班牙，告訴那兒的總經(jīng)理，說你是新的營(yíng)銷總監(jiān)。”幾分鐘之后，我走出了他的辦公室。我簡(jiǎn)直不敢相信自己有這個(gè)運(yùn)氣，絕對(duì)是個(gè)奇跡，尤其是電視節(jié)目上在發(fā)生過不愉快的事情之后。那是1998年10月，我35歲。

在國(guó)外待了差不多6年時(shí)間，能再次回到西班牙，實(shí)在是太棒了。伊比利亞是可口可樂頂尖的分部之一，在很多方面都與眾不同、別具一格。這里的業(yè)務(wù)記錄儼然一段光輝歷史，成功案例不勝枚舉，并且延續(xù)至今。在這里，幾乎所有的贊助商都對(duì)可口可樂公司充滿了崇敬之情，幾乎所有的消費(fèi)者都對(duì)可口可樂品牌充滿了熱愛。而跟其他國(guó)家的分部相比，西班牙分部還有一個(gè)不同之處，那就是它的裝瓶系統(tǒng)是家族所有，管理者在各自的領(lǐng)域都擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，在公司里也供職多年，而我是一個(gè)新人，并且剛來就占據(jù)了一個(gè)相當(dāng)醒目的職位。

我到西班牙履職沒幾個(gè)月，塞爾希奧就離開了可口可樂。我和分部總經(jīng)理的關(guān)系從頭到尾都只能用“災(zāi)難”這個(gè)詞來形容。當(dāng)時(shí)我百思不得其解，但現(xiàn)在回想起來，才發(fā)覺他是把塞爾希奧對(duì)我的任命當(dāng)成了打在他臉上的一記耳光。我到馬德里的第一天，他就給我來了一個(gè)下馬威。當(dāng)時(shí)的氛圍一點(diǎn)兒也不愉快。他從一開始就沒完沒了地強(qiáng)調(diào)我的錯(cuò)誤，貶低我的成就。我不得不迅速學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，贏得同僚們的尊重，并將決策的失誤率降到最低。那段時(shí)期可以說是苦不堪言，但也讓我學(xué)到了很多東西——無論是作為管理者，還是作為個(gè)人。

我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和廣告代理公司成員的素質(zhì)都很拔尖兒。而且，拋開我和那位頂頭上司緊張的關(guān)系不談，他確實(shí)熟諳業(yè)務(wù)。在那個(gè)崗位上苦熬了一年之后，我之前關(guān)于營(yíng)銷的所有疑問幾乎都有了答案。

另外，我還練就了更強(qiáng)大的自我激勵(lì)能力和心理承受能力。正如我在寶潔供職期間一位經(jīng)理常說的：“要想在跨國(guó)公司里功成名就，你就必須與‘沮喪’二字絕緣。”

雖然外界可能不這么看，但坦白說，可口可樂真的不只是一個(gè)營(yíng)銷公司，而更像是一個(gè)“特許經(jīng)營(yíng)”公司。換句話說，總經(jīng)理都是從跟我們的裝瓶商打交道的管理者中選拔上來的，而且許多頂層的營(yíng)銷職位也要求有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。所以說，如果我想在公司里謀求發(fā)展，就必須成為一名總經(jīng)理。幾個(gè)月后，機(jī)會(huì)還真的來了。我的上司被任命為西班牙分部總裁，所以總經(jīng)理一職就出現(xiàn)了空缺，而我有望角逐——至少我自己是這么認(rèn)為的——沒承想他讓運(yùn)營(yíng)總監(jiān)頂上了。現(xiàn)在回想起來，那可能是我有生以來最值得慶幸的“落選”之一，但當(dāng)時(shí)我認(rèn)為自己遭受到了不公正的待遇，整個(gè)人悶悶不樂。

那段時(shí)期，哈維爾·貝尼托又從巴西調(diào)到了哥本哈根，領(lǐng)導(dǎo)可口可樂公司的北歐分部和波羅的海分部。他給我打了一個(gè)電話，說：“我希望你來哥本哈根當(dāng)北歐分部的營(yíng)銷總監(jiān)。”

“這我得想想，”我回答道，“因?yàn)槲蚁氘?dāng)總經(jīng)理。”

“沒問題，”他說，“你可以兼任波羅的海分部的總經(jīng)理。”我把這件事說給瑪姬聽，我知道這個(gè)決定對(duì)她而言實(shí)屬不易，畢竟這意味著我們要再次拋下一大家子親戚和密友。但她還是做出了讓步，于是我就成了可口可樂公司北歐分部營(yíng)銷總監(jiān)兼波羅的海分部的總經(jīng)理。未來會(huì)怎樣，我全然不知。

2000年的夏天，我們帶著兩個(gè)孩子搬到了哥本哈根。5歲的小哈維爾是個(gè)男孩兒，出生在比利時(shí)，頂著一頭紅發(fā)；2歲的希麗亞，是個(gè)很漂亮的女孩兒，小臉蛋兒圓嘟嘟的，長(zhǎng)著一頭金發(fā)。

瑪姬找了一幢很棒的老房子，與可口可樂辦公樓只有一街之隔，離孩子們上的國(guó)際學(xué)校也只有300米的距離。

當(dāng)時(shí)可口可樂正在道格·達(dá)夫特的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)歷一場(chǎng)深刻的變革。他認(rèn)定可口可樂不再是一家全球性的企業(yè)，所有的（真的是所有的）決策都應(yīng)在地區(qū)層級(jí)出臺(tái)。與此同時(shí)，他還撤銷了亞特蘭大總部。平心而論，那可能是我整個(gè)職業(yè)生涯內(nèi)目睹的最糟糕的商業(yè)決策，沒有之一：他成功地在最短的時(shí)間內(nèi)摧毀了公司難以估算的巨量?jī)r(jià)值。

這種各自為政的直接后果就是業(yè)務(wù)自主權(quán)被空前放大。無論我們要開發(fā)品牌VI、產(chǎn)品配方、廣告素材，還是隨便什么東西，自己決定就行。事實(shí)上，我是從一名營(yíng)銷總監(jiān)被提拔為分部首席營(yíng)銷官的。由于我負(fù)責(zé)的都是人口不超過1000萬的國(guó)家，也沒有一個(gè)國(guó)家具備形成群聚效應(yīng)的條件，自然就無法針對(duì)其中一個(gè)國(guó)家制定高效能的大型營(yíng)銷方案，所以我的首要任務(wù)是融合這些國(guó)家市場(chǎng)，團(tuán)結(jié)協(xié)作。這看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不然。我必須先確定哪些關(guān)鍵營(yíng)銷項(xiàng)目能夠推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，然后再把這些項(xiàng)目分派給特定國(guó)家的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，資金也要充足，最后再確立他們各自的角色和職責(zé)，讓營(yíng)銷方案得以順利執(zhí)行下去。

我面臨三個(gè)問題。第一，這些國(guó)家的工作方式向來都是集體達(dá)成共識(shí)，而不是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)決策，因此現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議和電話會(huì)議總是陷入沒完沒了的討論之中。第二，每個(gè)國(guó)家的思維模式都患有嚴(yán)重的“非我發(fā)明”癥，從而使彼此協(xié)作成了一件難事。第三，他們打心眼兒里就不愿意聽從一個(gè)西班牙人的命令。但萬事開頭難，在歷經(jīng)種種波折之后，我們終于開始團(tuán)隊(duì)作業(yè)了。我們成功地制定出了高效的營(yíng)銷方案，而且在保障廣告和數(shù)字傳播質(zhì)量的前提下，將成本控制在了合理范圍內(nèi)。

