2 化解麻煩的實踐經驗

最初，企業還真的不知道要構建供應者與需求者之間的關系體系，遵循著經濟學的原則，把供應者和需求者的關系簡化為產品買賣的關系，也就是遵循市場法則，把產品賣出去，轉化為貨幣，來維持企業再生產的循環。

既然是產品的買賣關系，那就全力以赴提高產品性價比的優勢。換言之，對企業而言，要想適應工業化的連續生產方式，就必須不斷地把產品賣出去，賣個好價錢，并不斷地提高產品的性價比。

亨利·福特非常感慨地說，大量生產必須以大量銷售為前提。他從來沒想過持續交易的基礎是什么，從來沒想過構建供應者和需求者之間的一體化關系體系的重要性。他的注意力一直集中在產品上，在打造性價比最優的產品上。提高性價比的主要手段就是擴大規模，以及提高產品及零部件的標準化程度。

也許是這個原因，市場經濟也就被人理解為產品經濟，市場競爭也就被人理解為產品競爭。科特勒的營銷學差不多也都是圍繞著產品展開的，即所謂4P策略。由此可見產品思維在人們腦子里是多么根深蒂固。直到今天，人們依然在叫喊爆品、爆品、爆品。

這些人真的沒有思考過，通用汽車公司是如何打敗福特的。斯隆領導下的通用汽車公司靠的不是爆品，當然也不是極致、無敵或性價比最優的產品，而是大肆籠絡經銷商的能力，構建經銷網絡的能力，或構建與經銷商一體化關系體系的能力。

這種供求一體化的關系體系，才是持續交易的基礎，才是規模化連續生產方式的保障。斯隆依靠廠商聯盟策略，一舉打斷了福特T型汽車流向消費領域的通路，幾乎一夜之間，使福特汽車公司陷入了絕境。福特企圖通過大幅降價挽回敗局，但未能奏效，福特汽車公司在風雨飄搖中度過了艱難的19年，直至第二次世界大戰后，經福特二世獲得中興。

現在我們把這種在廠商關系上構建的供求一體化關系體系，稱為“深度分銷方式”。可口可樂公司把它稱為“儲運101模式”，寶潔公司把它稱為“IDS模式”，娃哈哈把它稱為“聯銷體”，日本人把它稱為“ARS戰略”，中國臺灣地區的人把它稱為“廠商策略聯盟”，等等。它們只是叫法不同，說的都是同一件事情。

可口可樂公司的那一瓶可樂，為什么在中國能夠賣得如此火爆？這得益于它懂得如何把分銷商和零售商組織起來，構建起利益與共的一體化管理體系。據說，2006年，可口可樂公司在中國的銷售收入接近300億元人民幣，而且可口可樂公司在中國的直接雇員不過300人，人均一年一個億的銷售收入。這種“網絡為王，決勝終端”的力量非常恐怖。

可以斷言，無敵的絕不是產品，而是分銷與零售的一體化運作網絡，可謂“要素打不過系統”。倘若當年福特公司知道這一手，就可能沒有通用汽車公司的機會，T型汽車也就可能像可口可樂飲料一樣，一直賣爆到今天。

直到20世紀70年代，這種實踐經驗終于有了理論說法，這就是錢德勒的《看得見的手》。他認為美國的一批大公司，都是靠這種工商一體化關系體系崛起的。很遺憾，他的思想并沒有成為主流。他本人也與諾貝爾經濟學獎失之交臂。我猜，其中的原因可能是與亞當·斯密“看不見的手”思想相抵觸。