2.7 如何讓員工成為老板的合伙人

2.7.1 共享紅利，讓員工和公司一起發展

年輕的張先生剛從國外留學歸來，做高端月餅銷售的父親就把“掌門人”的身份交給了他。張先生活潑開朗，很容易和公司員工打成一片，但沒有威嚴的他很快讓越來越多的員工找他“講情面”，大家希望“降低單價拿下大客戶訂單”“延長賬期維護與大客戶的關系”等。

為此，剛剛上任的他不得不為了“增加公司營收”而每天增加相關的溝通成本。但即便如此，最后產生的效果也并不盡如人意。于是，他萌生了“將公司改制為很多個一人有限責任公司，全部單邊交易”的想法。

公司改制后，神奇的事情發生了。比如，之前要求降低月餅單價及延長賬期的銷售，再也沒有找張先生提這件事。因為只有用更高的價格賣出月餅，他們才能得到溢價部分的80%；而用更短的賬期得到客戶回款，他們也能更早地得到結算。

就這樣，公司的產品部、銷售部、物流部都在公司改制后逐步剝離公司，所有員工都成了公司的“股東”，讓公司的年銷售額達到了1000萬元。而張先生則變成了“光桿司令”，從而使他把更多的精力放到月餅的品牌推廣和數據的系統建設上。

 

對創業者來說，除外部合作伙伴外，內部的創業團隊、員工也是重要的創業資源。畢竟一個企業在沒有外部合作伙伴的情況下依然可以自力更生，而如果沒有創業團隊、員工，就會成為名副其實的“皮包公司”。

正因為如此，公司管理者才更應該明白，“員工就是公司的合作伙伴，公司將與員工共存亡”的真實意義。因此，作為一名合格的公司管理者，需要盡快行動起來，讓員工感同身受地與企業共進退。就拿上面案例中張先生的方法來說，他對公司的改制讓員工感受到自己在這個企業里是有“利”可圖的，從而員工才會更加賣力地工作。

既然要讓員工感覺到有“利”可圖，那么我們就需要理解，對員工來說，他們想要的“利”究竟是什么？如圖2-15所示。

對員工而言，“利”可能是股權、很好的薪酬和待遇，也可能是個人的發展前景。只有對員工的需求有清楚的認識，才能更好地把握員工的心理，并有效穩定企業文化和團隊。比如，公司為了激勵員工，可以制訂“利潤分享”等計劃。

當然，如果公司只是單純地為了滿足員工的需要而如此，那么就舍本逐末了。畢竟對公司發展而言，公司招聘員工的根本原因是這名員工的能力對公司有所幫助。只有在這個前提下去分析公司與員工之間的成本與產出的比例是否協調，才是合理的“員工利潤規劃”。

另外，作為一名優秀的企業管理者，應該讓下屬明白如下幾點：

（1）“我的領導能力極強，所以跟著我干肯定能實現你們的目標。”

（2）“我說話算話，你們做到了有賞，做不到就有罰。”

（3）“聽我的話，按照我的吩咐做事，才是最符合你們利益的做法。”

一個管理者若能做到這三點，必定能獲得員工的認可，進而才能在公司立威、立德。

總而言之，公司的管理者需要從雙贏的角度來看待員工的勞動回報問題，讓員工在有“利”可圖的職業目標中和公司攜手共進，才能讓公司走得更快、更遠！

2.7.2 合伙人制度，讓員工產生歸屬感

2014年，阿里巴巴向美國證券交易委員會（SEC）提交了IPO招股書。招股書中不僅顯示了阿里巴巴的28名合伙人，還標明這些合伙人將擁有獨家提名多數董事會成員的權力。

而在招股書中，阿里巴巴對合伙人制度的解釋是這樣的：“從1999年阿里巴巴的創始人們在馬云的公寓內成立公司起，我們就在以合伙人的精神在運營和管理這家公司。阿里巴巴的企業文化是保證我們邁向成功、為客戶傳遞長期價值的基石。2010年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續發展，我們決定將這種合伙人協議正式確立下來，取名‘湖畔合伙人’，取自馬云和我們的創始人創立阿里巴巴的地方——湖畔花園。我們也稱‘阿里巴巴合伙人’。”

 

據說，在所有的互聯網企業中，阿里的企業文化是最強的，因為出身阿里的人總能體現出更強的社會責任感。而這都源自阿里的合伙人制度，即“湖畔合伙人制”。

在阿里最初的28名合伙人中，有22位來自公司內部，6位來自關聯公司。阿里人相信，這一制度能夠幫助阿里改善經營管理，使管理層能夠通力合作，并能有效防止官僚主義和等級制的產生。

