要專家，更要專家系統

1994年大前研一（Ohmae Kenichi）離開麥肯錫東京辦事處時，麥肯錫發現許多日本客戶不再愿意與其他顧問合作，他們只跟大前研一簽單，如果沒有大前研一，他們根本不識麥肯錫。

有人稱大前研一是麥肯錫的皇帝，稱他“大前大帝”。的確，這位麻省理工學院的核工程博士是20世紀80年代麥肯錫最杰出的咨詢顧問，還是全球暢銷書的作者，他帶領團隊所作的項目得到客戶交口稱贊，以至于改變了日本對管理咨詢的態度。

大前研一讓我們看到，對知識型組織而言，一個才華橫溢、魅力四射的專家帶來的可能是財富，也可能是破壞。

咨詢顧問一向是流動性最強也最難“管理”的一群人，因為自帶生產資料，他們并不依附于組織，這就為組織帶來了挑戰。如果組織無法維持顧問的戰斗熱情，無法釋放顧問的創造力，無法滿足他們的需求，就無法維持高標準的、穩定的項目團隊，那么，客戶價值也就無從談起。

君智讓我們看到一個可持續的專業化體系：把各個專家的知識萃取和轉移出來，納入知識管理平臺，讓組織中的知識工作者快速成長、個人價值不斷攀升；而這些專家通過自己的實踐收獲的經驗和知識會再回歸到這個管理平臺，最終形成一個閉環，實現知識的流通、再創和賦能。

負責簡一大理瓷磚項目的總監陳韜說，君智項目的獨特性支撐起他對平臺的依賴性。大企業，高端品牌，與企業家和管理層直接對話，還親身參與實戰，這一切對每個戰略咨詢顧問都是難得的磨礪和提升，在其他平臺幾乎不可能有這種全方位的鍛煉機會。

除了三位創始合伙人的言傳身教，君智還有完備的團隊發展系統，從制度層面為人才成長提供路徑。按照德魯克所說的，他們要求每個顧問都成為有成效的“管理者”，憑借自己的角色或知識，在日常工作中做出影響整體績效和成果的決策。能把平凡人變得不平凡，把不平凡的知識變得平凡，這才是一個組織偉大的本領。