05 谷歌重新定義的是領(lǐng)導(dǎo)力

創(chuàng)新成了每一個人的工作，天才部落與個體崛起是未來必然的趨勢。如何使管理者創(chuàng)新，正如《谷歌的重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書所言，不懂技術(shù)的管理者要被淘汰，谷歌重新定義的是領(lǐng)導(dǎo)力而不是公司。

1．公司不再需要管理者，而是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者

谷歌認(rèn)為，適應(yīng)新時代發(fā)展需要的復(fù)合型創(chuàng)意精英，即能夠?qū)⑶把丶夹g(shù)、商業(yè)頭腦和奇思妙想有機結(jié)合在一起的人。不懂技術(shù)的管理者會成為越來越專業(yè)工作溝通中的無用之人。創(chuàng)意精英不僅擁有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還需要具備充足的實踐經(jīng)驗，從而幫助企業(yè)持續(xù)推出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

創(chuàng)意精英，無論年齡大小，只要有抱負(fù)并樂于用科技去挑戰(zhàn)更多可能的人，都是企業(yè)所希望的“創(chuàng)意精英”。他們具有預(yù)測未來不確定的優(yōu)勢，從頭腦到個性，都保持著持續(xù)的升級。最重要的是，他們非常擅長管理者的溝通方式，風(fēng)趣幽默，無論面對一個人還是一群人，都?xì)鈭鍪?、魅力四射。谷歌?chuàng)意精英的模型如下圖所示。

按照這個模型，馬斯克就是領(lǐng)導(dǎo)者的典范，強烈的好奇心，只感興趣未知的世界。2014年，他宣布：“本著開源運動的精神，為了幫助競爭對手迎頭趕上，將開放特斯拉的專利，不會對任何使用特斯拉專利技術(shù)的人采取法律行動，目的是推動電動汽車技術(shù)的進步?！瘪R斯克在細(xì)節(jié)上的苛刻，是發(fā)射火箭的標(biāo)準(zhǔn)。1971年出生的馬斯克，已經(jīng)創(chuàng)建4家價值10億美元以上的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)、能源、火箭、汽車，十足的超級自動自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者。

除此之外，開創(chuàng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有常人無法接受的極端表現(xiàn)，甚至違背學(xué)者們提出的領(lǐng)導(dǎo)力定義和理念。他們親力親為，是細(xì)節(jié)變態(tài)狂、超級控制狂還是挑戰(zhàn)死亡的冒險家。

只有天才可以理解天才，馬斯克在硅谷地區(qū)，屬于“無家可歸者”，經(jīng)常到拉里·佩奇家里借宿，而且經(jīng)常一起侃侃而談。佩奇說：“這是一種陽春白雪式的消遣，我們和謝爾蓋·布林（谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人）一起談?wù)撝恍┋偪竦氖虑?，也能找到把它們化為現(xiàn)實的途徑。而經(jīng)歷了成百上千種可能的嘗試，最終我們會找到最佳的實現(xiàn)方式?！?/p>

佩奇曾表示，如果自己死了，他寧愿將數(shù)十億財產(chǎn)捐給像馬斯克這樣的領(lǐng)導(dǎo)者來改變世界，也不愿將錢捐給慈善組織。他認(rèn)為，馬斯克將火星作為人類“第二家園”的想法意義深遠(yuǎn)，這才是一家公司應(yīng)該做的，這才是一家公司愛心的象征。

2．谷歌傳奇——從0到1

谷歌的管理體系目前已經(jīng)成為世界級的范本，創(chuàng)新引領(lǐng)者，10年前，谷歌將安卓開源，6年前開始涉足無人駕駛領(lǐng)域，乃至最近的人工智能，每項技術(shù)從應(yīng)用開發(fā)到市場模式都具有超級前瞻性。

2013年4月，當(dāng)特斯拉的運作面臨風(fēng)口浪尖之時，馬斯克向佩奇發(fā)出了求助信號，他們僅僅達(dá)成了口頭協(xié)議，谷歌就為之投入了110億美元。當(dāng)然收益也是盆滿缽滿的——特斯拉目前市值達(dá)300億美元。