與此同時(shí)，我每個(gè)星期四都要以總經(jīng)理的身份飛一趟塔林。那兒的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不大，工作算得上兢兢業(yè)業(yè)，可業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意：瀕臨破產(chǎn)——收支剛剛持平，但合作的裝瓶廠每年都虧損400萬美元。好在前幾年的決策大多都是錯(cuò)誤的，若是能做幾件正確的事情，尚有望將業(yè)務(wù)局面扭轉(zhuǎn)過來。裝瓶廠的總經(jīng)理時(shí)年65歲，在可口可樂干了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。他在大學(xué)里是玩美式橄欖球的，所以怎么看都不像是個(gè)善茬兒。不得不說，他給我的第一印象簡(jiǎn)直可以用“嚇人”來形容。但是一來二去，我們最后居然成了關(guān)系不錯(cuò)的朋友，而且在合作的第二年就成功地將業(yè)務(wù)扭虧為盈。我們推出了果汁和湯力水（tonic water），豐富了產(chǎn)品組合，此外，我們還推出了大容量包裝。

我又主持收購(gòu)了一個(gè)地方品牌，其產(chǎn)品是一種名為格瓦斯的發(fā)酵飲料。這樣一來，我們就具備了打造群聚效應(yīng)的條件，產(chǎn)品組合的可靠性也有所增強(qiáng)。

我還制訂了一個(gè)績(jī)效薪酬計(jì)劃，約定只要裝瓶廠能夠把月銷量提高一定的百分比，我就會(huì)增加“支持”基金作為回報(bào)。

我針對(duì)電視廣播公司也制訂了一個(gè)類似的計(jì)劃，約定會(huì)根據(jù)商業(yè)廣告的效果，為它們提供與可口可樂收入掛鉤的獎(jiǎng)金。那些公司都明白這個(gè)計(jì)劃的意義：它們有些節(jié)目的廣告位一直空著，不把價(jià)格降下來，就不可能賣出去。我的計(jì)劃出臺(tái)之后，這些廣告空位突然之間全部被可口可樂的商業(yè)廣告占據(jù)，并且經(jīng)常有電視臺(tái)打電話來問我銷售業(yè)績(jī)，還主動(dòng)要求上新廣告——對(duì)一個(gè)營(yíng)銷人員來說，夫復(fù)何求。

然而有一天，我忽然意識(shí)到自己已經(jīng)成了一個(gè)工作狂。那天我在赫爾辛基錯(cuò)過了中轉(zhuǎn)航班，于是致電北歐航空公司要求改簽。對(duì)方問過我的航班號(hào)后，用一種非常友好的口吻多問了一句：“桑切斯先生，您今天還好嗎？有什么我能為您效勞的嗎？”

“你認(rèn)識(shí)我？”我干巴巴地回應(yīng)道。

“當(dāng)然，”她說，“您是北歐航空公司里程數(shù)排名相當(dāng)靠前的一位旅客。事實(shí)上，您排在第三位……”我那時(shí)才意識(shí)到自己真的需要休息一下了。

在北歐市場(chǎng)工作的這三年里，我不但學(xué)會(huì)了如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)，還學(xué)會(huì)了如何分清主次，如何突出重點(diǎn)。作為一個(gè)管理者，我變得更加成熟了；在有效方案的選擇方面，我變得更加敏銳了。而這一切的代價(jià)，就是我一直沒有時(shí)間，也沒有資金，花在那些本來很值得擁有的美好事物上。

我在哥本哈根也只能待三年，原因是丹麥的法律不允許外籍管理者駐留三年以上的時(shí)間，否則適用稅率就要從40%一下子升到65%，而且還要向前追溯，要求之前居住的幾年也全部按照這個(gè)稅率納稅。

道格·達(dá)夫特被解雇后，可口可樂總部一切處于重建階段。有一天，哈維爾·貝尼托打電話叫我去他的辦公室，問我是否愿意住在亞特蘭大。“可以吧。”我說。

“那就好，可口可樂全球營(yíng)銷總監(jiān)的位置正空著，他們問我你是否愿意考慮。”他說道。這可是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)啊。假如你真的熱愛營(yíng)銷，那世界上可能就再也沒有比這更好的職位了，至少我是這樣認(rèn)為的。不給錢我也愿意干，倒貼我也愿意干。幾個(gè)星期之后，我就去了亞特蘭大，經(jīng)過幾輪面試，將這個(gè)職位妥妥地收入囊中。

那是2003年，我成了第一個(gè)主管可口可樂品牌營(yíng)銷的歐洲人。

道格被解雇若干年后，可口可樂總部仍處于近乎真空的狀態(tài)，說是百?gòu)U待興也不為過。我的所謂團(tuán)隊(duì)里只有一個(gè)品牌經(jīng)理——澳大利亞才俊賈斯汀·比林斯利（現(xiàn)在是盛世長(zhǎng)城國(guó)際廣告公司的首席運(yùn)營(yíng)官），加一個(gè)秘書。在找到新的首席營(yíng)銷官之前，查克·弗魯特將以“執(zhí)行”首席營(yíng)銷官的身份代理該職務(wù)。我有很多時(shí)間可以用來思考。或者說，我以為自己有很多時(shí)間可以用來思考。

每年600多億升的銷量，1000多億美元的零售額，這樣的數(shù)字足以說明可口可樂的業(yè)務(wù)量是多么巨大。然而在20世紀(jì)90年代末，這個(gè)保持多年穩(wěn)定增長(zhǎng)的品牌突然進(jìn)入了原地踏步的狀態(tài)。有些市場(chǎng)出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)，還有很多市場(chǎng)增勢(shì)明顯放緩。各種理論和解釋不一而足，但沒人知道原因究竟何在。有些人認(rèn)為我們之所以停止增長(zhǎng)，是因?yàn)闁|歐的“快樂時(shí)光”已經(jīng)結(jié)束，但這無法解釋其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的衰退現(xiàn)象。還有些人認(rèn)為應(yīng)該歸咎于我們的大容量包裝，比如塑料瓶的家庭裝，以及停止了市場(chǎng)擴(kuò)張。然而我們的單瓶裝市場(chǎng)也在衰退，而且衰退速度史無前例。

有一派人堅(jiān)信，消費(fèi)者是因?yàn)楹橇康膯栴}對(duì)可口可樂的產(chǎn)品心懷顧慮。但這不可能是真正的原因。就算有一部分原因，那也只是其他環(huán)節(jié)失靈的癥狀，而非病因。因?yàn)榭蛻敉辉趯?duì)品牌不滿的時(shí)候才會(huì)指責(zé)產(chǎn)品（稍后再詳談這一點(diǎn)）。事實(shí)上，人們喜愛某些品牌，就會(huì)原諒其產(chǎn)品存在的問題，比如魯布托（Christian Louboutin）并不舒服的高跟鞋、保時(shí)捷的噪聲和偏硬的懸掛，勞力士又重又不準(zhǔn)的手表……

還有一個(gè)復(fù)雜費(fèi)解之處，那就是明明營(yíng)銷方案完全相同，卻在不同的市場(chǎng)上取得了截然相反的效果。

總而言之，我們的品牌“生病了”。若是沒有一個(gè)全球性的診斷結(jié)果——明確回答“為什么”這個(gè)問題，就不可能將其治愈。

我先是把所有區(qū)域都分成了增長(zhǎng)型市場(chǎng)、停滯型市場(chǎng)和衰退型市場(chǎng)，然后開始觀察它們的相似之處和不同之處，結(jié)果還真的有所發(fā)現(xiàn)。其中較為突出的一點(diǎn)是，在持續(xù)增長(zhǎng)型市場(chǎng)，年輕消費(fèi)者的人均消費(fèi)量更高；而在衰退型市場(chǎng)，年長(zhǎng)消費(fèi)者的人均消費(fèi)量更高。只要稍做計(jì)算，這個(gè)特點(diǎn)就一清二楚了。我的第二點(diǎn)發(fā)現(xiàn)是，在增長(zhǎng)型市場(chǎng)，可口可樂人均消費(fèi)量最高的一直都是20歲左右的年輕人；而在衰退型市場(chǎng)，人均消費(fèi)量最高的消費(fèi)者的年齡在逐年增長(zhǎng)。為什么會(huì)這樣？

