2018年7月刊聚光燈CEO們如何管理時間

抵制電子通信的誘惑

在過去10年中，哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael Porter）和尼丁·諾利亞（Nitin Nohria）對大公司的27名首席執行官進行了全天候的跟蹤，調查其在13周的時間內如何分配其時間。

在本文中，他們給出了普通首席執行官如何管理其日程的描述數據，并根據他們在數據中發現的規律提出了規范的建議。

這些建議包括：首席執行官應抵制電子通信的誘惑；審視公司的傳統規定所帶來的各種會議是否占用了他們過多的時間，并減少了他們用于評估業務的時間；讓公司的管理團隊（和高管助理）敏銳地意識到其工作重點，并借此來分配時間；認真地平衡他們與員工和外部人員（包括客戶和董事）打交道的時間。

[特寫]

從小眾到主流

日本米果公司是否能從亞洲食品專區進入零食專區？Riku Nakamura從東京搬到了舊金山，為的是將Kenzo米果打入美國市場。然而，兩年之后，這家缺乏經驗的美國分公司仍處于虧損狀態，而且似乎無法跳出美國百貨店中的“外來品”專區。Riku是否應該考慮成為商店的自營品牌，并借此來提振利潤？是否有更好的辦法來啟動Kenzo的全球增長之旅？

[實戰復盤]

李維斯CEO探討如何引領殿堂級品牌回歸增長

自2011年加入公司以來，伯格實施了深入員工人心、條理清晰的四步走策略，購買了美國橄欖球超級聯賽場館的冠名權，在離總部僅有數個街區的地方打造了一個創新中心，并用其取代了公司一直維持的土耳其設計工作室。這些舉措得到了回報：公司的營收和利潤連續五年攀升，而且用伯格的話來說，這家私營公司的價值翻了一番。