第二節 追隨者與追隨力

一、人人都是追隨者

“九層之臺，起于累土；千里之行，始于足下。”（《道德經》）所有的大都來自于小，所有的領導者都來自于追隨者。

人人都是追隨者。一個人不論在其人生的哪個階段，他都是一個追隨者，都會以追隨者的身份出現在社會中。人在嬰幼兒時期，因為不知道路在哪里，也不知道家在何處，所以必須緊緊追隨父母的腳步，才能學會走路和回家，此時是因為不能自立而追隨。上了小學、中學，則要追隨老師的步伐，遵從老師的教導，這樣才能夠學到知識、培養道德，此時是因為求知而追隨。上了大學，開始了獨立思考，相信人因為夢想而偉大，通過自主學習，讀名著、學經典，追隨大師，明白了“不受苦中苦，難得甜中甜”，懂得了讀書的三個境界：（1）獨上高樓，望盡天涯路；（2）衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴；（3）驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。幫助自己實現夢想的還有不同人生階段的老師，所以要追隨老師的教導，一路上都需要老師的扶持和幫助，老師是貴人，也是恩人，此時追隨的是自我心中的夢想。

大學生畢業后如果自己創業，那是追隨自我夢想的實現，是自己夢想的追隨者。

大學生畢業后參加工作，追隨的是自我價值，需要通過追隨領導者和組織的愿景而在組織中走向更高、更快、更強，此時是通過追隨上司而實現夢想。當自己擁有足夠的權力能夠駕馭這個組織的時候，則可以帶領這個組織的全體人員去追隨共同的夢想。

二、追隨者與追隨力

詞典這樣定義追隨者：一個同意他人教導的人，一個隨從、服務者或下級；一個能仿效或同意他人的人；一個能夠接受他人指導和領導的人。

企業家這樣理解追隨者：一個有效的追隨者是一種不斷掌握自身所需的新技能，自己對自己的個人要求超過制度的要求，主動做事、敬業負責的人。

“追隨者”對應的英文為“follower”，“追隨力”對應英文“followership”，“追隨”對應英文“follow”。追隨者用追隨力去追隨。

本書這樣定義追隨者：為實現自我心中的夢想而積極主動做事的人，與上司具有同樣的目標、價值觀而積極主動工作的人。

追隨者有追隨者的心態：做事積極主動、認同領導和組織、心甘情愿、高度熱情、充滿動力、善于合作、勤奮學習、努力提升自己。

追隨者是一個與領導者相對的概念。追隨者為何追隨？這是因為追隨者有著與領導者共同的信仰、利益、愿景和價值觀。追隨者追隨的不僅僅是領導者本身，追隨的乃是共同的“愿景”和理想，并愿意為之奮發努力、建言獻策、服從指揮、有力執行。從這個意義上講，追隨者擁有與領導者同等的地位，追隨者可延伸為領導者的伙伴、支持者、擁戴者、服從者、執行者，而不單單局限于下屬。

下屬與追隨者是有區別的。下屬不等于追隨者，下屬是劃歸到某個部門被某個管理者管理的人；追隨者可在某個管理者的手下工作，也可以不在他的部門工作。當下屬具備追隨者心態時，下屬成為追隨者，這個時候下屬和追隨者的含義是一樣的。

追隨力是有效執行領導者的指令、支持領導者工作的能力，其目標是達到組織目標最大化。追隨力是一種正面的、起著積極作用的能力，它的存在能夠使組織的目標最大化，主要表現為追隨者敢于承擔責任、樂于建言獻策、勇于挑戰困難，能夠有效執行領導者的指令。追隨力就是在積極主動的意愿下產生的行為和思維方式。上司想到和做到的，追隨者也要想到和做到。上司沒有想到和做到的，追隨者也要想到和做到。這些都可以用來判斷員工是否具有追隨力。