我意識(shí)到了問題所在，衰退型市場(chǎng)的品牌只是變老了而已：它隨著消費(fèi)者年齡的增長(zhǎng)而日益老化。這就是正解！那一刻，我豁然開朗，原來是因?yàn)槲覀兏掠脩羧旱乃俣葲]有達(dá)到可持續(xù)的水平。整個(gè)20世紀(jì)90年代，我們一直專注于驅(qū)動(dòng)現(xiàn)有用戶的消費(fèi)量，包括喊出“永遠(yuǎn)的可口可樂”（Always Coca-Cola）的宣傳口號(hào)，推出更大的包裝，通過促銷活動(dòng)來提高消費(fèi)頻率，在商店推出多樣化的包裝，在麥當(dāng)勞推出更大的杯子。總之，我們沒有像前些年那樣致力于讓新生代愛上可口可樂。答案很簡(jiǎn)單：我們驅(qū)動(dòng)消費(fèi)頻率的戰(zhàn)略太過激進(jìn)，持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)，所以現(xiàn)在是自食其果。一言以蔽之，這就是一個(gè)自作自受的戰(zhàn)略問題！我們需要從根本上改變品牌的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。我們必須重新配置資源，讓營(yíng)銷計(jì)劃年輕起來，同時(shí)不能再把現(xiàn)有用戶作為唯一的對(duì)話對(duì)象，而是要開始專注于用戶群的更新。

但這并不只是一個(gè)如何投資的問題，還是一個(gè)與人們?nèi)绾螠贤ǖ膯栴}。我們需要與新生代建立起意義深遠(yuǎn)的對(duì)話，增加標(biāo)志性的傳播內(nèi)容、入門級(jí)的包裝容量，還要有能夠扭轉(zhuǎn)趨勢(shì)的全新設(shè)計(jì)。

我的新上司是馬克·馬蒂厄，他是法國(guó)人，也是我的好朋友。他是在我加入亞特蘭大總部幾個(gè)月后來的，負(fù)責(zé)整個(gè)汽水類的產(chǎn)品組合。我們坐在一起，認(rèn)真籌劃了我們的第一次全球營(yíng)銷會(huì)議（這個(gè)會(huì)議舉辦好多年了）。會(huì)址選在巴塞羅那，我在開場(chǎng)時(shí)問了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，在一頁幻燈片上打出紅底白字的“為什么？”由此展開所有會(huì)議內(nèi)容。接著，馬克就品牌領(lǐng)導(dǎo)力和標(biāo)志性傳播的意義發(fā)表了看法。整套計(jì)劃被命名為“一個(gè)標(biāo)志的復(fù)興宣言”。我們必須讓可口可樂回歸本質(zhì)，必須讓人們相信這一目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。而這個(gè)計(jì)劃，只不過是第一步。

可口可樂的發(fā)展軌跡開始出現(xiàn)變化。它從停滯走向微增長(zhǎng)，又從微增長(zhǎng)走向4%的穩(wěn)定增長(zhǎng)率。

我在工作中面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是建立一個(gè)與世界不同地區(qū)分部的管理者協(xié)同合作的模式。過了幾個(gè)月，我受邀在一年一度的美國(guó)裝瓶商大會(huì)上就可口可樂的成長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)表演說。我在會(huì)上說了以下這番開場(chǎng)白：“關(guān)于可口可樂，可講的東西其實(shí)很多，但是既然今天由我在這里向一群美國(guó)人就品牌戰(zhàn)略發(fā)表演講，就說明這事關(guān)一家全球性公司的全球性業(yè)務(wù)……‘思維本地化，行動(dòng)本地化’這種理念已經(jīng)死了。”馬克非常擅長(zhǎng)調(diào)動(dòng)人們的合作精神。我們成功地創(chuàng)立了一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員來自世界各地，從事的領(lǐng)域也各不相同，具體包括VI、創(chuàng)意開發(fā)，還有產(chǎn)品創(chuàng)新等。不得不承認(rèn)，我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，頗費(fèi)了一番工夫。而且第一輪的廣告也不盡如人意，但我們知道自己好歹已經(jīng)走上了正軌。

在這種更具協(xié)作性的模式下，到可口可樂各地區(qū)分部出差就成了必要之舉。我不得不重建工作網(wǎng)絡(luò)，向管理者解釋關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)，還要確保我們以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的身份合作，不至于重復(fù)用功。我每年的出差費(fèi)用都超過25萬美元。在亞特蘭大這4年里，我的飛行里程加起來相當(dāng)于繞了地球65圈。這樣的工作狀態(tài)看似光鮮亮麗，但坐幾次飛往東京、悉尼、吉隆坡、莫斯科或開羅的國(guó)際航班，再加上時(shí)差反應(yīng)后，你內(nèi)心真正想要的其實(shí)是在家里與家人共度美好時(shí)光。

此外，我們的產(chǎn)品創(chuàng)新也出師不利。雖然健怡可樂（Diet Coke）于1985年被投放市場(chǎng)后立即取得了成功，但是由于口味的問題，沒有幫助我們最大限度地抓住機(jī)遇，增加銷量。這就是我說的一分挑戰(zhàn)，一分回報(bào)。假如你喝慣了可口可樂，就會(huì)覺得健怡可樂的口味差別太大，但假如你喝慣了健怡，就會(huì)真正地愛上它。改變健怡可樂的配方？免談！除非我們打算面對(duì)廣大消費(fèi)者的投訴——當(dāng)初引進(jìn)新可口可樂（New Coke）的時(shí)候就發(fā)生過這種情況。但若是什么都不做，后果就是隨著消費(fèi)者的年齡逐漸增長(zhǎng)，我們也將逐漸失去他們，因?yàn)檫@些消費(fèi)者會(huì)用水來代替可口可樂，或是轉(zhuǎn)投其他無糖飲料品牌的懷抱。所以，公司需要的產(chǎn)品不但熱量要低，而且口味要更接近傳統(tǒng)的可口可樂。最終，研發(fā)人員研制出了一款含糖量減半而且口味非常接近可口可樂的產(chǎn)品。為了判定這個(gè)想法的潛能，我們?cè)诟拍顚用婧彤a(chǎn)品層面都進(jìn)行了大量的測(cè)試。為了預(yù)測(cè)不同價(jià)位的反復(fù)試驗(yàn)水平，我們還進(jìn)行了容積測(cè)試。所有的測(cè)試結(jié)果都表明這個(gè)想法不錯(cuò)。在與公司首席運(yùn)營(yíng)官史蒂夫·海耶討論過無數(shù)次之后，我們確定值得一試。可口可樂C2(Coca-ColaC2)就這樣問世了。2004年6月，我們?cè)谌毡竞兔绹?guó)推出了可口可樂C2。幾乎在同一時(shí)間，百事可樂也推出了一款類似的產(chǎn)品百事邊峰（Pepsi Edge）予以反擊。兩家公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)了幾個(gè)月的時(shí)間，在營(yíng)銷上共投入了5000多萬美元，最后都不得不偃旗息鼓。問題出在哪兒呢？百事可樂在他們針對(duì)此事發(fā)表的一份聲明中，反思了調(diào)研技巧的準(zhǔn)確性和修訂標(biāo)準(zhǔn)的必要性。他們說得沒錯(cuò)。成本低、效率高、結(jié)果準(zhǔn)確的消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)研可以讓你如入天堂；反之，成本高、效率低、結(jié)果有誤的市場(chǎng)研究則可以讓你如墮地獄。事實(shí)顯而易見，我們?yōu)橄M(fèi)者提供的折中方案并沒有滿足他們的需求。測(cè)試數(shù)據(jù)顯示的結(jié)果與此截然相反。人們說自己會(huì)做什么，和他們最后真正做了什么，這二者之間可謂有天壤之別。