2016年初，谷歌的母公司Alphabet與富達(dá)投資集團（Fidelity）一起給SpaceX公司投資了10億美元，持有了該航空公司10%的股份。谷歌企業(yè)發(fā)展副總裁多恩·哈里森在一份有關(guān)此次投資的聲明中說：“基于太空的應(yīng)用，如衛(wèi)星成像技術(shù)，能幫助人們更便捷地獲得重要的信息，因此我們很高興支持SpaceX公司開發(fā)各種新的發(fā)射技術(shù)。”而且，令人矚目的是，哈里森還列席了SpaceX公司董事會。

領(lǐng)導(dǎo)世界、領(lǐng)導(dǎo)未來的谷歌，已經(jīng)超越微軟、蘋果的境界，他們在改變著人類的生活方式、改變著世界運行方式。谷歌如何吸引一大群天才，不僅是仰望星空，更是在星空上俯視地球。

另一個版本的喬布斯——佩奇

1999年上半年，谷歌經(jīng)歷了瘋狂的增長，這種用戶使用量的增長需要新的資金注入，購買更多的服務(wù)器，招聘更多的員工，但谷歌那時候還沒有賺到一分錢。

佩奇和謝爾蓋·布林的投資者開始尋找新的投資者時，佩奇提出了一個首要的條件：他和布林要保留公司的大多數(shù)投票股，并保持對谷歌的絕對控制權(quán)。作為允許佩奇和布林保留谷歌大多數(shù)股權(quán)的交換條件，他們要求年僅26歲的佩奇從CEO位置上退下來。

Kleiner Perkins合伙人約翰·杜爾告訴佩奇說，一位世界級的CEO能夠“干出更優(yōu)秀的工作，打造出世界級的管理團隊”。于是，他們共同面試候選人。杜爾向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。與大多數(shù)高管不同，施密特曾經(jīng)是一名程序員。事實上，多年前他曾為一款軟件編寫過代碼，而谷歌仍在使用這款軟件。

2001年3月，施密特以董事長的身份加盟谷歌，在這之前杜爾還把橄欖球教練比爾·坎貝爾介紹給了佩奇。施密特幫助僅僅200人的谷歌建立了管理規(guī)范，而工程師出身的佩奇討厭管理層次，甚至懷疑工程師和項目經(jīng)理聯(lián)合偏離了他規(guī)劃的重要項目。

2001年7月的一天，佩奇決定解雇谷歌的項目經(jīng)理，讓所有工程師直接向工程副總裁韋恩·羅辛匯報，而羅辛將直接向他匯報工作。沒有人能夠阻止他，施密特似乎成為佩奇實施計劃的障礙，佩奇宣布了該計劃，但遭到了多數(shù)員工的反對，甚至有些員工說，太不職業(yè)了、非常荒謬。

佩奇是典型的理工男，解決任何問題都是學(xué)術(shù)性的方法，早期的谷歌員工說，在谷歌工作就像進行一場無休止的論文答辯。佩奇曾經(jīng)每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關(guān)系發(fā)展的方式。

佩奇還鼓勵公司高管像他和布林那樣相互挑戰(zhàn)。在新招聘員工的見面會上，兩位聯(lián)合創(chuàng)始人之一經(jīng)常會挑起一場關(guān)于企業(yè)或產(chǎn)品決策的論戰(zhàn)。然后他們就靜靜地坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭論。只要任何一個論點說到了點子上，佩奇就會說：“我不想再聽下去了，就這樣做?！?/p>

這種溝通足以說明佩奇確實不善于社交，他只善于借助外部事物與人交流。在被問及他管理公司的方法時，佩奇曾經(jīng)對一位谷歌員工介紹說，他解決復(fù)雜問題的方法就是將其簡化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會帶來什么附加損害，他都能接受。

由此可想而知谷歌當(dāng)時的管理是什么樣的情況。

2001年8月，施密特卸任了自己在Novell的全部職責(zé)，正式成為谷歌CEO，與佩奇和布林三人作為一個團隊工作，如果兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)分歧的話，施密特將扮演打破僵局的人。對于任何重大決定，他們?nèi)吮仨氝_(dá)成一致。

