重新定義顧問的角色：教練和創業伙伴

咨詢顧問到底是做什么的？德魯克對此早有定義。他說，管理咨詢顧問應該成為在商界傳播知識的使者，幫助組織成為更出色的企業公民，并重新贏得公眾的信任。他們應該視自己為診斷醫生、治療專家和學者，而不是把自己作為技術人員，他們必須了解企業獨特的競爭力、文化和歷史。

德魯克表達了他對這一凝聚最富才華的人群的最高希冀，無奈現實總是充滿了黑色幽默。這群人被稱作成本削減專家、商人中的商人，因為安然（Enron）事件，他們還被稱為“房間里最精明的人”，就連麥肯錫這個行業的巨無霸，也被他自己的“校友”（曾經的雇員）暗諷為“一家可以在任何時間和任何地點使大規模裁員合理化的偉大公司”。

那么，在新的競爭戰略體系中，君智的咨詢顧問擔當的是什么樣的角色呢？

教練 有人曾問君智的客戶企業飛貸金融科技的總裁曾旭暉，君智競爭戰略為他們解決了哪些實際的問題？曾旭暉答：“君智咨詢不會幫我們解決產品該怎樣完成兼容性供給，也不能解決數據從哪里來，搭建什么樣的風控體系。但是他們能讓我們始終朝著決戰的地點進發，朝著正確的戰略方向前進，讓我們不走方向性的彎路。”

曾旭暉說得沒錯，泰格·伍茲（Tiger Woods）連續多年都是世界排名第一高爾夫選手，但他依然需要教練，而且為了找教練費盡周折也毫不動搖。企業家就像商戰中的選手，他們也需要有一個教練在旁邊，從專業的眼光和角度去告訴他，現在走的這一條路可能走彎了，你可能正在犯一些自己沒意識到的錯誤。

創業伙伴 深入到執行層最明顯的一個變化是淡化了服務邊界，增強了顧問的多重角色意識，其中一個角色就是——企業發展的共同伙伴。而“咨詢”和“執行”中間這條線一直是傳統咨詢顧問保護自己的界河——不是嗎？我的職責只是將報告呈給你們，出了成果，功勞是你們的，我不爭；沒出成果，責任也是你們的，我不擔。

但是君智的顧問不同。曾服務雅迪項目的君智事業三部總經理張景輝分享了2016年春節帶領團隊幫助雅迪成功舉辦第一次經銷商大會的經歷。當時，張景輝及其團隊反復推敲并確定了大會流程，厘清宣傳內容，協助整理董事長和其他高管的演講內容。為保障大會的成功，他甚至拿著雅迪提供的100位經銷商名單親自逐個打電話跟他們聊，最后甄選出最有故事性、最有榜樣影響力的三位經銷商，然后結合“更高端”戰略幫他們設計了分享主題及內容。三位經銷商從來都沒上過臺，演講的前一天晚上，君智顧問又給他們一個一個做演講輔導和彩排。第二天上午，三位經銷商上臺，講得十分精彩，大會圓滿成功。

雅迪董事長董經貴曾說：“君智團隊進公司前，我每天晚上都睡不著覺；君智團隊進公司后，我每天都睡得很香，換成他們睡不著了。”這話道破了君智顧問與企業客戶的新型關系。他也非常認同這種關系：“他們不光在我們品牌戰略定位方面，還對我們的傳播方法、服務產品和技術研發設計等方面，圍繞戰略定位進行非常詳盡精準的落地。我們雅迪短短兩年的迅速崛起跟他們的努力分不開。”

說到咨詢顧問的角色，曾有十幾年律師從業經驗的項目總監王堅將自己比作做珍珠項鏈的人。他說，珍珠都在企業管理層每個人的腦子里，但是蒙塵了，有時他們自己都不知道它是珍珠，但顧問有一雙發現珍珠的眼睛，他們會將珍珠挖出來，然后用競爭戰略這根金線把它給串成一條精美的珍珠項鏈，再交還給企業。

兩次普利策獎得主美國著名傳記作家羅伯特·卡洛（Robert A. Caro）曾經說過：“如果你愿意把功勞讓給別人，那么你在這個世上就能做成許多事。”

君智顧問對角色的認知避免了咨詢領域時常出現的一類窘境，即部分企業高管會因為擔心外部顧問搶功而心存芥蒂，以致阻礙了戰略的推進。