02 韋爾奇在20世紀曾認為：“一流的CEO首先是一流的教練”

一名教練不應該只是一個老板，或者是教師，更應該是一個保護者。

——布拉德·吉爾伯特（著名網球教練）

美國的信息技術產業的發展戰略影響著整個世界，同時讓美國逐漸走出制造業危機，成為信息革命的引領者。1971年，納斯達克成為了許多偉大企業的搖籃，孕育出了像微軟、蘋果、谷歌、亞馬遜等超級牛股，整個美國社會媒介都大力推崇科技服務引導的“新經濟”，而唾棄以傳統制造業等為主的“舊經濟”。

美國經濟從1991年開始復蘇，實現了連續增長108個月，就業狀況從1993年開始改善，失業率穩步下降，1998—2000年時達到30年來的最低水平。1999年年底道瓊斯指數的市盈率為25倍，市凈率為5倍，而納斯達克綜合指數更是分別高達152倍和7倍。

2000年年初，美國司法部對于微軟進行反壟斷指控，接著一季度財報，許多公司未達投資者預期，2000年3月11日到2002年9月，在短短的30個月內，納斯達克指數暴跌75%，創下6年中的最低點位。2003年3月，納斯達克泡沫破裂，轉為下跌。

蘋果等新企業的驚人成長速度，給美國社會帶來了全方位的沖擊，傳統企業積極探尋變革的思路，其中最為成功的就是通用CEO杰克·韋爾奇，在企業內部他被譽為“中子杰克”，意思是這種炸彈只會讓人喪命，卻不會破壞建筑物。

2001年9月韋爾奇退休，被譽為“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美國當代最成功、最偉大的企業家”。但是他的傳奇領導力與德魯克不同，與曾給他擔任過管理顧問的拉姆·查蘭也非常不同，他書寫了自己的領導力體系，他的自傳一經問世就吸引了世界的目光，并以700萬美元的天價創下了當時美國傳記出版的收入之最，至今仍是管理者必讀的暢銷書之一。

韋爾奇的不同之處就在于，他完全以運動賽場教練的方式領導通用公司，他說：“一流的CEO首先是一流的教練?！边@句話，知道的人很多，真正領悟精髓的人卻很少，即便學習教練技術的管理者們，尤其是對運動員有偏見的中國人，常慣以運動員是“頭腦簡單、四肢發達”的思維方式。大家仔細思考一下，競技運動員如果沒有靈活的頭腦，怎么會贏得比賽呢？

1．美國的運動崇拜——無畏、健美和競技

2016年體育產業報告，2015年美國體育產業產值為4984億美元，GDP占比為2.93%；中國的體育產業為3200億元，GDP占比僅為0.56%。在中國運動理念不同，人們不會把運動當作一種文化來追求。但是在美國完全不同，美國是一個運動文化很鮮明的國家，不擅長運動，就意味著缺乏社交能力，甚至申請不了好大學。

20世紀70～80年代，美國電影走向全球的標志就是牛仔形象，騎馬、牛仔、左輪手槍，個性自由奔放、熱情無畏、正義好斗，很像中國的俠客，特別深入人心。即便牛仔隨著社會的進步已經消失，但牛仔精神至今仍影響著美國人的生活與文化，其理念是自由、平等和率真，崇尚勇敢、堅毅、不畏艱險、百折不撓。

取而代之的是西方體育的興起，西方體育起源于古代希臘和羅馬，如今遍及世界各地的碗狀體育場，仍能看出2000年前羅馬斗獸場的雛形。競技運動本質上是一種和平的戰爭形式，滿足人的潛能發揮，也滿足人的競技欲望——戰勝自己、戰勝他人。

運動暴力——培養男子漢

古代希臘最強大的的城邦中，雅典第一，斯巴達第二。斯巴達人經常對外發動戰爭，為了維持對希洛人的壓迫與剝削，鎮壓希洛人的反抗，斯巴達人需要一支強壯的軍隊。斯巴達人崇尚武力精神，整個斯巴達社會等于是個管理嚴格的大軍營。斯巴達的嬰兒呱呱落地時，就被抱到長老那里接受檢查，如果長老認為他不健康，他就會被拋到荒山野外的棄嬰場去。母親用烈酒給嬰兒洗澡，如果他抽風或失去知覺，這就證明他體質不堅強，任他死去，因為他不可能成長為健康的戰士。

