企業在變

總體上，環境在變，組織模型在變，企業也在發生著一些大的變化。

京東進行了組織變革，提出了三大點。第一是網絡型組織，第二是價值契約，第三是竹林式生態環境。

網絡型組織是以任務為節點，它沒有那么清晰的職責，但是目的只有一個——完成客戶的需求。任務發出，大家協同。組織架構看起來模糊，但京東內部人員明白自己在做什么。組織結構圖不是給外人看的，而是要讓內部人員了解如何彼此協同。中層和平臺為一線賦能，解決共性的問題，由一線來提供個性化的服務。京東還提出了竹林式生態環境，竹子的根系都是交織在一起的，可以看到它們有共同的根，但是每一個根又有很強的生命力，中間有很強的連接。

順豐從2014年開始提倡合伙人制，開始建立一個平臺，讓內部員工尤其是中西部的員工出來自己創業。公司給他們提供所有幫助。哪怕你創業失敗了，公司愿意為你兜底，你還可以回到順豐繼續當員工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到順豐的支持平臺。

順豐請了很多外包機構幫助員工自己創立的小微企業進行工商注冊，解決稅務、法務方面的問題。人力資源部的工作也發生了很大變化，以前是傳授供應鏈知識，現在是教這些合作伙伴如何去搭建和領導一個團隊，提升他們每個人的領導力。

海爾是一個傳統制造企業，它在2010年推行了自主經營體，當時就讓研發、銷售等內部職能形成一個虛擬的閉環，有很大的自主權，有財權、人權，相當于可以分包，可以創造自己的價值，與公司共享。

在自主經營體的基礎上，海爾進入了第二階段的利益共同體。第三個進階就變成了小微模式，讓員工去創業。創業初期還可以在公司拿基本工資，當企業開始贏利時，你的工資會降低，但可以參加分紅，可以投資，成為這個企業真正的股東。一開始是百分之百員工，然后是在線員工，現在是合作者、合伙人。

永輝超市現在采取的是阿米巴式的合伙人制，有一個6+6的規則：核心合伙人可以自己出去開辟一個新天地，這時他跟母公司的關系就是合伙經營的關系。核心員工找到一個新商機，母公司可以投資這個商機，并提供平臺支持。員工還可以繼續開子公司，每一次有6個核心合伙人，每家公司最多可以參與6家子公司的開設，成為它的股東，這就是6+6的模式。

傳統企業中，大家聚集在一起分配有限的資源，現在是大家聚集在一起去開發更多的資源來進行共享。