我們沒有就此放棄，而是繼續(xù)探尋一種讓這個(gè)折中方案更具吸引力的方法。當(dāng)時(shí)美國(guó)團(tuán)隊(duì)由哈維爾·貝尼托領(lǐng)導(dǎo)，他們向我尋求幫助。我讓我團(tuán)隊(duì)中一個(gè)才華橫溢的阿根廷年輕人圣地亞哥·巴爾加尼亞去負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。終于，我們研制出了一個(gè)新的配方，非常接近我?guī)啄昵霸谂餐瞥龅慕♀煽诳蓸罚–oca-Cola Light），它是一款口味非常接近可口可樂的無糖飲料。幾個(gè)月后，也就是在2005年，我們推出了零度可口可樂（Coca-Cola Zero）。這個(gè)名字的靈感源于我的朋友、東南歐分部總裁尼科斯·克邁提斯，他幾年前曾經(jīng)推出過零度雪碧（Sprite Zero）。這一次，我們并沒有做太多的測(cè)試。產(chǎn)品先是在美國(guó)上市，幾個(gè)月后又在澳大利亞上市。

零度可口可樂的原始設(shè)計(jì)是一個(gè)帶有黑色標(biāo)志的白色標(biāo)簽。但是有一天，南太平洋團(tuán)隊(duì)給我打了個(gè)電話，希望我同意把背景色換成黑色，不過他們給出的理由有點(diǎn)兒蒼白：

“哈維爾，我們想以全黑隊(duì)贊助商的名義推出零度可口可樂，而且我們也認(rèn)為黑色標(biāo)簽更好。”

“可以，為什么不同時(shí)推出兩種VI，讓消費(fèi)者來選擇呢？”我問。

他們照做了，黑色標(biāo)簽取得了壓倒性的勝利。幾個(gè)月后，我們?cè)诿绹?guó)更換了VI，其他國(guó)家在推出零度可口可樂的時(shí)候也把標(biāo)簽全部換成了黑色。

這款產(chǎn)品投放市場(chǎng)僅僅兩年之后，就被50多個(gè)國(guó)家引進(jìn)，如今10年過去，其年銷量已經(jīng)超過了5億單（大約是30億升）。

2006年7月5日，我接到一個(gè)電話，是可口可樂公司執(zhí)行副總裁瑪麗·米尼克的助理打來的。當(dāng)時(shí)我在巴黎，正準(zhǔn)備去參加一個(gè)推廣零度可口可樂的歐洲銷售會(huì)議。“哈維爾，”她說，“找一個(gè)安靜的地方，瑪麗想跟你和你的上司通話。”我和馬克一頭霧水地回到酒店，進(jìn)了馬克的房間后，就撥通了瑪麗在亞特蘭大辦公室的電話。

“公司內(nèi)部一直在進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，”瑪麗開門見山地說，“有人在想方設(shè)法向百事可樂提供高度機(jī)密的文件。其實(shí)調(diào)查在幾個(gè)月前就開始了，只不過我們現(xiàn)在才能跟你們透露。這段時(shí)間聯(lián)邦調(diào)查局一直在尋找泄密的源頭，而調(diào)查行動(dòng)要求絕對(duì)保密。哈維爾，泄密的是你的秘書若亞·威廉斯。”瑪麗說完，停頓了幾秒鐘。

“我們知道你與此事無關(guān)，”她繼續(xù)說道，“而且你也不必有任何顧慮。哈維爾，我很抱歉。”我無言以對(duì)。我的整個(gè)世界瞬間崩塌：我負(fù)責(zé)全球范圍內(nèi)的品牌營(yíng)銷，而我卻把事情搞砸了。我的工作性質(zhì)意味著我會(huì)不斷收到內(nèi)含高度機(jī)密信息的電子郵件，包括公司的戰(zhàn)略性商務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品的投放，還有各個(gè)國(guó)家的投資預(yù)測(cè)。所有東西都在郵件里面。我居然讓這種事發(fā)生在自己的眼皮底下。我怎么能對(duì)一切渾然不知呢？

我登上了最早一班前往亞特蘭大的飛機(jī)，那簡(jiǎn)直是我人生中最漫長(zhǎng)的一次旅程。我一到公司就被拉進(jìn)了一個(gè)會(huì)議室，與會(huì)者包括公司的律師團(tuán)隊(duì)和安保人員。他們給我詳細(xì)介紹了事情的經(jīng)過。有種種跡象表明，我的秘書與她的兩個(gè)朋友（這兩個(gè)人都有犯罪記錄）合謀竊取可口可樂的文件，并將它賣給百事可樂。每當(dāng)我收到一封電子郵件，若亞都會(huì)在自己的電腦上打開文檔，把文件打印出來，將紙質(zhì)版文件帶回家。一旦這伙人認(rèn)為自己收集到了足夠多的資料，就會(huì)聯(lián)系百事可樂的人，并想方設(shè)法把信息賣給他們。

百事可樂除了立即通知可口可樂以外，別無選擇，因?yàn)槿羰撬麄儧]有通知我們公司，就有可能面臨刑事指控。可口可樂在得知存在泄密可能的第一時(shí)間就聯(lián)系了聯(lián)邦調(diào)查局，后者在亞特蘭大總部的所有辦公室里都安裝了隱蔽的攝像頭。聯(lián)邦調(diào)查局這樣不動(dòng)聲色地調(diào)查了幾個(gè)星期之后，就收集到了他們需要的證據(jù)。有錄像顯示，若亞在復(fù)印大量文件之后躲過安保系統(tǒng)，將它們帶離了可口可樂的地盤。與此同時(shí)，她的同伙則負(fù)責(zé)聯(lián)系百事可樂公司的人，約定交易條件。然而，所謂的百事可樂高管其實(shí)是聯(lián)邦調(diào)查局安排在那里的臥底。雙方就文件交易達(dá)成一致意見后，若亞一個(gè)名為迪爾克的同伙就把所有文件裝在一個(gè)購(gòu)物袋里，帶到哈茨菲爾德-杰克遜國(guó)際機(jī)場(chǎng)，換取三萬美元，尾款會(huì)在“驗(yàn)明真?zhèn)巍敝蟾肚濉Ｋ麄兊臅?huì)面過程也被拍了下來。聯(lián)邦調(diào)查局在收集到足夠的證據(jù)之后，就立刻逮捕了若亞和她的兩個(gè)同伙——易卜拉辛·迪姆松（也就是迪爾克）和埃德蒙·杜哈尼。

又過了幾天，我接到瑪麗·米尼克的電話。開庭審理的時(shí)間定在9個(gè)月之后，但噩夢(mèng)才剛剛開始。還不到24個(gè)小時(shí)，整個(gè)事件就上報(bào)了。正好有個(gè)記者知道我的姓名和職位，一時(shí)之間，我?guī)缀醭霈F(xiàn)在了世界各地所有的報(bào)紙上。