男孩子7歲前，由雙親撫養。父母從小就注意培養他們不愛哭、不挑食、不吵鬧、不怕黑暗、不怕孤獨的習慣。7歲后的男孩，被編入團隊過集體的軍事生活。他們要求對首領絕對服從，要求增強勇氣、體力和殘忍性，他們練習跑步、擲鐵餅、拳擊、擊劍和毆斗等。為了訓練孩子的服從性和忍耐性，他們每年在節日敬神時都要被皮鞭鞭打一次。他們跪在神殿前，火辣辣的皮鞭如雨點般落下，但不許求饒，不許喊叫。

斯巴達的嚴苛殘忍的訓練，逐漸演變成體育運動，用來培養青年的堅毅品格、忍耐精神與團隊協作能力，以此保持和加強種族在世界范圍內的領導地位，這是希臘的傳統，但卻由美國文化完整地將其繼承了下來，至少在立國早期，具有極強的種族意識和政治色彩。美國主要流行美式橄欖球、棒球、籃球和冰球。橄欖球運動的暴力甚至血腥的一面（改革前的橄欖球運動曾致人死亡），與斯巴達和雅典嚴苛與殘酷的公民訓練一脈相承。

馬克·伯斯坦在著作《橄欖球：美國偏執的常青藤聯盟起源》中詳細敘述了橄欖球如何從殖民地時期的血腥運動發展成為當代美國受眾最廣的體育運動。以哈佛、耶魯為代表的常青藤高校在橄欖球的早期發展中起到了重要作用。但因死亡事件的增加，廢除橄欖球賽事的呼聲漸長。橄欖球因能夠“培養男性優秀的品質，保證盎格羅·薩克遜人種在歷史中的優越性”，使得以總統羅斯福為代表的精英政客堅持不廢除。

運動氣質——永遠的社會主流

美國文化推崇健康、活力的形象，皮膚韌勁十足、動作靈活敏捷、站姿挺拔有力，運動感氣質格外受歡迎，保持運動的習慣幾乎是成功人士的標配。美國中產階級家庭，都會培養孩子一樣或者多樣的運動項目，參加任何規模的體育比賽，也是申請好大學的優勢。

運動是美國社會、社區及個人生活中如吃飯穿衣一樣的必需品，多數美國大學生都有健身的習慣。這與美國校園無數不在的健身房與體育場有關。大多數綜合性大學都有至少一個大型體育場，健身房則不計其數。除常規球類與田徑項目之外，高爾夫、網球、壁球、冰球、水球、擊劍、帆船、劃艇、瑜珈、桑巴、劍道、空手道等中國武術都在許多大學的體育項目列表中。

愛好運動的美國總統比比皆是，小布什每周都要堅持跑步至少5次，并規定7分鐘內要跑完1英里（配速約為4∶22），他“走到哪兒跑到哪兒”。辦公的時候，他在白宮里跑；出訪的時候，他在“空軍一號”上跑；度假的時候，他在德州農場里跑。小布什還參加過全程馬拉松賽，1993年，他參加了休斯敦馬拉松賽，并用3時44分52秒跑完全程。小布什對棒球運動也十分精通，每次談到棒球都會滔滔不絕。他還酷愛騎自行車，更在卸任前積極采取措施，爭取為山地自行車運動贏得美國國家公園的使用權。

奧巴馬不僅是美國歷史上第一位黑人總統，同時也是個運動天才，籃球、高爾夫、游泳、甚至拉單杠他都無一不精。奧巴馬身高1.87米，體重在77至81千克之間，這樣的體型讓同齡人羨慕不已?！都~約郵報》曾驚嘆道：“奧巴馬的身材就像詹姆斯·邦德（007）一樣健美！”奧巴馬每周運動6天，每天45分鐘。身材高挑的原第一夫人米歇爾經常穿無袖套裝，展示自己的完美體型，她的肱二頭肌在剛入主白宮時就引起了轟動。

