未來組織的四種新形態(tài)

我們會看到更多網(wǎng)絡(luò)組織、圈層組織、平臺組織以及團(tuán)組組織的出現(xiàn)。這些組織都各具特點(diǎn)。

網(wǎng)絡(luò)組織 在網(wǎng)絡(luò)組織中，不相關(guān)聯(lián)的、獨(dú)立的組織或團(tuán)隊(duì)，以服務(wù)客戶這個任務(wù)為目標(biāo)而組合在一起，形成各個節(jié)點(diǎn)，這些節(jié)點(diǎn)構(gòu)成了一種互通互融、非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)模式。在每一個節(jié)點(diǎn)上，大家都是為一個任務(wù)而結(jié)合在一起。外人對網(wǎng)絡(luò)組織不大容易看清楚，但是它內(nèi)部有共享價值觀，有對客戶需求的共同理解，不斷在內(nèi)部進(jìn)行重新組合。這樣一個網(wǎng)絡(luò)組織可以把資源最大化地利用起來，對客戶個體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個非常典型的網(wǎng)絡(luò)組織。

奈飛在創(chuàng)業(yè)初期，核心員工可能就30多人，但是涉及邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個組織目前越來越大，是業(yè)內(nèi)第一，組織里人與人之間的關(guān)系、部門和部門的關(guān)系都是以任務(wù)節(jié)點(diǎn)而組織在一起的。

員工們是靠著對我們要做的整個事情的一種共同理解去展開工作的。組織的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織里員工說，我是做研發(fā)的，那我就去做研發(fā)。現(xiàn)在可能做研發(fā)的人最終會進(jìn)入產(chǎn)品使用階段，甚至將客戶的新需求納入考慮。

圈層組織 另外一種是圈層組織，優(yōu)步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內(nèi)圈是核心內(nèi)部員工，中間層是通過自身平臺把非全職的司機(jī)聯(lián)合在一起，最外層是需要服務(wù)的客戶。

這樣一種組織結(jié)構(gòu)，能夠讓各種不同的資源得到最高效、最大化的使用，而且所有參與者，包括企業(yè)核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務(wù)的客戶都能夠從中獲益。

平臺組織 平臺組織具有四個很重要的特點(diǎn)。

第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態(tài)，服務(wù)的是不同的人、不同的客戶群。

第二，它有大規(guī)模的支撐平臺，在后面支持前端服務(wù)，給前端賦能。

第三，它產(chǎn)生了多元的生態(tài)系統(tǒng)，自身是一個有機(jī)生長的過程。

第四，它鼓勵自下而上的創(chuàng)業(yè)精神。

比如韓都衣舍，前面是面對客戶的小團(tuán)隊(duì)，中端是支持這個小團(tuán)隊(duì)的平臺，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)時裝公司，它有300多個小組在這個平臺上工作，每個小組一般由三人組成，包括設(shè)計(jì)師、負(fù)責(zé)宣傳和溝通的攝影師、后臺運(yùn)營人員。

當(dāng)這個三人小組變得非常強(qiáng)大的時候，就會有爆款；當(dāng)有爆款時，公司資源就會向它傾斜；傾斜資源時，團(tuán)隊(duì)又可以變得更強(qiáng)大。這是一個利益共享體，這樣的團(tuán)隊(duì)充滿了活力和激情，因?yàn)樗褪且粋€創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，非常敏銳地感知著客戶需求。

團(tuán)組組織 另一種新的組織叫團(tuán)組組織。米其林就是這樣一種團(tuán)組組織。它是一個自我管理的組織，是一個賦能的組織。大家覺得新的組織架構(gòu)、組織形態(tài)可能適合于互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)立的新組織，但是實(shí)際上并非如此。

米其林是有100多年歷史的老字號輪胎品牌和生產(chǎn)商。它從2008年開始?xì)v時十年對組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型，讓它變成一個團(tuán)組組織。它在每個工廠花了很多資源和時間，讓每一個愿意參與自我管理的團(tuán)隊(duì)成員接受指導(dǎo)與培訓(xùn)，然后把整個生產(chǎn)鏈切得非常短，讓它形成一個相對封閉的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)。

這個團(tuán)隊(duì)就是一個自我經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)，在工廠里面他們一起決策：如何安排生產(chǎn)，如何做質(zhì)量管理，如何解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，如何計(jì)算成本，如何為整個集團(tuán)組織創(chuàng)造價值，同時又給小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價值。這樣一個巨大的生產(chǎn)型組織，經(jīng)過九到十年的時間，成功轉(zhuǎn)型為一個自我管理的團(tuán)組組織。

為什么米其林要做組織轉(zhuǎn)型？

第一，外部環(huán)境的變化 客戶對產(chǎn)品的需求越來越個性化，流水線生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的時代可能即將結(jié)束，即便對汽車輪胎也會有定制化的生產(chǎn)。

第二，員工隊(duì)伍在發(fā)生深刻的變化90后、00后將成為員工隊(duì)伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創(chuàng)意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時還要吸引他們的心，讓他們?nèi)硇募尤耄臀覀児蚕怼?/p>

米其林在組織轉(zhuǎn)型后，績效評估很快變成了團(tuán)隊(duì)式的績效評估，高管團(tuán)隊(duì)不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一名教練，幫助一線員工、一線團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更好的資源配置，為客戶創(chuàng)造更多的價值。