05 谷歌重新定義的是領導力

創新成了每一個人的工作，天才部落與個體崛起是未來必然的趨勢。如何使管理者創新，正如《谷歌的重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書所言，不懂技術的管理者要被淘汰，谷歌重新定義的是領導力而不是公司。

1．公司不再需要管理者，而是創新領導者

谷歌認為，適應新時代發展需要的復合型創意精英，即能夠將前沿技術、商業頭腦和奇思妙想有機結合在一起的人。不懂技術的管理者會成為越來越專業工作溝通中的無用之人。創意精英不僅擁有過硬的專業知識，懂得如何使用專業工具，還需要具備充足的實踐經驗，從而幫助企業持續推出高質量的產品。

創意精英，無論年齡大小，只要有抱負并樂于用科技去挑戰更多可能的人，都是企業所希望的“創意精英”。他們具有預測未來不確定的優勢，從頭腦到個性，都保持著持續的升級。最重要的是，他們非常擅長管理者的溝通方式，風趣幽默，無論面對一個人還是一群人，都氣場十足、魅力四射。谷歌創意精英的模型如下圖所示。

按照這個模型，馬斯克就是領導者的典范，強烈的好奇心，只感興趣未知的世界。2014年，他宣布：“本著開源運動的精神，為了幫助競爭對手迎頭趕上，將開放特斯拉的專利，不會對任何使用特斯拉專利技術的人采取法律行動，目的是推動電動汽車技術的進步。”馬斯克在細節上的苛刻，是發射火箭的標準。1971年出生的馬斯克，已經創建4家價值10億美元以上的企業，互聯網、能源、火箭、汽車，十足的超級自動自發的領導者。

除此之外，開創未來的領導者，都具有常人無法接受的極端表現，甚至違背學者們提出的領導力定義和理念。他們親力親為，是細節變態狂、超級控制狂還是挑戰死亡的冒險家。

只有天才可以理解天才，馬斯克在硅谷地區，屬于“無家可歸者”，經常到拉里·佩奇家里借宿，而且經常一起侃侃而談。佩奇說：“這是一種陽春白雪式的消遣，我們和謝爾蓋·布林（谷歌聯合創始人）一起談論著一些瘋狂的事情，也能找到把它們化為現實的途徑。而經歷了成百上千種可能的嘗試，最終我們會找到最佳的實現方式。”

佩奇曾表示，如果自己死了，他寧愿將數十億財產捐給像馬斯克這樣的領導者來改變世界，也不愿將錢捐給慈善組織。他認為，馬斯克將火星作為人類“第二家園”的想法意義深遠，這才是一家公司應該做的，這才是一家公司愛心的象征。

2．谷歌傳奇——從0到1

谷歌的管理體系目前已經成為世界級的范本，創新引領者，10年前，谷歌將安卓開源，6年前開始涉足無人駕駛領域，乃至最近的人工智能，每項技術從應用開發到市場模式都具有超級前瞻性。

2013年4月，當特斯拉的運作面臨風口浪尖之時，馬斯克向佩奇發出了求助信號，他們僅僅達成了口頭協議，谷歌就為之投入了110億美元。當然收益也是盆滿缽滿的——特斯拉目前市值達300億美元。

2016年初，谷歌的母公司Alphabet與富達投資集團（Fidelity）一起給SpaceX公司投資了10億美元，持有了該航空公司10%的股份。谷歌企業發展副總裁多恩·哈里森在一份有關此次投資的聲明中說：“基于太空的應用，如衛星成像技術，能幫助人們更便捷地獲得重要的信息，因此我們很高興支持SpaceX公司開發各種新的發射技術。”而且，令人矚目的是，哈里森還列席了SpaceX公司董事會。

領導世界、領導未來的谷歌，已經超越微軟、蘋果的境界，他們在改變著人類的生活方式、改變著世界運行方式。谷歌如何吸引一大群天才，不僅是仰望星空，更是在星空上俯視地球。