律師團(tuán)隊(duì)要求我對(duì)這樁案件只字不提，絕對(duì)保密。我是一個(gè)關(guān)鍵證人，任何信息的泄露都可能被人利用，造成對(duì)公司不利，也對(duì)我個(gè)人不利的后果。律師團(tuán)隊(duì)還對(duì)我言明，他們只會(huì)在不損害公司利益并且與公司利益不存在沖突的前提下保護(hù)我的名譽(yù)。這可以理解，但很難接受。

我所有的電子郵件和內(nèi)部信件都要被用作呈堂證供。這意味著公司的律師團(tuán)隊(duì)、若亞的辯護(hù)律師和聯(lián)邦檢察官對(duì)我過去三年里寫下的所有內(nèi)容，無論是否與本案有關(guān)，都一清二楚。實(shí)在是太瘋狂了。那感覺與一絲不掛地走在眾人面前沒什么兩樣兒。

而就在這一切發(fā)生的同時(shí)，我還要若無其事地保持正常工作，領(lǐng)導(dǎo)我的團(tuán)隊(duì)，以及與管理人員配合。真不容易。

還好，我得到了瑪姬的全力支持。她盡量讓我們的家庭生活維持原樣，就好像什么都沒有發(fā)生過一樣。可是有一天，小哈維爾放學(xué)回到家后問我：“爸爸，有個(gè)小朋友跟我說，你想把可口可樂的機(jī)密配方賣給百事可樂，所以要跟人打官司了。”我聽完心都要碎了，居然讓我的兒子聽到這樣的話，真是欲哭無淚。

隨著庭審日子的臨近，圍繞案件展開的活動(dòng)也開始增加。由于本案的能見度很高，所以控方想殺一儆百，向大家傳遞一個(gè)對(duì)交易機(jī)密零容忍的信號(hào)。他們將這樁尚無定論的重罪列入“交易可以改變股價(jià)的保密信息”的范疇。的確，可口可樂市值約為1000億美元，哪怕發(fā)生的事件只對(duì)股價(jià)產(chǎn)生10%的影響，也是100億美元的體量。再加上這又是一起聯(lián)邦犯罪案件，所以新聞報(bào)道鋪天蓋地。

公司要求聯(lián)邦法官朱利安·歐文·福里斯特發(fā)布一項(xiàng)命令，將案件審理期間涉及的所有文件明確列入保密范疇。這樣的要求雖然公平合理，畢竟將可口可樂的商業(yè)計(jì)劃公之于眾風(fēng)險(xiǎn)過高，但執(zhí)行起來卻并不容易，因?yàn)槿魜喌霓q護(hù)律師賈尼絲·辛格恰恰想要通過公布所有的文件來證明其犯罪情節(jié)無害。經(jīng)過幾輪談判，辛格終于同意將所有文件保密，但有一個(gè)條件，那就是她要在開庭之前與我面談。公司的律師團(tuán)隊(duì)來征求我的許可，我并沒有反對(duì)，心想反正也不會(huì)有什么損失。幾天之后，我在可口可樂總部的一間會(huì)議室里見到了辛格。她帶著一個(gè)錄音機(jī)和一個(gè)筆記本，而我?guī)Я斯镜囊幻蓭煛?/p>

我們握了握手，又簡(jiǎn)短地寒暄了幾句，真正的盤問就開始了。“桑切斯先生，你通常工作多長(zhǎng)時(shí)間？你經(jīng)常飛國(guó)際航班嗎？你隨身攜帶所有的信息嗎？在旅行期間，你經(jīng)常因?yàn)闃I(yè)務(wù)問題在早上或晚上撥打若亞的手機(jī)嗎？你是一個(gè)要求苛刻的上司嗎？你是否曾經(jīng)因?yàn)槿魜啞ね故诸^沒有信息而對(duì)她大發(fā)雷霆？”

待我回答完最后一個(gè)問題，辛格關(guān)掉了錄音機(jī)，她站起身，友好地笑著伸出手說：“謝謝你，桑切斯先生。面談結(jié)束了。”她離開之后，我們公司的律師看著我說：“哈維爾，她在改變策略。她不再嘗試證明被竊取的文件無關(guān)緊要，而是要找出一個(gè)理由，說明若亞之所以必須把這些文件全部帶回家，是因?yàn)樗心氵@樣一個(gè)要求十分苛刻的上司和這樣一份要求十分苛刻的工作……她所做的一切都是因?yàn)樗且粋€(gè)優(yōu)秀的秘書，必須對(duì)這項(xiàng)工作了如指掌，必須隨時(shí)準(zhǔn)備好所有的信息。”

“那她與另外兩個(gè)家伙合謀的犯罪情節(jié)呢？還有她想要把文件賣給百事可樂公司的犯罪事實(shí)呢？”我問道。

“她會(huì)辯稱是他們從她家里偷走了那些文件，她也是受害者，并沒有參與任何一個(gè)犯罪情節(jié)，那兩個(gè)人才是真正的罪犯。她唯一的錯(cuò)誤可能就是把一些文件帶回了自己家里，但那也不過是因?yàn)楹ε率プ约旱墓ぷ鳎氡M力做到最好罷了。她會(huì)要求單獨(dú)審理自己的案子，并做無罪辯護(hù)。”

“這簡(jiǎn)直太荒唐了，”我說，“誰會(huì)相信這樣的鬼話？”

“當(dāng)然，她還可以選擇認(rèn)罪，面臨三年的牢獄生活。不過，她應(yīng)該不會(huì)認(rèn)罪，因?yàn)樗缪莸慕巧且患掖蠊纠锏暮妹貢６Z尼絲·辛格不會(huì)對(duì)你手下留情，她會(huì)說你才是那個(gè)始作俑者。”

幾天之后，我接到公司律師打來的一個(gè)電話。“哈維爾，你介意來我的辦公室一趟嗎？我這兒有人想問你幾個(gè)問題。”我一走進(jìn)去，就被介紹給那里的每一個(gè)人，包括聯(lián)邦調(diào)查局的兩名特派員——聯(lián)邦檢察官戴維·納米亞斯和助理檢察官比杰·帕克，還有本案公訴人蘭迪·查塔什。與他們一一握手之后，我在橢圓桌邊唯一的一個(gè)空位上坐了下來，旁邊是查塔什。

“雖然你要在證人席上宣誓，但我們最不希望聽到的就是，當(dāng)辛格女士問你‘公訴人有沒有以任何方式幫助你回答庭審期間可能面對(duì)的問題’時(shí)，你回答說‘有’。”

接下來的4個(gè)小時(shí)簡(jiǎn)直就是煎熬，他們的問題讓我飽受折磨。有些時(shí)候，他們會(huì)暗示我是一個(gè)刻薄無情的老板。“你知道若亞經(jīng)常一連好幾天都工作到很晚。事實(shí)上，她每一次加班都是經(jīng)過你簽字同意的。難道你沒問過她在做什么嗎？難道你不在意嗎？你究竟是什么樣的上司啊？你居然給了若亞獲取你所有電子郵件的權(quán)限，這是為什么？她應(yīng)該看你的電子郵件嗎？如果應(yīng)該，那所有的電子郵件她都應(yīng)該看到嗎？如果不應(yīng)該，那你為什么還要給她權(quán)限呢？你不覺得這樣做會(huì)造成誤會(huì)嗎？你有沒有對(duì)若亞解釋過你為什么要給她這個(gè)權(quán)限？這是你第一次雇用黑人女性做秘書嗎？”還有些時(shí)候，他們會(huì)不停地兜圈子，用四五種不同的方式重復(fù)相同的問題。后來我的情緒開始失控，回答問題的時(shí)候明顯帶著怒意，對(duì)相同的問題也給出了略有出入的答案。