競爭、忠誠與影響力

與職業性質的國家橄欖球聯賽及國家籃球聯賽相對應，美國高校間的橄欖球與籃球排位賽亦有較高的社會關注度。國家大學體育聯合會（NCAA），一個非政府非營利社會組織，包括了橄欖球及籃球在內的眾多體育賽事的組織者。在2014年，NCAA產生了高達10億美元的商業收入，其中超過80%的收入來自第一層級的籃球聯賽。在高校橄欖球及籃球聯賽中表現突出的運動員，則有機會被招募進職業隊伍。華裔體育明星林書豪在哈佛期間即為學校球隊主力，大三時入選NCAA第一層級前十名最佳選手。

美國社會崇尚競爭。表現在大學教育中，許多高校往往與實力相近、地理位置相近的學校結為“死對頭”。有著長達130多年歷史的哈佛-耶魯橄欖球賽亦是兩校歷年對抗的重頭戲。斯坦福和伯克利之間亦有長達100多年的對抗歷史，得勝的球隊則可獲得“斯坦福之斧”的稱號。相較于這些因學術成就而獲關注的橄欖球對抗賽，密歇根大學與俄亥俄州立大學之間的對抗有著更高的社會關注度。作為美國中西部“十大聯盟”的兩個重頭球隊，兩校100多年來的“愛恨情仇”，也是一代代球迷們口口相傳、津津樂道的故事。

高校之間大張旗鼓地開展體育競爭，除了振奮士氣、凝聚人心的目標外，還摻雜著諸多的現實利益。無論是私立學校還是公立學校，如今都越來越多地依賴校友捐款。尤其是對于稍欠影響力的公立大學，贏得體育比賽，就能獲得相應的社會關注度，由此吸引更好的生源，促進學校長遠發展。橄欖球賽事同時也是培養校友忠誠度的重要時機。相較于國內高校組織校慶以聚集校友的行政方式，美國高校的橄欖球賽事可以讓校友自發地返回母校。這些賽事的觀眾時常拖家帶口，無形之中使下一代亦形成對于本校的忠誠度。美國高校與其校友家族間，往往形成延續數代的利益關系：校友為學校提供財政支持，學校為校友的子女提供高質量的教育。

美國總統大選的黑天鵝——棒球好手特朗普

2016年11月9日美國總統大選結束，特朗普當選，全世界嘩然，好大的“黑天鵝”。今天的“黑天鵝”就是明天的白天鵝。而且這只“黑天鵝”，非常主流，在美國眾多喜愛運動的總統當中，特朗普在紐約軍事學院就是個棒球高手。

1964年進行的一場棒球錦標賽中，當時戰至4比4平，最后一個擊球手出場，他很好地抗住壓力，擊打成功，幫助球隊贏得了勝利，這個人便是特朗普。他的教練杜比亞斯說：“關鍵時刻，這孩子從不會怯場?！蔽鼽c軍校棒球教練曾多次到紐約軍事學院，希望將特朗普挖走，但一直未果。一生閱人無數的杜比亞斯為棒球手特朗普打分，10分制里，給出了8.5分。在軍校就讀期間，特朗普人緣甚佳，不僅學業成績優異也是運動健將，軍校畢業時，其領袖氣質已隱然成形。

不僅如此，特朗普還是個體育全才，他在行的可不僅僅是棒球。大學一年級時，特朗普成為學校橄欖球隊的主力，之后又轉到了足球隊。而且根據校友們回憶，特朗普在學?；@球隊也是一位相當不錯的得分后衛。

在美國，人生中重要的課程都是在與運動相關的領域學到的。特朗普的領導力強悍于希拉里的地方就是運動，是個非常具有競技性、對抗性、靈活性的運動員，敢于單挑也善于協作，無所顧忌又無所畏懼，這種自由獨立的行為必然會得到民眾的支持。

70歲的特朗普一天能坐飛機分別在2個城市，做五場各兩三個小時的演講。他嘲笑希拉里不懂體育，體力太差?；蛘哒f，希拉里是敗給了體育，她精英型的完美形象與擁有眾多的科技精英的支持仍然沒有使她獲勝，關鍵之處在于這個時代的領導力變了。