事實上，施密特對兩位創(chuàng)始人，只能是勸說，根本解決不了實際問題。日益反復(fù)的問題，讓谷歌CEO施密特和個性很強的佩奇、布林產(chǎn)生了矛盾。喬布斯建議他們聘請?zhí)O果的董事比爾·坎貝爾作為企業(yè)教練，調(diào)和他們之間的矛盾。

2001年夏末，坎貝爾開始每周花兩天到谷歌做顧問工作，起初施密特心存抵觸，認(rèn)為自己不需要教練。在施密特初次見到坎貝爾時，曾直白地問他“想從中得到什么”，坎貝爾回答說，“我這樣做是為了回報。生活有恩于我，而我現(xiàn)在正努力幫助其他需要的人?！?/p>

從此，坎貝爾成為唯一一個參加谷歌周一全體高管例會的外人。他的工作就像一個企業(yè)“保姆”，從如何管理員工會議，在董事會會議上需要討論哪些話題，到幫助谷歌面對成長中遇到的瓶頸問題，幾乎涉及一個公司經(jīng)營中能遇到的各種麻煩。同時還以旁觀者身份為每一個產(chǎn)品的推廣提出意見。

KPCB的合伙投資人威爾·赫斯特甚至表示是坎貝爾挽救了谷歌公司，“他不僅教會施密特應(yīng)該如何管理好一個公司，而且告訴后者需要攻克許多難關(guān)。他還與佩奇、布林進行了長時間的對話，指導(dǎo)他們?nèi)绾纬晒芾硪粋€企業(yè)?！?/p>

經(jīng)驗豐富、情商高的坎貝爾得到了谷歌董事會、創(chuàng)始人、施密特及其他高管們的信任，成為了他們之間的潤滑劑。他為佩奇、布林、旋密特三個人制定“游戲規(guī)則”，并不是讓三個人中有誰作出妥協(xié)，而是學(xué)會“決策的藝術(shù)”。三個人常常私下碰頭，開誠布公地尋找問題的解決辦法，然后團結(jié)一致，堅定地支持最佳方案。在這個過程中，他鼓勵每個人表達(dá)不同觀點，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做統(tǒng)一決策。

坎貝爾幫助施密特拉近了與公司創(chuàng)始人佩奇和布林的關(guān)系，形成了高效運轉(zhuǎn)的“三架馬車”。讓他們在看法差異巨大時仍能保持私下溝通，隨后團結(jié)一致，堅定地支持最佳方案?？藏悹栠€幫助谷歌化解了積習(xí)已久的內(nèi)部矛盾，在他的建議下，谷歌開除了盛氣凌人、任人唯親的安卓系統(tǒng)創(chuàng)始人安迪·魯賓，因為后者已經(jīng)失盡人心。布林說：“我們能夠避免勾心斗角的原因之一就是坎貝爾。當(dāng)問題出現(xiàn)時，他心甘情愿地居中調(diào)節(jié)?！?/p>

兩位公司創(chuàng)始人，最終和年長他們10多歲的CEO之間最終達(dá)成了默契，坎貝爾付出了很大的努力。為表達(dá)感激之情，施密特準(zhǔn)備給予他一筆豐厚的薪酬，但坎貝爾拒絕了。最后，坎貝爾只肯接受1美元的年薪作為報酬。不過，佩奇和布林執(zhí)意要贈送部分股票期權(quán)，還在車滿為患的谷歌園區(qū)為坎貝爾提供了一個預(yù)留車位。

60多歲的坎貝爾、40多歲的職業(yè)經(jīng)理人施密特和30來歲的兩位創(chuàng)始人，形成了一個老中青三代結(jié)合的“領(lǐng)導(dǎo)集體”。有了施密特做董事會主席兼CEO，兩位創(chuàng)始人可以更為專注地做他們自己更感興趣的事情。布林說：“我們非常幸運，因為我們兩人再加上施密特，我們能夠選擇關(guān)注的事情，這是一種難得的奢侈?！北M管三人之間有重疊，但是產(chǎn)品總裁佩奇更為關(guān)注“終端用戶的體驗”，而技術(shù)總裁布林則更為關(guān)注“技術(shù)開發(fā)進行到了哪一步”。