如果追隨者追隨的目的不是使組織的目標最大化，就會為了上司或個人的私利而拍馬逢迎，讓上級放縱欲望，導致上司職業生涯的毀滅，自己也會承擔連帶責任。

上級所掌握的資源和影響力，對員工在企業中的發展起決定性作用。在職場上快速發展的人都是善于和上級合作的人，他們在做好本職工作的同時，會積極為上級排憂解難。上級也會為其提供更多的鍛煉機會，把“真經”傳授給他們。他們會逐步熟悉上級的工作內容和技巧，這是晉升的條件。成就上級就是成就自己。《西游記》中，孫悟空與唐僧相互成就。孫悟空如果不跟唐僧修行成不了正果，唐僧如果不選擇孫悟空做徒弟，也到不了西天。

孔子一生祖述堯舜、憲章文武、述而不作、信而好古、上律天時、下襲水土。他說：“君子疾沒世而名不稱焉。”所以他只講授古圣先賢的智慧，自己不寫書。孔子的學生為了傳播孔子的思想，就將他的一言一行都記下來，于是有了《論語》。通過《論語》，后人知道了孔子，也知道了他的學生：顏回、曾子、子張、子開、子路、子貢、子有、伯牛、子游、子夏、子羽、子賤、子思、子長等。孔子的學生借助《論語》，成就了老師，也成就了自己。

一世教人以言，百世教人以書。大家成就大家，有四種解釋：一種為名師出高徒，偉大的領導者成就偉大的追隨者；另一種為領導成就群眾，佛陀成就信徒；還有一種是歌迷成就歌星，信徒成就佛陀；最后一種是大家互相成就。

在當今環境下，領導者與追隨者之間的信息不對稱現象迅速下降，甚至追隨者有時比領導者掌握的信息更多，于是追隨者可以利用自己掌握的信息向領導者建言獻策，從而對領導者的行為產生更大的影響。領導者的領導效能在某種程度上取決于追隨者的意愿，故追隨者的重要性在上升。

追隨者與領導者除了是上下級關系外，兩者之間還往往有一種依賴關系。追隨者往往扮演著領導者左膀右臂的角色，負責為領導者出謀劃策，協助領導者支撐大局，是領導者不可或缺的力量。

追隨者和領導者是一種民主的、自由平等的社會關系。追隨者之所以追隨領導者，是因為有共同的愿景。

追隨力是追隨者由內心的追求而產生的積極主動的意愿。因為被目標吸引，產生了追隨者心態，因此產生追隨力，最后產生追隨行為，如圖1.1所示。

追隨力是追隨者積極主動的意愿，是其內心的召喚。人生有遠大目標、有夢想，就有追隨力，就會內生出前進的動力，“心中有陽光，腳下有力量”。此時，既不用別人推動，也不用別人拉動，而是自覺前進。如同太陽一樣，不用考核與鞭策，自動自發地“工作”。

沒有追隨者就沒有領導者。追隨者是領導者的左膀右臂，為領導者提供支持，是有執行力的人。正如《孫子兵法》所言：“夫將者，國之輔也。輔周則國必強，輔隙則國必弱”。

三、追隨力催生領導力

一個人單身的時候，并沒有感到對家庭有多大的責任。當結婚以后，有了孩子，他便立刻就會生發出責任感和擔當精神。當孩子會叫“爸爸、媽媽”的時候，做父母的馬上會意識到要有做父母的樣子。孩子的追隨力催生父母的領導力。

把這個原理推廣到職場。領導者決定著組織的未來，組織的員工相當于把自己的時間、精力、能力都托付給了領導者，領導者會因此而增強自身的責任感和使命感。員工對領導者信任、賞識，積極主動地完成崗位工作，也會激發領導者努力提升自己的能力、修養和魅力以贏得下屬的信任，采用合適的領導風格，從而締造出和諧的工作氛圍，讓員工在幸福的心境下提高業績。因此，員工的追隨力可以催生領導者的領導力。

汽車之所以能夠奔馳是因為能源為它提供了動力，人之所以有力氣是因為食物為人提供了動力，老師之所以樂于為學生上課是因為學生賞識老師，領導者之所以樂于為企業奉獻出領導力，是因為員工的愛戴。