2．運動健將韋爾奇——自由、意志和激情

特朗普的身材優勢在運動上是顯而易見的，而韋爾奇，從小就是個身高1.73米的矮個子口吃男孩，竟然是個活躍的運動健將。幸運的是，韋爾奇的母親使他把缺陷能夠變成優點，比如，當他要一份烤面包夾金槍魚的時候，服務員會把tu-tuna聽成two-tuna，給他上兩份三明治。遇到這種情形時，母親給他的解釋是：這是因為你太聰明了，舌頭跟不上聰明的腦袋瓜。他在自傳中寫道：“事實上，這么多年來，我從未對自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對我說的話，我的大腦比我的嘴轉得快。”韋爾奇用一生證明了母親的話，他不僅腦子反應快，而且演講能力超乎尋常，特別富有激情。

最重要的是韋爾奇的自信又在運動中得到了全面提升，韋爾奇的家鄉馬薩諸塞州薩蘭姆市是個斗志旺盛、競爭激烈的地方，人人都是超級運動員。小時候的韋爾奇，打棒球、冰球、曲棍球，球場上總有他的身影。比賽總有勝負，他好勝心強，相信自己可以克服一切困難。

韋爾奇的父親一個以自身工作而自豪的藍領，他對兒子寄予了很大的期望。他在列車上發現，那些大人物總是在談論高爾夫球賽。于是，他鼓勵小韋爾奇去學高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時就在附近的肯伍德鄉村俱樂部當了一名高爾夫球童。由此形成了他對高爾夫的愛好，并影響了韋爾奇一生。

韋爾奇尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親堅持以一種寬松而包容的方式來教育他，她把韋爾奇送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，韋爾奇當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓韋爾奇受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。

在薩蘭姆中學的最后一年，韋爾奇因為自己所在的冰球隊連續六次失利心情不好，第七次眼看勝利有望，但在打入加時賽后最終失敗，他受不了了，比賽結束時他憤怒地將球桿摔向場地對面，一頭沖進了休息室。這時，母親出現了?！叭绻悴恢朗∈鞘裁矗憔陀肋h都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽！”母親的話，讓韋爾奇知道了什么是競爭，更知道了在通向成功的征途中必須坦然面對失敗。

韋爾奇還在學校橄欖球隊擔任四分衛。他的動作慢得可憐，但韋爾奇堅信自己強壯的胳膊能夠彌補速度的劣勢。那時候，韋爾奇不僅喜歡橄欖球也熱衷棒球，是語法學校棒球隊的投手，然而，上了塞勒姆高中以后，韋爾奇才發現自己的速度太慢了，沒法再玩橄欖球，棒球也沒有突破，在高一時他還能擔任首發投球手，但到畢業前夕，他成了板凳隊員。

難以想象，沒有任何運動方面優勢的韋爾奇竟然在運動場上度過了他的小學、中學生活，而且愈挫愈勇地參加各項比賽，成績不佳也絲毫沒有影響他巨大的熱情。幾十年后，當韋爾奇翻開自己以前在學校運動隊拍的照片時，驚奇地發現自己幾乎總是球隊中最為弱小的那個人，在小學籃球隊中擔當后衛，他的個頭只有其他球員的四分之三，所有這些以前他竟然沒有覺察到。

運動培養真正的情商——構建良好的人際關系

韋爾奇的父母給予了他全部的關愛，他對此深有感觸：“我并非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西——無盡的愛?！蹦赣H對他的理解、認知和需要的支持，讓韋爾奇對人的情感非常敏銳，加上運動中的訓練，讓他在人際關系中能夠充分表現自我又能夠獲得支持。

我曾經與體育學院的一男生聊天，問：“你們學校有沒有自殺的？”他說：“有啊，是練飛檐走壁時摔死的?！边@個像笑話一樣的聊天帶給我很多思考，周圍有運動愛好習慣的人，的確性格都比較樂觀、豁達，也善于交朋友，團隊工作中協作能力也更強。

科學家研究發現，運動可以促使腎上腺素和多巴胺的分泌，人在運動狀態下，交感神經興奮，人處于應激狀態，腎上腺素能使神經分泌腎上腺素及多巴胺等。多巴胺是一種神經傳導物質，用來幫助細胞傳送脈沖的化學物質，它主要負責大腦的情欲、感覺，將興奮及開心的信息傳遞，也與上癮有關。

