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請謹(jǐn)慎對待已過度使用的談判策略

杰·休林（Jay A. Hewlin）| 文

時青靖 | 編輯

職業(yè)談判家和研究人員將BATNA（達(dá)成談判協(xié)議的最佳替代方案或“離開”的結(jié)果）作為談判者相對權(quán)力的主要依據(jù)。然而，即便是將最佳替代方案作為籌碼也難以讓人高枕無憂。

人們在談判中的相對權(quán)力是使用相關(guān)資源影響他人局勢的一種能力；而BATNA在這一方面的作用或重如泰山，或輕如鴻毛。設(shè)想一下，如果一名談判者認(rèn)為自己有非常強(qiáng)大的替代方案，但卻發(fā)現(xiàn)對方的替代方案相對來說更強(qiáng)大，其所面臨的挑戰(zhàn)可想而知。這種不對稱的BATNA可能會以多種不同的方式出現(xiàn)（例如無BATNA對比強(qiáng)勢BATNA，或者在某些交易中，雙方的動機(jī)完全不一致）。在這些情況下，談判者從BATNA中獲得的權(quán)力基本上是毫無意義的，而基于這一權(quán)力的任何相關(guān)策略亦是如此。

BATNA能夠?yàn)檎勁姓咴O(shè)立最低或最高門檻，而超過這一界限之后，與特定談判者所談判的交易將毫無價值可言。總的來說，BATNA是應(yīng)對不利協(xié)議的防御工事，其初衷并非是為了幫助建立關(guān)系，探查或提升創(chuàng)造力和合作。然而，大多數(shù)研究員和執(zhí)業(yè)人員都將其視為必要元素，它們有助于人們達(dá)成其經(jīng)常追求，但鮮有成功的最優(yōu)或“高效”的協(xié)議。談判者可采取實(shí)用的步驟制定更有建設(shè)性的方案，以實(shí)現(xiàn)談判綜合潛力的最大化：

在思考替代方案的同時，我們不妨想想相互依賴度。了解對方需要自己產(chǎn)品的原因和程度是獲得相對權(quán)力的核心所在，他越是需要你和/或你的產(chǎn)品或服務(wù)，那么你的權(quán)力就越大，反之亦然。如果你和對方都專注于相互依賴度所提供的權(quán)力，那么雙方都將從談判中獲益。相互依賴度指的是A方依賴B方以及B方依賴A方的和/或平均值。相互依賴度與權(quán)力有著直接的關(guān)系，而且存在于每一個談判之中。

專注于相互依賴度的舉措能夠讓談判雙方把精力放在詢問和探查方面，并把雙方的對話從“我能夠從最佳替代方案中得到多少收益？”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔夷芡ㄟ^哪些方式來按照對方的需求展現(xiàn)公司對于對方的價值？”

這也正是約翰·瑟圖斯（John Settles）（一家新近設(shè)立的專注于可持續(xù)發(fā)展公司的聯(lián)合所有者）在向當(dāng)?shù)匦^(qū)宣傳其公司時所采取的方法。約翰并不認(rèn)識買家，他的業(yè)務(wù)是全新的，而且他的可查記錄也是十分有限。他的競爭對手包括規(guī)模更大，更知名的公司，而像此類替代方案都是毫不相關(guān)的。約翰正確地詢問了一些探查性的問題，并借此發(fā)現(xiàn)了自己公司的獨(dú)特優(yōu)勢：能滿足該地區(qū)的直接需求。同時，他還設(shè)計(jì)了一個多層次的計(jì)劃，加深了買家對其公司服務(wù)的興趣和需求。約翰隨后又提到了雙方在需求重疊區(qū)域可以共同獲益的方式。通過雙方的努力，這兩家公司達(dá)成了一個更好的交易。該交易所提供的潛在收益率比雙方最初會面時探討的目標(biāo)高出了25%。

在交流中尋找自己的權(quán)力，而不是關(guān)注自己的感受。人們通常會聽到以下內(nèi)容：“當(dāng)我覺得在談判中擁有更大的權(quán)力時，我就能夠在談判中發(fā)揮得更好。然而，當(dāng)情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)時，我的發(fā)揮就會變差。”很少有研究去探討談判者的權(quán)力認(rèn)知問題以及這些認(rèn)知對結(jié)果的影響，但它們所提供的一些證據(jù)表明，談判者對其權(quán)力的認(rèn)知與他們參與全面談判的程度之間是正相關(guān)的。

因感受而波動的這種權(quán)力所面臨的挑戰(zhàn)在于，這類權(quán)力通常會使談判者以價值為導(dǎo)向，并在使用權(quán)力時帶有更明顯的機(jī)會主義傾向，同時會讓另一方感覺自己的利益未能得到對方的重視。另一方面，這種感受分析會讓談判者感到不安，并滋生猶豫和不夠自信的情緒。談判中的權(quán)力并非來源于談判者對于自身價值的有限主觀認(rèn)識，而是來源于客觀事實(shí)，即與對方需求相關(guān)的自身價值。這與對權(quán)力的感受無關(guān)。