領導者與追隨者真誠相待才能夠彼此成就，追隨者要努力從領導者那里獲得及時鼓勵和真實的反饋，并對領導者的工作表示欣賞和感激。

圣人也需要賞識和感激。《金剛經》中須菩提在向佛祖請教的時候，首先要隆重地贊美然后再祈請忠告。長老須菩提在大眾中，即從座起，偏袒右肩，右膝著地，合掌恭敬而白佛言：“希有世尊！如來善護念諸菩薩，善付囑諸菩薩。世尊！善男子、善女人，發阿耨多羅三藐三菩提心，應云何住？云何降伏其心？”佛言：“善哉，善哉。須菩提！如汝所說：如來善護念諸菩薩，善付囑諸菩薩，汝今諦聽。”

追隨者對于領導者的贊譽，是發自真心的認可和賞識。

追隨者成就領導者。領導者因為追隨者而存在，追隨者賦予領導者領導權。優秀的領導者培養優秀的追隨者，優秀的追隨者造就優秀的領導者。偉大的領導者成就偉大的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領導者。領導者的領導力來自員工的追隨力。這種關系如圖1.2所示。

四、缺少追隨力的結局

下雨了，蚯蚓的洞口被水封住了，它感到呼吸不暢，便從洞里爬出來呼吸。它趴在泥土中，還有一部分的皮膚不能呼吸，感到很不舒服，于是便繼續爬，一直爬到了水泥地面上。堅硬的水泥地面讓它的皮膚與空氣充分接觸，雖然暫時感到很舒服，但是這不是蚯蚓的道，是人行道。太陽出來后，曬干了水泥地面，蚯蚓爬不動，就會被曬死，又或被不注意的行人踩死。

蚯蚓沒有追隨自己的道，在錯誤的道上享受著短暫的舒適，然后舒服地死了。

雖然柯達破產多年，但是其破產經驗還是值得討論。柯達在131歲生日時倒閉——2012年1月19日，柯達宣布破產保護。1888年，喬治·伊士曼發明了第一臺簡易相機。在膠卷時代，柯達占據了全球2/3的市場份額。柯達優美的廣告詞“串起每一時刻，別讓她溜走”讓人記憶猶新。柯達是膠卷行業標準的制定者。1975年，柯達發明了世界第一臺數碼相機。但是，當富士和奧林巴斯迅速大規模轉向數碼相機時，柯達還是把主要精力放在了模擬相機和膠卷上。2000年，柯達向數碼相機轉型25%，而富士則轉型60%。這一分水嶺后，柯達逐漸下滑，富士一路上揚。從2003年開始，柯達就啟動了兩次戰略轉型，準備放棄傳統膠卷業務，轉向數碼產品。但是這意味著放棄自己的核心傳統和巨額利潤。柯達的成功是創新滿足了人們的需要，具有自己的核心能力。柯達的失敗在于固守自己的標準，固守成功與龐大，過分依賴品牌，身陷泥潭而不能自拔。市場競爭沒有金飯碗，標準、品牌都會在消費偏好轉移中消失。

柯達的破產與蚯蚓的死有很多相同點。第一個相同的地方是它們都死了。第二個相同的地方是它們都舒服地死了。第三個相同的地方是在錯誤的路上舒服地死了。柯達繼續做膠卷，管理者舒服，員工也舒服，渠道也舒服，供應商也舒服，鏈條上下及相關的人都很安逸，結果卻如孟子所言：“生于憂患，死于安樂。”第四個相同的地方是它們說明的道理相同：當你舒服的時候卻是有人不舒服的時候。當柯達舒服時，它的對手就不舒服。“窮則思變”，柯達的對手推出數碼產品滿足顧客的需求，顧客用數碼產品比用膠卷舒服，所以顧客轉向數碼產品，這樣柯達必然陷入破產。因此，古人常說：“居安思危，未雨綢繆。”“常將有日思無日，莫待無時想有時。”越是充滿自信，越要居安思危。

