未來組織的四種新形態

我們會看到更多網絡組織、圈層組織、平臺組織以及團組組織的出現。這些組織都各具特點。

網絡組織 在網絡組織中，不相關聯的、獨立的組織或團隊，以服務客戶這個任務為目標而組合在一起，形成各個節點，這些節點構成了一種互通互融、非常復雜的網絡模式。在每一個節點上，大家都是為一個任務而結合在一起。外人對網絡組織不大容易看清楚，但是它內部有共享價值觀，有對客戶需求的共同理解，不斷在內部進行重新組合。這樣一個網絡組織可以把資源最大化地利用起來，對客戶個體化的需求能夠給予最好的滿足。奈飛（Netflix）就是一個非常典型的網絡組織。

奈飛在創業初期，核心員工可能就30多人，但是涉及邊緣和它一起合作的人大概有900多人。這個組織目前越來越大，是業內第一，組織里人與人之間的關系、部門和部門的關系都是以任務節點而組織在一起的。

員工們是靠著對我們要做的整個事情的一種共同理解去展開工作的。組織的邊界并沒有那么清晰，不像以前的組織里員工說，我是做研發的，那我就去做研發?，F在可能做研發的人最終會進入產品使用階段，甚至將客戶的新需求納入考慮。

圈層組織 另外一種是圈層組織，優步（Uber）、滴滴都是圈層組織。它們的內圈是核心內部員工，中間層是通過自身平臺把非全職的司機聯合在一起，最外層是需要服務的客戶。

這樣一種組織結構，能夠讓各種不同的資源得到最高效、最大化的使用，而且所有參與者，包括企業核心員工、全職或者半職的駕駛員、希望得到服務的客戶都能夠從中獲益。

平臺組織 平臺組織具有四個很重要的特點。

第一，它有大量的自主小前端，它是千人千面的狀態，服務的是不同的人、不同的客戶群。

第二，它有大規模的支撐平臺，在后面支持前端服務，給前端賦能。

第三，它產生了多元的生態系統，自身是一個有機生長的過程。

第四，它鼓勵自下而上的創業精神。

比如韓都衣舍，前面是面對客戶的小團隊，中端是支持這個小團隊的平臺，它給前端的人員賦能。韓都衣舍是沒有實體店的網絡時裝公司，它有300多個小組在這個平臺上工作，每個小組一般由三人組成，包括設計師、負責宣傳和溝通的攝影師、后臺運營人員。

當這個三人小組變得非常強大的時候，就會有爆款；當有爆款時，公司資源就會向它傾斜；傾斜資源時，團隊又可以變得更強大。這是一個利益共享體，這樣的團隊充滿了活力和激情，因為它就是一個創業的團隊，非常敏銳地感知著客戶需求。

團組組織 另一種新的組織叫團組組織。米其林就是這樣一種團組組織。它是一個自我管理的組織，是一個賦能的組織。大家覺得新的組織架構、組織形態可能適合于互聯網時代創立的新組織，但是實際上并非如此。

米其林是有100多年歷史的老字號輪胎品牌和生產商。它從2008年開始歷時十年對組織進行轉型，讓它變成一個團組組織。它在每個工廠花了很多資源和時間，讓每一個愿意參與自我管理的團隊成員接受指導與培訓，然后把整個生產鏈切得非常短，讓它形成一個相對封閉的獨立團隊。

這個團隊就是一個自我經營的團隊，在工廠里面他們一起決策：如何安排生產，如何做質量管理，如何解決生產環節中出現的問題，如何計算成本，如何為整個集團組織創造價值，同時又給小團隊創造價值。這樣一個巨大的生產型組織，經過九到十年的時間，成功轉型為一個自我管理的團組組織。

為什么米其林要做組織轉型？

第一，外部環境的變化 客戶對產品的需求越來越個性化，流水線生產標準化產品的時代可能即將結束，即便對汽車輪胎也會有定制化的生產。

第二，員工隊伍在發生深刻的變化90后、00后將成為員工隊伍的主力，他們希望有參與感、存在感。他們要做自己的主人。他們有自己的想法，充滿活力，充滿創意。我們不僅要利用他們的雙手、他們的大腦，同時還要吸引他們的心，讓他們全身心加入，和我們共享。

米其林在組織轉型后，績效評估很快變成了團隊式的績效評估，高管團隊不再是資源的分配者、問題的解決者，而是變成一名教練，幫助一線員工、一線團隊實現更好的資源配置，為客戶創造更多的價值。