另一個版本的喬布斯——佩奇

1999年上半年，谷歌經歷了瘋狂的增長，這種用戶使用量的增長需要新的資金注入，購買更多的服務器，招聘更多的員工，但谷歌那時候還沒有賺到一分錢。

佩奇和謝爾蓋·布林的投資者開始尋找新的投資者時，佩奇提出了一個首要的條件：他和布林要保留公司的大多數投票股，并保持對谷歌的絕對控制權。作為允許佩奇和布林保留谷歌大多數股權的交換條件，他們要求年僅26歲的佩奇從CEO位置上退下來。

Kleiner Perkins合伙人約翰·杜爾告訴佩奇說，一位世界級的CEO能夠“干出更優秀的工作，打造出世界級的管理團隊”。于是，他們共同面試候選人。杜爾向佩奇和布林推薦了Novell公司CEO埃里克·施密特。與大多數高管不同，施密特曾經是一名程序員。事實上，多年前他曾為一款軟件編寫過代碼，而谷歌仍在使用這款軟件。

2001年3月，施密特以董事長的身份加盟谷歌，在這之前杜爾還把橄欖球教練比爾·坎貝爾介紹給了佩奇。施密特幫助僅僅200人的谷歌建立了管理規范，而工程師出身的佩奇討厭管理層次，甚至懷疑工程師和項目經理聯合偏離了他規劃的重要項目。

2001年7月的一天，佩奇決定解雇谷歌的項目經理，讓所有工程師直接向工程副總裁韋恩·羅辛匯報，而羅辛將直接向他匯報工作。沒有人能夠阻止他，施密特似乎成為佩奇實施計劃的障礙，佩奇宣布了該計劃，但遭到了多數員工的反對，甚至有些員工說，太不職業了、非常荒謬。

佩奇是典型的理工男，解決任何問題都是學術性的方法，早期的谷歌員工說，在谷歌工作就像進行一場無休止的論文答辯。佩奇曾經每天與布林進行激烈的爭論，這也是他們關系發展的方式。

佩奇還鼓勵公司高管像他和布林那樣相互挑戰。在新招聘員工的見面會上，兩位聯合創始人之一經常會挑起一場關于企業或產品決策的論戰。然后他們就靜靜地坐在一邊，觀看下屬們相互之間的爭論。只要任何一個論點說到了點子上，佩奇就會說：“我不想再聽下去了，就這樣做。”

這種溝通足以說明佩奇確實不善于社交，他只善于借助外部事物與人交流。在被問及他管理公司的方法時，佩奇曾經對一位谷歌員工介紹說，他解決復雜問題的方法就是將其簡化到二選一，然后選擇最佳答案。無論此舉會帶來什么附加損害，他都能接受。

由此可想而知谷歌當時的管理是什么樣的情況。

2001年8月，施密特卸任了自己在Novell的全部職責，正式成為谷歌CEO，與佩奇和布林三人作為一個團隊工作，如果兩位創始人出現分歧的話，施密特將扮演打破僵局的人。對于任何重大決定，他們三人必須達成一致。

事實上，施密特對兩位創始人，只能是勸說，根本解決不了實際問題。日益反復的問題，讓谷歌CEO施密特和個性很強的佩奇、布林產生了矛盾。喬布斯建議他們聘請蘋果的董事比爾·坎貝爾作為企業教練，調和他們之間的矛盾。

2001年夏末，坎貝爾開始每周花兩天到谷歌做顧問工作，起初施密特心存抵觸，認為自己不需要教練。在施密特初次見到坎貝爾時，曾直白地問他“想從中得到什么”，坎貝爾回答說，“我這樣做是為了回報。生活有恩于我，而我現在正努力幫助其他需要的人。”

從此，坎貝爾成為唯一一個參加谷歌周一全體高管例會的外人。他的工作就像一個企業“保姆”，從如何管理員工會議，在董事會會議上需要討論哪些話題，到幫助谷歌面對成長中遇到的瓶頸問題，幾乎涉及一個公司經營中能遇到的各種麻煩。同時還以旁觀者身份為每一個產品的推廣提出意見。