現代人認為運動會帶來快感，公元前776年，在奧林匹克的發源地希臘，市中心圖書館的附近是運動場，他們堅信用身體的平衡來提升智慧，比如投擲標槍，投擲的那一刻，就是打開胸懷。

人只有接納了身體才能夠學會真正的愛，這種愛更為具體更有溫度。而運動，正是人與身體最好的交流方式，感受身體的血液的沸騰、炙熱的呼吸及不可預知的反應速度極限。運動還是人與其他人微妙的交流方式，人們不是依靠語言溝通，而是依靠除了語言之外身體所有的知覺、視覺、聽覺、感覺來理解、判斷和決策，同時還要保持高度專注，讓自己在關鍵時刻作出最精確的反應。

熱愛競技運動的人，確切地來說，是最能感知他人、精確地判斷對方、并讓自己作出最好的反應的人，這與人際關系的社交模式相同，感知他人，了解他人真正渴望的是什么，處于什么樣的情緒狀態。

韋爾奇高中畢業，沒有如愿進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，而他的好朋友們則實現了夢想，他只進入了馬薩諸塞大學。開始時，他感到非常沮喪，但母親“面對現實”的理論讓他打起精神走進了學校。剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信?！倍械墓芾矶际菄@“自信”展開的，人生的成功也不例外。

在馬薩諸塞大學，最初韋爾奇成績平平，化學工程系的主任厄尼·林德塞對韋爾奇就像他母親一樣，把他當做自己的兒子培養，在整個學業中給予了韋爾奇很多指導，讓韋爾奇信心倍增。1957年，韋爾奇成為該校獲得化學工程學位最優秀的學生之一。

發揮自己的優勢——GE之路

博士畢業后，韋爾奇對自己分析道：“和我的很多同學相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運動勝過喜歡科技發展的人。我認為對于一份既涉及技術又涉及商業的工作，這些能力和興趣將是非常適用的。”在這種考慮下，韋爾奇沒有去大學當老師，而是加入了GE（美國通用電氣公司，簡稱通用）。

1960年10月17日，韋爾奇開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。

一年之后，這個工廠終于建立起來，韋爾奇得到了很高的年度評語。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標準給他加薪1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，韋爾奇感到公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。

就在韋爾奇駕車離開通用的時候，一位來自康涅狄格州的年輕主管魯本·古托夫攔住了他，并邀請年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。古托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報告和見解中知道韋爾奇的價值。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開了4個小時的說服攻勢，并給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎上再加薪2000美元。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫當時說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的?！?/p>

1964—1968年間，韋爾奇成為主管新型塑料PPO生產的經理，開始全力以赴解決新型塑料的商品化問題，有效地彌補了研發與經營之間的縫隙，徹底解決了PPO在高溫下會變脆的實用問題，并成為通用所有業務中增長最快的領域。32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業務的總經理。這件事對韋爾奇的鼓舞極大。他是通用最年輕的總經理。不但經營上的成功使韋爾奇豪情萬丈，更重要的是，這次提升使他進入了一個更大、更高、視野更為廣闊的團隊。從此，韋爾奇可以參加通用的高層管理會議，并且第一次獲得了自己的期權。

多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。

走向巔峰——成為CEO

韋爾奇的業績有目共睹，但是他個性十分鮮明，完全是一副運動員的作風，只關注結果，態度生硬、直率。有時甚至粗魯、口出狂言。總而言之，韋爾奇對于解決問題上的任何絆腳石，毫無留情，直言不諱，這讓韋爾奇的提拔飽受爭議，但他的職位仍在不斷地提升，韋爾奇就像通用這臺老設備上的新發動機。

職務的升遷使他開始考慮得更多，不僅想到塑料，而且還想到通用的整體運作。他要改變通用的思路，就是從這時起開始萌發的。但是，由于同總部的官僚作風格格不入，這時的韋爾奇依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費爾菲爾德去。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開始放言，要當通用的CEO。