2004年谷歌上市時，對于這種獨特的“三架馬車”式管理結(jié)構(gòu)，谷歌是這樣描述的：“施密特?fù)?dān)負(fù)CEO的法律職責(zé)，同時主要負(fù)責(zé)管理公司副總裁和銷售機構(gòu)。布林主要負(fù)責(zé)工程和業(yè)務(wù)交易，佩奇主要負(fù)責(zé)工程和產(chǎn)品管理。三人都要拿出相當(dāng)?shù)臅r間負(fù)責(zé)公司的總體管理和其他各種事項。為及時決策，三人會每日碰頭，溝通一下有關(guān)公司業(yè)務(wù)和各自對一些重要問題的想法。三人之間高度互信，一些決策由他們中的一人作出，但會在隨后很快知會另外兩人。三人意見相左的事情，一定是重要的問題，這時他們會擴大人員范圍來討論這一問題，最終達(dá)成一致意見。”

谷歌公司的招聘政策也受到了坎貝爾的影響——絕頂聰明并非是唯一的選才標(biāo)準(zhǔn)，你還要懂得如何與他人和睦相處。施密特回憶坎貝爾時說，“他對谷歌的貢獻，確切地說，是怎么說都不為過。實際上，是他策劃了公司的組織架構(gòu)。”

這就是一個教練的能量，實際上坎貝爾已經(jīng)完全超越了教練的范疇。

佩奇的自我重塑

佩奇和喬布斯一樣，從被董事會認(rèn)為管理不合格，到被強迫退出CEO，曾在多年內(nèi)沒有涉足谷歌的日常工作。只有在經(jīng)歷了長時間“流亡”后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優(yōu)點與缺點。

每個天才都像變形金剛一樣，具有快速的自我重塑能力。2011年，佩奇回歸谷歌再次成為CEO，展示出過人的運營能力，學(xué)習(xí)了其他人的優(yōu)點，而且還發(fā)展出自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。他的領(lǐng)導(dǎo)方式非常簡潔。一是盡量親力親為，做自己力所能及的事情，這樣可以加快工作進度。二是當(dāng)你無法為公司作出貢獻的時候，不要妨礙那些真正可以作出貢獻的人，讓他們可以物盡其用。三是拒絕官僚主義。四是本事比工齡更重要，一個工作很多年的老員工并不意味著他一定會受到尊重和配合。五是當(dāng)你阻止一個人做一件事的時候，你不能直接說“不行”然后談話結(jié)束，你應(yīng)該幫他找到更好的方式來完成這件事。

佩奇的偶像之一是福特公司前CEO阿蘭·穆利，現(xiàn)在已經(jīng)成為了谷歌新一屆董事會成員。受到穆利的鼓舞，佩奇不斷推動谷歌向前，盡可能加速駛向曾經(jīng)描繪的宏偉愿景。他兩次調(diào)整谷歌高層，中止了很多產(chǎn)品，將剩余的產(chǎn)品外觀以及使用體驗不斷地整合，將產(chǎn)品不斷簡化。他堅定地讓整個公司都以“數(shù)字移動”作為工作的重中之重。

佩奇在作為CEO的三年時間里，谷歌比以往更加強大，年均增長率超過20%，其發(fā)展速度遠(yuǎn)超過納斯達(dá)克指數(shù)的平均增長水平。佩奇上位時，當(dāng)時的現(xiàn)金儲備大約為370億美元，現(xiàn)在公司坐擁現(xiàn)金及等價物高達(dá)620億美元！

企業(yè)家約翰·巴特利這樣評價谷歌：“我認(rèn)為在科技?xì)v史上還尚未出現(xiàn)過像谷歌這樣的公司，無論是從公司的體量上、財務(wù)指標(biāo)或者是所涉及領(lǐng)域的廣泛程度，以及其背后的雄心壯志，都讓它足以在歷史中擁有一席之地了。”

這一切讓佩奇更加快選擇投資于谷歌的核心業(yè)務(wù)以及那些處于科學(xué)創(chuàng)新邊緣地帶的項目。佩奇這么說道：“我對谷歌的期許也許和別人不太一樣。我們總想著能做更多一點事，使得我們在改變這個世界上擁有更加強大的能力?！?/p>