另外，阿里合伙人是動態更新的，每年都會引入新的成員。比如，在阿里任職五年以上，經嚴格的篩選程序篩選后將會成為合伙候選人，如果在全體現任合伙人參加的投票中獲得四分之三以上贊成票，就能成為合伙人。同時，如果有四分之三的合伙人同意修訂合伙人協議，那么同樣可以通過。

正是這種獨一無二的合伙人制度，讓阿里的員工對公司產生了歸屬感，從而愿意為公司付出。

所以說，在一個公司團隊中，每位員工從進入到成長，都會經歷一個心理變化的過程。而新員工作為團隊中的新鮮血液，如何幫助他們盡快找到對公司的歸屬感，則是至關重要的。

比如，盛大游戲有限公司的CTO朱繼盛在“員工的歸屬感”問題中表示：“培養新人的團隊歸屬感，核心思想只有一點——給每個員工以機會，幫助他找到自己的舞臺，施展他自己的才華。”這就是盛大游戲看待公司員工發展的觀念。

更為重要的是，這種觀念并不是停留在口頭上，而是體現在實際行動中。比如盛大游戲在用人方面沒有限制，我們可以在公司看到不到30歲的總裁，或者剛剛20歲出頭、學歷不高的技術人才，管理層的平均年齡也只在30歲左右。盛大游戲甚至還鼓勵員工去自主創業，公司給予資金和資源的扶助。

盛大游戲的管理者表示，一個人只有找到了自己的舞臺，他才會覺得心安，而在這個過程中他所獲得的滿足感與激勵，相信無論多少金錢都難以換得。像這種“有強大的個人，才能成就強大的團隊”的觀念，才是讓員工找到團隊歸屬感的靈魂所在。

只有當員工形成歸屬感后，他才能加深對企業的認同感，以及自發地形成自我約束，進而對企業產生強烈的責任感，最終為企業創造出巨大的價值。

2.7.3 “虛擬受限股”讓員工更賣力

華為高級副總裁丁少華于2012年9月在美國國會的證詞披露：“華為99%左右的股權由8萬名員工通過工會持股會持有。”

而這主要源于1990年，華為第一次提出了內部融資和員工持股的概念。

到1998年，當華為的高層赴美考察期權激勵和員工持股制度時，一種名為“虛擬股”的積累制度受到華為的關注，并于2001年開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革，并實施了一系列新的股權激勵政策。自此，華為員工就從中國銀行、中國工商銀行、平安銀行及中國建設銀行的四家深圳分行中獲得貸款，開始購買公司的虛擬股。

2003年，華為又推出大額配股，此次配股以3年為周期，要求員工如果在3年內離開公司，那么所配股票將無效。而在購買方面，員工只需要拿出所需資金的15%即可，其余皆由公司出面，以銀行貸款的方式解決。

到2008年，華為推出“配股”公告，以每股4.04元、年利率6%的價格，向所有在華為工作時間滿一年的員工推行虛擬股。據說，這是自虛擬股推行以來，“玩法”變化最大的一次。

從2013年開始，華為又開始推行“時間單位計劃”，讓員工隨著時間單位計劃的開展，不再有購買股票的資金壓力，并對增值比較關心。如此，才能實現“讓貨幣資本獲得合理回報，向人力資本傾斜”的原則，體現華為一以貫之的價值分配理念。

 

根據2016年華為投資控股有限公司工商登記信息顯示，華為注冊資本為1358278.7392萬元，其中工會委員會認繳出資額1344560.1232萬元，任正非認繳出資額13718.6160萬元。從表面上看，就是華為任正非用1.4%的股份掌握了一家優秀的公司，事實上這與華為的股權及治理結構存在很大關系。

比如，2001年7月，華為推出《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》后，員工開始享有公司的分紅權和股權升值收益，但不享有所有權和表決權，也不能轉讓或出售。當員工離開公司時，其持有的股份將由工會回購。

而在華為公司頒布的《股權轉換協議》中，員工原持有的內部股逐步轉換為虛擬受限股。關于虛擬受限股和股票期權的異同點，如表2-9所示。

另外，虛擬受限股還具有一定的優缺點，如表2-10所示。

價值評價和分配是華為管理的核心，而虛擬受限股的運行，更是讓勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。

除此之外，雖然有些企業建立了虛擬受限股的機制，但卻最終無效，其根本原因是公司管理者有意無意地將此當成了“畫餅”，最后要么沒錢分，要么不愿意分。也許一開始員工還能忍受，但時間一長，員工肯定會對此產生懷疑，進而直接“跑路”。

而在華為，根據輪值CEO徐直軍透露，“2008—2011年華為虛擬受限股的回報率分別為21%、42%、40%和17%。”這就意味著華為股份的價值回報率比絕大部分A股上市公司還要高，并且是年年有份，從未間斷過。這也是華為能夠成功的基本要素。