從1971—1977年，韋爾奇開始逐漸學會了一些他原來不熟悉的東西：學會了如何與政府打交道；知道了人的重要性；學會了如何選擇業務；學會了如何使業務得到增長，尤其重要的是學會了如何摒棄低增長的業務。1977年，韋爾奇被提升為消費與服務執行部的副總裁兼首席執行官，同時擔任通用信托公司的副董事長。在這種情況下，他還在考慮去不去總部上班。

據韋爾奇自己說，是雷金納德（韋爾奇之前的通用總裁）打電話告訴他：“如果你現在不過來，你就會被排除在比賽之外，所以，你一定要現在就過來?！倍捉鸺{德則聲稱：“我對他說：如果你想在馬薩諸塞州當個土包子，那就繼續做你的小執行官，每個人都會聽從你的命令；但是，如果你想干出點名堂來，你最好現在就到這個真正的競賽場上來。”

當時公司總裁雷金納德已經公開了競爭未來通用公司掌門人的候選名單，總共7個人，韋爾奇的優勢并不明顯，尤其是他對公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長也不支持他。這些因素導致韋爾奇使出了虛實相間的一招——跳槽逼進。形勢逐漸向有利于韋爾奇的方向轉化。1981年4月，韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

3．韋爾奇的教練之道——打造通用的運動員體系

1942年，年輕的德魯克就任通用的管理顧問，對其組織結構進行案例研究，在這一期間，通用表示出極大的坦誠，向德魯克開放了所有的公司文件，并允許他訪問公司的任何一位職員。1946年，37歲的彼得·德魯克出版了《公司的概念》一書中德魯克對通用的管理模式及公司價值觀提出了致命的質疑。

同樣，韋爾奇也對通用公司的組織結構深惡痛絕，尤其是嚴重的官僚作風和等級制度。韋爾奇出任通用電氣總裁伊始，他去求見德魯克，咨詢有關企業成長的課題。德魯克向他提出了一個簡單的問題：假設你是投資人，通用這家公司有哪些事業部，你會想要投資？這個問題對韋爾奇產生了決定性的影響。經過反復思考，韋爾奇作出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個事業部，都要成為市場領導者，“不是第一，就是第二，否則退出市場”。

確立了第一、第二原則之后，運動員型的韋爾奇也確立了自己的“中子杰克”領導風格，他開始進行全面變革，讓通用工作環境像打比賽一樣，凡是不能為第一、第二業務提供價值的部門、人員，全部遭到裁員與撤銷。1981—1991年的10年期間，有20萬人離開通用，同時公司的業績持續上升。

第一、第二的原則，就是讓每個人保持競爭狀態

韋爾奇放棄通用電視機業務，發展湯姆遜的醫療事業部時，全美國炸了鍋，認為放棄了如此巨大的市場，通用瘋了嗎？韋爾奇的解釋是，電視機業務沒能做到前二名，而醫療業務卻有很大的增長空間。果然，通用醫療日后成為全球行業的霸主。1981—1990年間，通用電氣賣掉了200多項業務，帶來110多億美元的流動資金，占1980年銷售額的25%。當經過一系列重大整頓后，在20世紀80年代末通用電氣把原來的上百個業務部門變成了13個，而且每個部門在市場上都是數一數二的。

奧林匹克運動有一句著名的格言：“更快（Faster）、更高（Higher）、更強（Stronger）”即鼓勵運動員要繼續不斷地參加運動、努力求進步與追求自我的突破?！泵總€運動員，都要比原來的自己更快、更高、更強，比世界上所有人更快、更高、更強，成為第一、第二，這就是生命的潛能與價值。

韋爾奇這樣描述運動員體系的企業組織：“速度帶來的不僅是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在沖向市場的洪流中，把官僚主義和它們的阻礙全部消滅?！?/p>

消滅的方式就是用業績決定誰應該待在通用。韋爾奇很清楚激發競爭會帶來什么？給每個人帶來什么，沒有比結果更好的溝通方式，這就是在比賽現場運動員之間的語言，你是第一，還是第二？通用作為一家企業，好比參加市場比賽，人人都是運動員。

競爭對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，而更應該是一種每個人每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈他的生活就越充實。韋爾奇認為：“我們每天都在全球化競技場上，在刀光劍影中工作，每一個回合的打斗之間，沒有片刻的休息?！?/p>