佩奇為了踐行這句話，與布林共同監(jiān)督Google X的開發(fā)，將有可能在各個領(lǐng)域帶來突破性技術(shù)創(chuàng)新的項目不斷推進向前。大筆投資于人工智能、機器人、無人機及數(shù)百家初創(chuàng)公司。正是因為他將理想的專注與現(xiàn)實商業(yè)上的成功有機地結(jié)合在了一起，讓佩奇位列《財富》雜志2014年年度商業(yè)人物榜首。

3．硅谷教父——坎貝爾

佩奇是馬斯克的好友、重要投資者，喬布斯是佩奇的導(dǎo)師，而坎貝爾又是佩奇和喬布斯的教練。不僅如此，世界500強級別的企業(yè)創(chuàng)始人及CEO幾乎都是坎貝爾的密友或者“弟子”：谷歌創(chuàng)始人佩奇與布極及CEO施密特、Facebook創(chuàng)始人馬克·扎克伯格和Twitter創(chuàng)始人杰克·多西，等等。

坎貝爾非常鼓勵創(chuàng)新：“你必須小心不能讓市場銷售人員主導(dǎo)公司的工程師。發(fā)展是公司存在的目的，發(fā)展能讓創(chuàng)新獲得成功。創(chuàng)新能夠使你成功擁有偉大的工程師，而不是偉大的銷售人員?！边@話聽起來很像出自喬布斯之口，或者這種理念本來就是蘋果公司的，只是通過坎貝爾傳給了谷歌。

喬布斯和坎貝爾是相互附體了，坎貝爾在硅谷被稱為是喬布斯最信任的人。從橄欖球教練轉(zhuǎn)入到商業(yè)銷售，進入硅谷的坎貝爾不懂高科技，但是他聽懂了世界的聲音，聽懂了改變世界天才的聲音。坎貝爾去世后，整個硅谷發(fā)出一片嘆息，因為這個人是他們共同的朋友、伙伴、導(dǎo)師和教練。

可以這么說，是喬布斯和坎貝爾共同開創(chuàng)了硅谷式領(lǐng)導(dǎo)力，開創(chuàng)了世界級高科技公司的領(lǐng)導(dǎo)模式，他們是企業(yè)家、思想家、哲學(xué)家、科學(xué)家等集于一身的大師，又是宇宙中的絕地武士，幾乎把整個人類的文明濃縮進行動中，以上帝創(chuàng)造人類的方式，創(chuàng)造科技與生活。

坎貝爾一生中從未寫過一行代碼，從哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)時獲得的是教育學(xué)位，還當(dāng)過一段時間不成功的橄欖球教練，但他卻成為了硅谷最受人尊敬的導(dǎo)師，是那些赫赫有名的創(chuàng)始人們最信任的“教練”。

谷歌CEO施密特曾對媒體說：“整個行業(yè)沒有任何人像坎貝爾那樣有這么大的影響了。對我、對谷歌、對全體硅谷創(chuàng)業(yè)人，他都是不可或缺的導(dǎo)師。”坎貝爾始終保持低調(diào)，對每個人的隱私都諱莫如深。

最重要的是坎貝爾激發(fā)出天才工程師關(guān)注人、思考人并與人合作的潛能，而且他把自己對人的深刻理解身體力行地展示給人們看?！都~約客》雜志評價說：“在這個工資和社交能力往往成反比的技術(shù)世界里，坎貝爾正是那個教導(dǎo)公司創(chuàng)始人們從電腦屏幕前抬起頭來的人。”

坎貝爾沒有讀過商學(xué)院，也沒有拿過教練資格證書，但是他是真正有資格接受偉大“企業(yè)教練”殊榮的人，因為在一個競爭激烈加速度的商業(yè)社會，唯有“事實+數(shù)據(jù)”的業(yè)績才有最好的說服力，唯有客戶的口碑才是最好的見證?？藏悹柕墓韫葌髌?，以每位世界級企業(yè)家的見證得到了高度評價與認(rèn)可，也是我們學(xué)習(xí)教練式領(lǐng)導(dǎo)力的典范。