“桑切斯先生，這正是辛格女士想要的結(jié)果。她會(huì)想方設(shè)法讓你當(dāng)著陪審團(tuán)的面發(fā)火。她會(huì)找到各種激怒你的方法，直到你最終提高聲調(diào)，前言不搭后語。跟她將在法庭上問你的問題比起來，我們剛才對(duì)你提的問題只不過是小巫見大巫。所以，無論她說什么、做什么，你都必須保持冷靜。記住一點(diǎn)：你沒有任何過錯(cuò)，犯錯(cuò)的人是若亞·威廉斯。”

當(dāng)天下午，我給我父親打了個(gè)電話。按照西班牙的時(shí)間，那時(shí)候已經(jīng)很晚了，不過他還沒睡。我們之前已經(jīng)就這起案件聊過幾次，但是當(dāng)我講起當(dāng)天上午的會(huì)面時(shí)，他對(duì)我說的一些話還是讓我終生難忘：“假如我本來無辜，卻被指控有罪，那么我想要的就是一個(gè)法官；假如我本來有罪，那么我想要的就是一個(gè)陪審團(tuán)。因?yàn)樵谂銓張F(tuán)面前，一個(gè)好律師的機(jī)會(huì)更大。”不幸的是，若亞真的有一個(gè)好律師，也真的有一個(gè)陪審團(tuán)參與審理此案。

庭審的時(shí)間定在2007年1月20日，地點(diǎn)定在亞特蘭大市中心的聯(lián)邦法院。最開始的兩天全部用來問訊幾位證人，包括易卜拉辛·迪姆松和埃德蒙·杜哈尼，他們對(duì)自己的犯罪事實(shí)供認(rèn)不諱。我出庭作證的時(shí)間被安排在了第三天。一大早我就到了法院，在證人室里等了幾個(gè)小時(shí)。后來有一個(gè)工作人員開門進(jìn)來，叫我的名字，帶我來到法庭外面。另一個(gè)工作人員從法庭里面打開門，又叫了一遍我的名字，然后我就向證人席走去。法庭很大，陳設(shè)布置跟好萊塢電影里的一模一樣。我走向證人席的時(shí)候，里面的旁聽人員全都目不轉(zhuǎn)睛地盯著我，我看到他們中間有些人的外套口袋上別著記者證。法庭的一位工作人員指了一下證人席的位置，我坐下的時(shí)候，又有一位工作人員朝我走來，把一本《圣經(jīng)》放在我的左手邊，說：“你發(fā)誓你在這里所說的一切都是事實(shí)，只有事實(shí)？”

我回答：“是的，我發(fā)誓。”

經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的問答，又展示了在若亞·威廉斯家發(fā)現(xiàn)的文件后，就輪到賈尼絲·辛格盤問我了。

桑切斯先生，你出差的時(shí)候會(huì)隨身攜帶保密文件嗎？

會(huì)，我會(huì)隨身攜帶筆記本電腦，電腦硬盤里有保密文件。

你會(huì)征求上司的同意，讓你出差的時(shí)候帶著保密信息，或是把它們帶回家嗎？

不會(huì)。

你的下屬也會(huì)時(shí)而帶著保密信息出差，或是把它們帶回家嗎？

會(huì)。

他們會(huì)為此征求你的同意嗎？

不會(huì)。沒有這樣的要求。我相信他們需要這些文件是為了完成自己的工作。

……

桑切斯先生，我了解到你有一個(gè)“私人顧問”。這是為什么？

在我最近一次業(yè)績(jī)審查期間，我的上司建議說，有個(gè)私人顧問將有助于提升我作為管理人員的業(yè)績(jī)，有助于找出我的弱項(xiàng)，鞏固我的強(qiáng)項(xiàng)。這在公司里司空見慣。

所謂弱項(xiàng)，就好像“情緒管理”這種嗎？我的意思是，幫助你在緊張的情況下不至于情緒失控，舉例來說，在你手里沒有演講所需的全部信息的情況下？

不存在這種情況，辛格女士。

……

你有沒有讓威廉斯女士把文件帶到你家里？

有幾次。我剛飛完一個(gè)國(guó)際航班，只能停留一個(gè)晚上就要再飛，所以需要從辦公室拿些信息。

那是不是意味著威廉斯女士必須把你電子郵件里的保密文件打印出來，才能帶出辦公室？

是的。在那種特殊情況下，我會(huì)批準(zhǔn)這種做法。

就這樣又持續(xù)了三個(gè)小時(shí)。

然后陪審團(tuán)退庭商議了整整兩天，返回法庭的時(shí)候也沒有給出一個(gè)明確的裁決結(jié)果。太折磨人了！不過歐文·福里斯特法官向他們說明，陪審團(tuán)有給出裁決結(jié)果的義務(wù)，并讓他們回到了陪審團(tuán)休息室。

幾個(gè)小時(shí)之后，一條簡(jiǎn)訊公布出來：

2007年2月2日，星期五。聯(lián)邦調(diào)查局亞特蘭大分部：“某聯(lián)邦陪審團(tuán)今日裁定若亞·威廉斯與他人合謀竊取和出售可口可樂公司商業(yè)機(jī)密的罪名成立。”

“陪審團(tuán)今日做出的有罪裁決將最后一個(gè)被告人也繩之以法。”聯(lián)邦檢察官說。“政府協(xié)助企業(yè)保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)免遭竊取的堅(jiān)定決心始終如一。”負(fù)責(zé)本案的聯(lián)邦調(diào)查局特派員格雷格·瓊斯如是說。

那一刻真是如釋重負(fù)。

直到今天，我對(duì)公司的同事仍然充滿了感激和贊賞之情。在那些麻煩纏身的日子里，我們的日常業(yè)務(wù)一點(diǎn)沒耽擱，就仿佛什么都沒有發(fā)生一樣。沒有人問東問西，我也從來沒聽到有人拿這件事開玩笑，而且一有機(jī)會(huì)，他們就會(huì)表達(dá)團(tuán)結(jié)一致、堅(jiān)持到底的決心。我記得有一位同事說過這樣一句話：“我知道你正在經(jīng)歷什么樣的事情。你的態(tài)度是我們所有人的榜樣。總有一天，這一切都會(huì)過去，而你會(huì)變得更加強(qiáng)大。”雖然當(dāng)時(shí)我只是說了聲“謝謝”，但實(shí)際上那給了我莫大的幫助。

幾個(gè)月后，我受邀在紐約華爾道夫酒店舉辦的全球飲品論壇上代表可口可樂發(fā)表演講，主題是“渴望的未來”（The Future of Thirst）。

整件事過去了，而我也真的變得更加強(qiáng)大了。

在亞特蘭大，我學(xué)會(huì)了如何管理全球性的復(fù)雜業(yè)務(wù)并實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，還學(xué)會(huì)了如何管理極為多樣化的團(tuán)隊(duì)，讓他們協(xié)同合作、專心致志、干勁十足。我大大提升了自己的溝通技巧，發(fā)現(xiàn)了解釋“為什么”的力量。我變得更加堅(jiān)韌，也更加自信。

時(shí)間切換到2007年8月的一個(gè)傍晚，我們當(dāng)時(shí)在梅諾卡島度假。我和瑪姬正在我們公寓附近的海灘上，另外還有幾個(gè)朋友。突然我的電話響了，是可口可樂公司拉美分部總裁帕喬·雷耶斯打來的。他說話語氣輕柔，是墨西哥受過良好教育的人所特有的口音。我一直聽著，沒有插話。