既然競爭必然要有輸贏，必將影響每個人的自我判斷，尤其是自信。他鼓勵通用人：“不要在意犯錯誤。重要的是贏得要比輸得多。我想我們應該如何生活在錯誤中，并不斷地去矯正它。”這個體會是經常打比賽的運動員的經驗，不是每一場都贏，但是要多贏。

一個好的目標就像一種激烈的運動，它會拓展你的潛能。這種運動就是競爭，是競爭帶來了發展，對于一個國家、一種行業乃至一個人都是如此。韋爾奇非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全就業的天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓韋爾奇自豪的是：“在通用，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力?！?/p>

群策群力——團隊項目而非個人主義

在通用的帶動下，美國有很多公司都在20世紀80年代精簡了機構。大多數的人只看到精簡讓財務狀況在短期內獲得改善，但很少有人知道精簡之后該怎么做，才能讓公司重新步入正軌或是重振雄風。但通用卻是個明顯的例外，這主要是因為杰克·韋爾奇在精簡機構后又展開了第二波動作，那就是建立新結構來取代舊結構。

如何調動大家成為運動員型人才，參與到企業內部競爭、市場競爭呢？韋爾奇重振并加強了克羅頓維爾（通用公司培訓中心）對領導與管理人才的培訓功能，每個月他親自上課以聽取各階層的意見，在課程的互動討論中，韋爾奇不斷質疑、誘導、聆聽，不僅傳達了其領導理念，更掌握了公司的脈動，他決心改變公司的管理文化。

公司戰略、結構和成本在改變，并沒有改變日常慣性的工作方式，形式化的任務還是很多，加上裁員帶來的人員變化，員工們士氣低落。1988年6月的一天，其中有一群人很明白地告訴時任通用管理人才培訓中心工作的吉姆·鮑曼，他們已經心灰意冷。

鮑曼很震驚地發現，管理上的問題嚴重到已經令人無法忍受，鮑曼鼓動韋爾奇把他對通用電氣文化的見解化為具體的行動。結果他們一致同意：“我們來想辦法讓工作擺脫制度的束縛，這項流程姑且就稱為‘群策群力’吧。”

好想法的實現道路是曲折的，鮑曼和韋爾奇一起構想群策群力，大致輪廓開始浮現：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與，小組負責研究簡化工作的辦法，高層主管則必須在“代表會議”里接受或拒絕這些構想。在這個基礎上，鮑曼又邀請外部顧問設計群策群力的流程及執行的具體策略。

大規模的企業文化變革，根本上改變的是世界各地13個業務部門負責人的行為，鮑曼為各個部門都選擇了一位“首席顧問”，配合工作的開展，但見效甚微，韋爾奇本身也親自進行督促，并提出通用的每位員工都可以在1989年年底接觸到群策群力的流程。

無論如何，業務部門中還是有人十分認同群策群力的理念。韋爾奇的直覺相當準確，因為很多通用的員工的確覺得自己被毫無用處的工作所淹沒，所以要是有個機會可以打破官僚體制并能使自己有更大的發展，他們當然舉雙手贊成。雖然業務主管和他們的上級主管經常表示不愿加入，甚至覺得飽受群策群力的威脅，但底下卻有很多人希望及早實施。

堅持總會有效果的，一些群策群力會議取得成果，尤其是照明集團的成功案例，團隊負責人約翰·奧比和他的管理團隊都見識到了讓人自由發揮的效果，他們也突然開始了解韋爾奇為什么要追求一種“開放”的組織。換句話說，精靈已經被放了出來，而且再也關不回去了。

韋爾奇還在克羅頓維爾課堂上，開展群策群力模式的交流，他發現群策群力會議使職員只注意到官僚體制而沒運用在基本的業務流程中，比如訂單輸入、產品開發、顧客服務以及收款等方面，從1989年年底開始，群策群力的理念、流程和議題被重塑。1990年，通用與競爭對手西爾斯百貨，通過群策群力會議建立了聯盟關系。1992年2月“訂購到匯款”群策群力會議，目的是要利用流程圖和科技工具大幅改善通用的現金流程，讓公司的周轉資金多出好幾億美元。