在分析顧客的忠誠度時要仔細分析其忠誠的對象。顧客忠誠的是自我價值實現、用戶體驗和其獲得的實惠。從顧客忠誠于實惠這個角度分析，其忠誠度是可靠的。但從顧客的價值實現來看，如果出現了更有價值的品牌，則顧客就會換品牌。所以顧客對品牌的忠誠度不可靠，對價值的忠誠度可靠。品牌只有在保證顧客利益的前提下才能夠獲得顧客的忠誠。因此，有聲譽的品牌，也必須“戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰”（《孝經》），努力為顧客提供超值的實惠。

一個企業成功了不缺贊美，破產了不缺原因。成功了會獲得無限的表揚和賞識，破產了能得到無數的經驗教訓。大自然告訴我們：“日中則昃，月滿則虧”。太陽到了中午就要偏西，月亮到了滿月就要開始虧缺。《孫子兵法》記載：“亂生于治，治生于亂。”當企業鼎盛的時候，也就是危機潛伏的時候。企業的領導者要學會在適當的時候問自己這樣一些問題：“假如我的企業出現大的危機，它們可能是什么？為什么會出現？如何避免？”“假如我的企業會出現大的飛躍，它們是什么？為什么會出現？如何出現？”“令我的企業破產的原因是什么？誰是我們真正的對手？”“我現在舒服了，誰會不舒服？”“我現在不舒服，如何變得舒服？”如果碰到聰明人，就讓聰明人告訴我們要做什么，而不是我們告訴聰明人要做什么。正所謂：“明者遠見于未萌，智者避危于無形。”（《群書治要》）

企業要放棄自己的舒適，給顧客創造舒適，這需要的是追隨力。可以從領導力和追隨力的角度分析柯達破產的原因。柯達公司不缺領導力，缺少的是追隨顧客需求變化的能力。

企業缺少追隨力，會被顧客拋棄。組織中的人缺少追隨力，會被組織淘汰。

一個人如果自己不想去哪個地方，被拉著走，受到拉力，就會產生逆反心理，心中就會有壓力；如果被推著走，受到推力，也會產生逆反心理，心中也會有壓力。如果自己想去哪個地方，就會內生出動力，既不用拉、也不用推，也不會產生逆反心，更不會感受到壓力。因此，在組織中會感受到心理壓力的是被動無奈的人和缺少追隨力的人。他們被拉著或推著，連滾帶爬、踉踉蹌蹌地往組織規定的方向走，很難在這個組織中如魚得水、自由自在。那么何種人會沒有心理壓力呢？答案是主動前行的人，是以追隨者心態存在的人。他們會以積極主動的態度，創造工作繁榮，并能夠為組織的發展貢獻智慧。

領導者一旦為組織確定了目標，組織的全體人員必須朝著確定的方向前進。追隨者是奮力劃槳開大船的人。組織的目標就是追隨者的目標，組織要做的事情，就是追隨者要做的事情，這就是《論語》中所說的“志同道合”。

“領”就是牽引，“導”就是糾偏。領導力對于下屬來講是個拉力，也是個推力。領導者希望下屬具有執行力，執行的是領導者的指令和計劃，具有強迫性。員工受到拉力和推力都會產生逆反心。追隨力是內生動力，是主動前行的力。主動前行的下屬不會受到拉力和推力，也不會產生反力。內部沒有沖突和內耗的組織才是和諧的組織。

奉行自我主義和個性自由的人通常不喜歡被別人領導，其逆反心極強，稍微受到一點外力的作用就會跳槽。然而任何一個組織，都是由領導者和追隨者組成的，順勢而動的人可以借勢、運勢、造勢，時勢造英雄；而逆反心強的人，則不喜歡與組織同行，甚至還自我標榜與眾不同，結果工作得很痛苦，最終不得不離開組織。

換而言之，如果你認同自己加入的組織并愿意追隨其目標，那么你就會很滿意并富有成就感；如果你做不到這些，就會四處碰壁，痛苦而無所適從。