等他說完，我只說了一句：“謝謝你，帕喬。我先考慮一下再回復(fù)你。”

我掛了電話，看著瑪姬說：“你愿意下星期跟我去趟墨西哥嗎？”

我們收拾了夠三天旅行用的行李，然后就飛了過去。

帕喬給了我一個(gè)拉美分部營(yíng)銷副總裁的職位。

后來我們?cè)谀鞲缫还泊?年，而且是很精彩的6年。在營(yíng)銷職能方面，帕喬賦予了我很大的自主權(quán)。當(dāng)時(shí)亞特蘭大總部也有了新的首席營(yíng)銷官，名叫喬·特里波迪，他是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的好人，之前在萬事達(dá)工作。可口可樂的業(yè)務(wù)沒那么容易上手，他必須從頭了解公司的人員構(gòu)成，了解他們各自的角色和職責(zé)，還必須要熟悉公司的運(yùn)營(yíng)模式。這就意味著我在決策上也有更多的自主權(quán)。

拉美分部是可口可樂公司最大的運(yùn)營(yíng)集團(tuán)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占比超過了25%（也就是30多億美元）。每年?duì)I銷投入總額16億美元，共有300多位營(yíng)銷人才。

走馬上任之后，我做的第一件事就是建立自己的團(tuán)隊(duì)。我只想要幾個(gè)在各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域?qū)I(yè)能力一流、踏實(shí)可靠的營(yíng)銷人員，于是把向我直接匯報(bào)的下屬人數(shù)降到了三個(gè)：一個(gè)是負(fù)責(zé)汽水飲料業(yè)務(wù)的辛西婭·岡薩雷斯，一個(gè)是負(fù)責(zé)非汽水飲料業(yè)務(wù)的凱拉·奧加塔（她后來成了我在歐洲的左膀右臂），還有一個(gè)是在幕后為管理廣告?zhèn)鞑ズ蛷V告代理公司出謀劃策的吉多·羅薩萊斯。我又聘用了胡安·阿德勒克羅伊茨，讓他擔(dān)任數(shù)字互動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)理，向吉多匯報(bào)。拉美4個(gè)事業(yè)部的營(yíng)銷副總裁，成了我的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行委員會(huì)的組成人員。

第二件事是編寫一份資料來闡釋我的營(yíng)銷信念、營(yíng)銷觀點(diǎn)和營(yíng)銷方法，即本書的緣起，并將其分享給我的團(tuán)隊(duì)和同事。有了這份資料，我就能夠建立一種全新的運(yùn)營(yíng)模式，讓拉美的各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)以一種更有效率、更精簡(jiǎn)的方式協(xié)同合作。

而最后一件事，是策劃未來24個(gè)月的關(guān)鍵營(yíng)銷項(xiàng)目，包括一份規(guī)定了交付與核查節(jié)點(diǎn)的時(shí)間表。這些年來，我們開展了一系列幾乎傳遍全球的營(yíng)銷項(xiàng)目。而之所以說“我們”，是因?yàn)樗械囊磺校瑥?qiáng)調(diào)一下，所有的一切，都要?dú)w功于一支由杰出人才構(gòu)成的小型團(tuán)隊(duì)，他們有的來自拉美分部，有的來自其他國(guó)家或地區(qū)的分部。

我們通過標(biāo)志性傳播——其內(nèi)容核心是可口可樂品牌的本質(zhì)，即樂觀、希望、團(tuán)結(jié)、友善和快樂，和人們的內(nèi)心世界對(duì)話，激勵(lì)他們，并讓他們愛上我們的品牌。

我們將可口可樂的社會(huì)工作拍成了系列短片《每個(gè)瓶子都有一個(gè)故事》（Every Bottle Has a Story），以樸實(shí)無華但富有感染力的方式講述人們的感言。我們創(chuàng)立了與此相關(guān)的概念和VI，還確立了品牌與企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)宗旨互動(dòng)的方式。

我們創(chuàng)建了可口可樂專有的兩個(gè)數(shù)字平臺(tái)Coke.tv（可口可樂電視）和Coke.fm（可口可樂調(diào)頻），用于傳播可口可樂專有的內(nèi)容，稍后我會(huì)就此展開論述。這個(gè)想法的初衷是利用新技術(shù)賦予廣告商極低門檻來打造我們自己的傳播網(wǎng)絡(luò)，并鍛造我們自己生成精彩內(nèi)容的能力。在三年的時(shí)間里，我們一共推出了11個(gè)數(shù)字廣播電臺(tái)，其中巴西的那個(gè)電臺(tái)在短時(shí)間內(nèi)一躍成為巴西國(guó)內(nèi)所有數(shù)字廣播電臺(tái)中的第一名。

我們通過轉(zhuǎn)型升級(jí)，把碎片化的水飲業(yè)務(wù)和果汁業(yè)務(wù)整合為統(tǒng)一的品牌化平臺(tái)，讓拉美所有的事業(yè)部遵循完全相同的VI準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)意開發(fā)原則。說來也有趣，這個(gè)模式很快就被全世界許多其他地方的可口可樂分部所采納。如今哪怕在地球上最偏遠(yuǎn)的地區(qū)，你也能發(fā)現(xiàn)Ciel（可口可樂在墨西哥的水飲品牌）的圖標(biāo)。

功夫不負(fù)有心人。拉美的業(yè)務(wù)反響很不錯(cuò)，我們的營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率穩(wěn)定在8%~10%，運(yùn)營(yíng)收入的年增長(zhǎng)率則保持在兩位數(shù)的水平。這樣一來，我們每年的營(yíng)銷投入都能比上一年增加2億美元。夫復(fù)何求。

我們的廣告創(chuàng)意在戛納廣告節(jié)上一共拿到了24個(gè)獅子獎(jiǎng)，是那段時(shí)間可口可樂公司得獎(jiǎng)最多的一個(gè)分部。此外，我們還獲得過數(shù)次艾菲獎(jiǎng)，一次克里奧獎(jiǎng)，并且連續(xù)兩年摘得“拉美之眼”（the Ojo de Latino America）年度最佳廣告主的桂冠（以前從未有廣告主獲得該殊榮）和“十年最佳廣告主”的獎(jiǎng)項(xiàng)。

我的頂頭上司給了我相當(dāng)豐厚的獎(jiǎng)金和數(shù)量可觀的股票期權(quán)。這是我在可口可樂公司的巔峰時(shí)期。

2013年，該回家鄉(xiāng)了，哪怕離家鄉(xiāng)近一些也好。當(dāng)時(shí)歐洲分部營(yíng)銷副總裁的位子空著，而我是不二人選。雖然我很想回到西班牙，但是頂級(jí)戰(zhàn)略專家、歐洲分部總裁詹姆斯·坎寒，要我在英國(guó)待一年左右，那樣我才能夠盡快熟悉領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。我答應(yīng)了他，舉家搬往了倫敦。

歐洲的業(yè)務(wù)并不樂觀。經(jīng)歷過幾年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，情況可以說是相當(dāng)糟糕。營(yíng)銷資金都被改投到了短期活動(dòng)上，包括價(jià)格優(yōu)惠和所謂的“增值”（更像是“貶值”）促銷。這些捉襟見肘的做法使得我們的預(yù)算消耗殆盡，品牌形象每況愈下，品牌用戶群也日益萎縮。

另外，由于修訂過于頻繁和審批程序不夠明朗，營(yíng)銷計(jì)劃總是遲遲不能落地。對(duì)關(guān)鍵客戶來說，我們的活動(dòng)分享常常不及時(shí)，活動(dòng)間隔和活動(dòng)支持也不給力。