1992年年底，群策群力流程已經深入整個通用。有十幾萬人參與過這項流程，公司的生產力普遍提升，并節約、創造了數億美元。隨后，通用把群策群力流程制度化，并開始培養相應的內部人才。大多數訓練以高層主管為重點，不僅要學會如何主辦群策群力，更要學習如何成為“改革的發起人與領導者”。

“群策群力”旨在迅速解決組織問題，來自組織中不同級別和職能部門的眾多員工與經理人齊聚一堂，一起討論他們發現的問題，或是高層主管所關注的問題。大家要分成小組檢討“過去慣用做法”的普遍假設，并對于要如何大幅改善組織流程提出建議?！叭翰呷毫Α毙〗M會在“代表會議”中向高層主管提出建議，這位主管則要召集整組人討論這些建議，然后當場作出可行與否的決定。改革組織的建議會被指派給各個自愿執行的“認領人”，由他們一直做到有結果為止——這就是“群策群力”的要義。

整個過程，韋爾奇越來越像一個運動場上的教練，發動比賽、觀看比賽、指導比賽。1997年，他給股東的信中寫道：“其實，最好的領導者應該像教練那樣工作的領導者?！表f爾奇初任通用CEO之時，通用的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用實現了1110億美元的銷售收入（全球第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第2。

教練式溝通

群策群力的推行，讓韋爾奇深刻體會到領導者的教練角色，他說：“獨行俠們永遠做不了精明強干的領導?！?/p>

韋爾奇越來越像一名體育賽場上的教練，他可以要求暫停與隊員進行溝通。韋爾奇經常采取這種方式：突然行動如“聚會”、“突然視察”、“發手寫便條”等。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫整潔醒目的便條。接受過這些“突然”指導的人，常常會發現自己哪里做得不錯，哪里可以做得更好，自己作為領導者對環境的影響是什么……這些確實增強了每個領導者自我反省與調整的能力。韋爾奇十分重視企業領導人的表率作用，他總是不失時機地提醒每個人的角色存在感。

韋爾奇認為：“人類的思想創造絕對是毫無止境的。你只管與他們交流就行了。我不喜歡管理這個詞，我喜歡創新，我確信每一個人都很重要。”從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工收到的“手寫便條”具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。

保持溝通，除了提高團隊和每個人的表現，韋爾奇還在營造一種員工自由發展的理想環境。他一直認為那些駕馭員工力量的方法并不是保護他們或壓制他們，而是要給他們松綁，釋放他們，將管理的層級拋至腦后，排除橫阻在他們面前的種種機構性的障礙。

韋爾奇還簡明扼要地自我總結道：“作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。獎勵最優秀的員工——這就是全部訣竅所在。”領導者就是奧運會發獎牌的那個人，站在場外指導的那個人，還要維護規則的制定。

尋找頂尖人才——畢生的工作

韋爾奇把他一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上，他相信，員工們的潛能是你永遠也無法想象的，至于他們能夠實現多高的目標，任何人包括員工自己也無從知道。他認為，必須充分了解你的下屬，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負責什么，在做什么。這對一名員工來說是莫大的鼓舞。

韋爾奇有句名言：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。”他還說：“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為通用的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！彼浅Ｏ褡约旱哪赣H，在培養他人方面，全身心地投入、欣賞與支持。他堅定地認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”

韋爾奇對通用的總結：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在通用如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂?！?/p>

即便退休后，韋爾奇仍孜孜不倦地講課，并且開辦了韋爾奇管理學院。在MBA市場總體趨平甚至有所下滑的大背景下，成立短短4年來，該學院的MBA學員人數就已經超過了1000名。要知道，2014年，該學院的注冊人數僅有782人。

在今天看來，韋爾奇的教練式領導仍具有引領意義，他是化學博士，又是領導天才，他不墨守成規，永遠保持開放的學習心態，通用的戰略及人才培養仍舊留有他深深的烙印。他提出“一流的CEO首先是一流的教練”，被無數人引用，可有誰能夠領悟其中的體育精神？

體育精神的內核是去權力化，讓每位選手最大化發揮潛能，這正是教練式領導者、變革者領導者、偉大的領導者不約而同的共識。