在這里，專注于相互依賴度依然是十分有幫助的。在職位權(quán)力（或職責(zé)權(quán)力）和BATNA權(quán)力缺失的情況下，此舉將提供更大的心理權(quán)力。例如，多名本科生和研究生均分享了其充滿挑戰(zhàn)的就業(yè)和升職談判歷程，他們的BATNA要么很弱，要么沒有，而且他們認(rèn)為雇主的地位更加強(qiáng)勢。但他們并沒有感到力不從心，因?yàn)樗麄儗⒐镜牟煌枨笈c自身技能相結(jié)合，并專注于由此而帶來的權(quán)力。他們戰(zhàn)略性地圍繞自己入職或升職可實(shí)現(xiàn)的互利價值來進(jìn)行談判。結(jié)果表明，其薪資增長了10%-30%，并斬獲了更多的分紅、更好的職務(wù)和更長的休假時間。此外，招聘經(jīng)理通常會十分贊賞這些堅(jiān)定而又自信的候選者。聘請那些能夠通過禮貌、巧妙、有說服力的手段來爭取自己心目中應(yīng)得職務(wù)的候選者，會讓他們感到更加自信。

專注于學(xué)習(xí)，而不是購買或兜售。談判時應(yīng)注意的三個問題是：盡可能地去了解你的談判對手；盡可能地去了解你所應(yīng)對的機(jī)構(gòu)；盡可能地查明對方的狀況。

這個人是誰？他們在這個行業(yè)工作了多久？他們?yōu)檫@家機(jī)構(gòu)工作了多久？他/她在機(jī)構(gòu)中獲得過什么獎勵？這個項(xiàng)目對于這個人或機(jī)構(gòu)來說是個大項(xiàng)目還是一個相對來說沒有重要意義的小項(xiàng)目？相關(guān)的問題：這是家什么機(jī)構(gòu)？經(jīng)營了多長時間？這家機(jī)構(gòu)對其市場是如何定義的，如果是非政府組織或政府機(jī)構(gòu)，它的中心目標(biāo)是什么？它目前在市場上是什么地位，該機(jī)構(gòu)在近期或者長期希望在市場上達(dá)到什么樣的戰(zhàn)略地位？一開始，你應(yīng)該問一些寬泛的問題。咄咄逼人并不是什么好主意，尤其是在對方并沒有意愿回答過多的問題的情況下。隨著談判的深入，你可以轉(zhuǎn)移到更加具體的問題上。記住，我們知道對方需要你的產(chǎn)品或服務(wù)，但是為什么需要？你如何滿足對方的需求，并讓對方在經(jīng)濟(jì)上更加依賴于你的公司或產(chǎn)品？

將未知的事情視為隱藏的潛在機(jī)會，而不是令人恐懼的雷區(qū)。談判通常是贏在準(zhǔn)備上，而不是談判。對市場、人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，但切勿受限于這些信息。你所獲得的信息僅代表了某些可能性，并不是全部。

在準(zhǔn)備過程中，將談判中的未知因素視為潛在機(jī)遇是最難克服的心理障礙。關(guān)鍵問題在于：“還有哪些信息是我需要掌握的，但我卻并不掌握？”盡管信息不對稱可能是談判中最令人不安的因素，但也是這一過程中最有意思的事情。這是因?yàn)椋@一信息的發(fā)現(xiàn)能夠?yàn)殡p方提供打造創(chuàng)意解決方案的機(jī)會。當(dāng)恐懼導(dǎo)致談判者隱藏信息時，這名談判者（可能對方亦是如此）是在妨礙而不是促成交易達(dá)成。因此，不要將所有的準(zhǔn)備時間全花在如何達(dá)成交易上，而是要花時間去思考，然后發(fā)現(xiàn)那些在詢問之后有助于打開新思路的問題。

就談判的本質(zhì)而言，它需要妥協(xié)。這意味著在談判桌上并不存在絕對的權(quán)力。每一名談判者都有一定的權(quán)力，而且總是存在一定的相互依賴性。因此，切勿因過度關(guān)注于替代權(quán)力依據(jù)而荒廢了主要的權(quán)力依據(jù)。如果人們未能實(shí)現(xiàn)當(dāng)前的交易，你的BATNA能夠幫助你發(fā)現(xiàn)可能的解決方案。然而，它并不能揭示交易的所有可能性。只有你和對方在談判桌上進(jìn)行合作，才能打造超越BATNA，甚至完全擺脫談判限制的方案。

杰·休林是一位律師和咨詢師，專注于勞工法、領(lǐng)導(dǎo)力、合同談判和沖突解決。他也是麥吉爾大學(xué)（McGill University）德索特管理學(xué)院的講師，負(fù)責(zé)教授管理談判和沖突管理課程。