對(duì)快速消費(fèi)品（FMCG）公司來說，營(yíng)銷計(jì)劃遲遲不能落地的后果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過營(yíng)銷經(jīng)理們的想象。在那些貿(mào)易集中度較高的國(guó)家（歐洲地區(qū)集中度最高），大型連鎖超市至少要提前9個(gè)月拿到下一年的商業(yè)計(jì)劃，其中包括詳細(xì)的按品類分的內(nèi)部指標(biāo)。若是錯(cuò)過了這個(gè)窗口期，你就不會(huì)陸續(xù)得到展示、促銷、傳單或數(shù)字傳播的支持，這些支持將屬于那些事先做過功課的人，于是這些指標(biāo)就會(huì)成為你下一年的無形障礙。我的建議是：為你的貿(mào)易伙伴及時(shí)且按時(shí)準(zhǔn)備好營(yíng)銷計(jì)劃。讓顧客演示成為你關(guān)鍵道路上的一個(gè)里程碑；投入資源為你的貿(mào)易伙伴創(chuàng)造一個(gè)既有吸引力也有影響力的故事。

最最重要的是牢記一點(diǎn)：優(yōu)質(zhì)+延遲交付=劣質(zhì)。

而更為復(fù)雜棘手的是，歐洲團(tuán)隊(duì)不愿意相互協(xié)作。4個(gè)事業(yè)部都是各自為政，他們總有各種理由自行其是，從而導(dǎo)致營(yíng)銷項(xiàng)目缺乏群聚效應(yīng)和擴(kuò)散能力。

各個(gè)事業(yè)部給當(dāng)?shù)貜V告代理公司的營(yíng)銷簡(jiǎn)報(bào)也從不利用我們的全球關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其后果就是創(chuàng)意質(zhì)量低下，最終成品讓所有人都不滿意。

還有更糟糕的，歐洲的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)身心疲憊，士氣低迷。有些人儼然成了促銷經(jīng)理，還有些人就一直負(fù)責(zé)演示幻燈片（PPT），丟棄了他們的本職工作（即建設(shè)品牌價(jià)值）。

我沒有時(shí)間可以浪費(fèi)，于是立即著手組建了一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)。這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的成員貴精不貴多，所以我把中心組織的人數(shù)從20個(gè)削減到了8個(gè)。我從亞特蘭大帶來了謝蘭·奧加塔，又從拉丁美洲帶來了吉多·羅薩萊斯。接下來，我制定了一套新的審批流程，明確了各個(gè)事業(yè)部以及集團(tuán)成員的角色和職責(zé)。此外，我還提高了歐洲營(yíng)銷項(xiàng)目的中央預(yù)算，而且一分不留，全部給到各個(gè)事業(yè)部手里，但他們需要提交具體項(xiàng)目的營(yíng)銷計(jì)劃。我根據(jù)業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)、不同分部的共通點(diǎn)，以及長(zhǎng)期的成本效益產(chǎn)品對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真篩選，然后再把它們分派給不同的歐洲團(tuán)隊(duì)和廣告代理公司，并清清楚楚地規(guī)定好交付內(nèi)容和完成時(shí)間。

我們給廣告代理公司下達(dá)了明確的指令，要求它們把歐洲的營(yíng)銷簡(jiǎn)報(bào)提交給可口可樂全球關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的頂尖創(chuàng)意人才，不分國(guó)別。我們?cè)O(shè)立了一條“紅色熱線”，以確保出現(xiàn)在當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)無法獨(dú)立解決的問題時(shí)，廣告代理公司能夠直接致電集團(tuán)。

幾個(gè)月后，我召開了一個(gè)歐洲部門會(huì)議，在會(huì)上闡釋了我的營(yíng)銷信念、我的期望，以及新的合作方式。

提高歐洲預(yù)算的過程頗為有趣。我每年需要大約2500萬歐元，才能為所有的核心品牌開展能夠產(chǎn)生群聚效應(yīng)的營(yíng)銷項(xiàng)目。我設(shè)計(jì)了一系列資金需求呈遞增式的項(xiàng)目，并將其逐個(gè)分派給各個(gè)事業(yè)部，由營(yíng)銷總監(jiān)認(rèn)領(lǐng)。然后我就去找歐洲的領(lǐng)導(dǎo)班子（我是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里分管營(yíng)銷的負(fù)責(zé)人），對(duì)他們說：“下一年?duì)I銷項(xiàng)目的費(fèi)用是2500萬歐元。針對(duì)這份提案，你們有兩個(gè)選擇：一是同意，二是不同意。假如你們選擇前者，那么我就確保各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)互相合作，按時(shí)產(chǎn)出高質(zhì)量的成果；假如你們選擇后者，那么也沒問題，我會(huì)沿用現(xiàn)在的工作方式。我就待在梅諾卡島，等有問題的時(shí)候，你們只要給我打個(gè)電話，我保證會(huì)給出最真誠(chéng)的意見和最佳解決方案。”結(jié)果就是，他們把錢如數(shù)批給了我。

有一點(diǎn)很重要：我為下一年申請(qǐng)的資金預(yù)算是遞增式的。這樣一來，就等于給了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間將我的申請(qǐng)分配到下一年的預(yù)算提案中去。總而言之，永遠(yuǎn)不要低估時(shí)間管理在決策中的力量。

一切開始走向正軌，我們真的拿出了更好的成績(jī)。

我又提出了一個(gè)調(diào)整可口可樂品牌戰(zhàn)略的建議。我們過去的做法是為每一個(gè)子品牌塑造不同的個(gè)性，比如可口可樂是“快樂”，零度可口可樂是“潛能”，健怡可口可樂是“性感”……這種戰(zhàn)略模式不但讓人困惑，而且成本高昂。我的建議是全部向主品牌靠攏，將“快樂”作為可口可樂旗下所有品牌的唯一創(chuàng)意理念。然后再用一套全新的圖標(biāo)和VI來統(tǒng)一商標(biāo)。最后讓消費(fèi)者“選擇”自己的可口可樂，也就是適合他們自己的那一款。其實(shí)將“選擇”的理念嵌入可口可樂是相當(dāng)正確的做法。因?yàn)檫@樣一來，每當(dāng)有惡意貶低者聲稱可口可樂含糖量過高的時(shí)候，我們就可以漂亮地答復(fù)：“您指的是哪一款可口可樂？我們還有零熱量的可口可樂哦。”

“選擇快樂”（Choose Happiness）的口號(hào)就是這樣誕生的。這句話鏗鏘有力，擲地有聲。它不但體現(xiàn)了在可口可樂品牌家族內(nèi)部進(jìn)行“選擇”的理念，還賦予了快樂一個(gè)全新的含義：快樂無關(guān)運(yùn)氣、出身，也無關(guān)外在條件……而是關(guān)乎努力工作、克服困難和個(gè)人選擇。

為了更生動(dòng)地傳播“選擇快樂”這個(gè)理念，我們制作了一系列的創(chuàng)意素材，雖然有些測(cè)試結(jié)果不是很好，但整體來看也足夠讓我們的廣告創(chuàng)意從“平庸”變?yōu)椤绊敿狻薄６椅覀冊(cè)跉W洲的廣告代理公司憑借自己的創(chuàng)意作品，為整個(gè)公司貢獻(xiàn)了半數(shù)的戛納獅子獎(jiǎng)。

我們的營(yíng)銷人員變得更快樂了，工作氛圍也輕松了許多。

公司任命了一個(gè)新的首席營(yíng)銷官，就是我之前在西班牙的上司。

是時(shí)候?yàn)槲易约簡(jiǎn)?dòng)新的人生項(xiàng)目了。我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)——為自己工作。