欲改變員工，先創造有助于改變的環境

塔尼亞·露娜（Tania Luna）

喬丹·科恩（Jordan Cohen）| 文

時青靖 | 編輯

早上9點，在公司紐約辦公室，一名雇員（喬丹）前往第五層的廚房去拿免費水果——Weight Watchers為雇員提供的健康福利。在抵達廚房后，他又看到了熟悉的一幕：香蕉沒了，只有橙子。當其他滿懷希望的雇員來到廚房發現香蕉已經被拿光時，他們也不會去拿免費的橙子，而是默默地走開。這些人都怎么了？難道Weight Watchers彌漫著憎恨橙子的亞文化嗎？

事實并非如此。另外一名雇員（塔尼亞）在全美數百家公司觀察到了類似的現象。我們已將其視為香蕉原則：人們總是會先拿香蕉，最后才會選橙子。這并不是水果本身的問題。心理學家會說，這是人類的天性，而設計師會說，這與易用性有關。

這并不是說香蕉在客觀上的味道比橙子更可口。它們之所以受到了不同的待遇，理由只有一個：哪個更容易剝。（是的，你可以說香蕉在這一方面更有吸引力。）

讓我們看看香蕉原則在其他環境中的應用。試想一下，目前你正在主導公司的一項動議，需要在年底之前將跨團隊合作效率提升30%。如何實現這一目標？僅口頭宣傳開展合作是不夠的，而是得另辟蹊徑。

讓我們通過另一種現象來看待這一問題，譬如摩擦。摩擦能夠降低前進的速度。大多數火車會在軌道上涂抹油脂來減少摩擦。全球最快的火車，例如中國217.5英里/時的子彈頭，使用磁力將列車懸浮在軌道上面。讓我們想想，雇員在工作中是否也會遇到類似的情況？哪些積極的行為會因為小障礙而受到打擊？哪些壞習慣容易在公司蔓延？如何在公司引入摩擦力，從而讓有害的行為難以萌芽？如何減少公司中存在的摩擦力，從而讓積極的行為能夠在公司中如魚得水，而不是寸步難行？

一個世紀前，哲學家吉堯姆·費列羅（Guillaume Ferrero）提出，人類社會的運行奉行最省力法則（Principle of Least Effort）：如果有多條道路可選，人們會選擇最好走的道路。最近，哈佛大學心理學家肖恩·安珂（Shawn Anchor）認為，我們在行事時會選擇在開始后能夠節省20秒時間的行事方式。（我們忍不住將剝香蕉的時間與剝橙子的時間進行了對比，結果兩者之間的時間差剛好接近20秒。）

以下是香蕉原則在線上藝術和設計市場1stdibs中的典型應用案例。1stdibs公司有著熱情好客的文化，但是與很多高增長型公司一樣，新雇員未能得到老雇員的足夠重視。摩擦力（原因）何在？人們很難認出哪些是新人，而且也難以記住這些新人需要一些額外的關照。因此，1stdibs人力團隊決定為每位新雇員發放一個氣球，上面寫著“在1stdibs的第一天”。這個氣球漂浮在新人辦公桌上方，默默地提醒著所有員工向新人介紹自己并為其提供支持。

我們合作過的一家咨詢公司使用香蕉原則來促進跨團隊合作。無縫互動之間存在著什么樣的摩擦力呢？其實就是門和腿的問題。是的，走到某人的辦公室，然后打開門并不費勁，但對于這家公司來說，連這點小事都是一件了不得的事情。為了克服這種摩擦力，公司為跨部門團隊劃分了中間地帶。為此，大部分工作場所都設有封閉的會議室，但預訂會議室需要時間和精力，而且其可用的時間難以滿足不同部門的需求。因此，這家咨詢公司設置了多個可供雇員隨意使用的無門空間。然后，他們還更進一步，預訂了帶有輪子的椅子和桌子，以便輕松地調整桌椅的方位，無須用力地拖拽。

即便你無意去重新設計辦公室，但也應該考慮如何通過重新組合辦公空間來促成目標行為。希望某些人能夠與他人更多地交流？讓他們坐在相近的位置，或者為他們提供共用的空間。希望雇員更多地進行思考？在每個房間搭起白色寫字板，或在每個房間放置大量的易事貼。希望鼓勵雇員提供更多的反饋？打造私人對話空間，或分發當地咖啡館的禮品券。希望雇員更多地重復利用物品？在辦公室的不同角落放置大箱子。

然而，如果你的目標是叫停或減少這種行為，該怎么辦？如果是這樣，你就應該從橙子而不是香蕉那邊取經。也就是引入更多的摩擦力。例如，如果你不喜歡青少年在你公司周邊閑逛，你可以對他們訓話或設置警示性標語，但是這些策略對于處于叛逆期的青少年來說很難奏效。如果要用香蕉原則解決這一問題，我們可以讓這些游蕩青年難以在此處獲得愉悅的體驗。倫敦的兩條地下通道便采取了這一舉措，這兩條通道曾飽受青少年游蕩這一危險問題的困擾，人們在通道內安裝了粉色燈光，立即嚇走了在這里游蕩的青少年。為什么會如此奏效？因為粉色燈光會凸顯臉上的粉刺。

香蕉原則在小范圍內同樣奏效。例如，網站建造公司Squarespace希望在雇員培訓期間減少一心二用的現象。他們深知，“無手機”政策并不適用于其視科技如命的雇員。因此，人力團隊在員工和其手機之間引入了摩擦。他們在每個會議室放置了一箱子小玩具，從風車到螺旋彈簧，以分散員工對其手機的注意力。如今，雇員們在培訓期間都在擺弄玩具，而不是翻看手機。這聽起來似乎有悖常理，但這些玩具的運用讓培訓課程更加有效。

我們看到，很多公司在敞開式工作環境中使用頭戴式耳機，這便是“橙子”原則的典型應用，其目的是為了阻止“敲肩膀”和“快速問答”，因為戴著耳機會為閑聊帶來些許不便。然而，與我們合作的一個團隊發現，即便是耳塞式耳機也難以完全阻止閑聊的發生，因為同事只需在對方眼前揮揮手。為了增強“橙子”效應，團隊經理給每個人分發了一個紅色大耳機，結果這種干擾便出現了大幅下降。為了進一步地應對這種干擾工作的現象，玻璃零售商Warby Parker為其雇員打造了一個圖書館空間，旨在創造安靜的環境，包括坐落于書架后面的密室，以充分保障私密性。

我們看到，我們所分享的案例并不需要打動人心的演講，也無須請求和解釋。香蕉原則的力量源于其簡單明了和潛移默化的特性。因此，下一次當你嘗試說服某人（甚至是你自己）改變某種行為時，不妨思考一下如何改變摩擦力水平。人們應通過各種方式，讓積極的行為能夠像“香蕉”那樣大受歡迎，而消極的行為則會獲得“橙子”的下場。考慮到對水果的關愛，如果橙子還是沒有人吃的話，就別再給員工買橙子了。

塔尼亞·露娜是領導力培訓公司LifeLabs Learning的合伙人。她是一位心理學研究人員，TED講壇演講者和《驚喜：接受無法預知的事情，并改造意料之外的事情》(Surprise: Embrace the Unpredictable and Engineer the Unexpected)一書的作者。喬丹·科恩是Weight Watchers International健康解決方案與全球學習和開發美國人力資源業務副總裁。他是知識工作者生產力領域的專家。