KPCB的合伙投資人威爾·赫斯特甚至表示是坎貝爾挽救了谷歌公司，“他不僅教會施密特應該如何管理好一個公司，而且告訴后者需要攻克許多難關。他還與佩奇、布林進行了長時間的對話，指導他們如何成功管理一個企業。”

經驗豐富、情商高的坎貝爾得到了谷歌董事會、創始人、施密特及其他高管們的信任，成為了他們之間的潤滑劑。他為佩奇、布林、旋密特三個人制定“游戲規則”，并不是讓三個人中有誰作出妥協，而是學會“決策的藝術”。三個人常常私下碰頭，開誠布公地尋找問題的解決辦法，然后團結一致，堅定地支持最佳方案。在這個過程中，他鼓勵每個人表達不同觀點，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做統一決策。

坎貝爾幫助施密特拉近了與公司創始人佩奇和布林的關系，形成了高效運轉的“三架馬車”。讓他們在看法差異巨大時仍能保持私下溝通，隨后團結一致，堅定地支持最佳方案。坎貝爾還幫助谷歌化解了積習已久的內部矛盾，在他的建議下，谷歌開除了盛氣凌人、任人唯親的安卓系統創始人安迪·魯賓，因為后者已經失盡人心。布林說：“我們能夠避免勾心斗角的原因之一就是坎貝爾。當問題出現時，他心甘情愿地居中調節。”

兩位公司創始人，最終和年長他們10多歲的CEO之間最終達成了默契，坎貝爾付出了很大的努力。為表達感激之情，施密特準備給予他一筆豐厚的薪酬，但坎貝爾拒絕了。最后，坎貝爾只肯接受1美元的年薪作為報酬。不過，佩奇和布林執意要贈送部分股票期權，還在車滿為患的谷歌園區為坎貝爾提供了一個預留車位。

60多歲的坎貝爾、40多歲的職業經理人施密特和30來歲的兩位創始人，形成了一個老中青三代結合的“領導集體”。有了施密特做董事會主席兼CEO，兩位創始人可以更為專注地做他們自己更感興趣的事情。布林說：“我們非常幸運，因為我們兩人再加上施密特，我們能夠選擇關注的事情，這是一種難得的奢侈。”盡管三人之間有重疊，但是產品總裁佩奇更為關注“終端用戶的體驗”，而技術總裁布林則更為關注“技術開發進行到了哪一步”。

2004年谷歌上市時，對于這種獨特的“三架馬車”式管理結構，谷歌是這樣描述的：“施密特擔負CEO的法律職責，同時主要負責管理公司副總裁和銷售機構。布林主要負責工程和業務交易，佩奇主要負責工程和產品管理。三人都要拿出相當的時間負責公司的總體管理和其他各種事項。為及時決策，三人會每日碰頭，溝通一下有關公司業務和各自對一些重要問題的想法。三人之間高度互信，一些決策由他們中的一人作出，但會在隨后很快知會另外兩人。三人意見相左的事情，一定是重要的問題，這時他們會擴大人員范圍來討論這一問題，最終達成一致意見。”

谷歌公司的招聘政策也受到了坎貝爾的影響——絕頂聰明并非是唯一的選才標準，你還要懂得如何與他人和睦相處。施密特回憶坎貝爾時說，“他對谷歌的貢獻，確切地說，是怎么說都不為過。實際上，是他策劃了公司的組織架構。”

這就是一個教練的能量，實際上坎貝爾已經完全超越了教練的范疇。

佩奇的自我重塑

佩奇和喬布斯一樣，從被董事會認為管理不合格，到被強迫退出CEO，曾在多年內沒有涉足谷歌的日常工作。只有在經歷了長時間“流亡”后，佩奇才能夠成熟起來，了解到自己的優點與缺點。

每個天才都像變形金剛一樣，具有快速的自我重塑能力。2011年，佩奇回歸谷歌再次成為CEO，展示出過人的運營能力，學習了其他人的優點，而且還發展出自己的領導力風格。他的領導方式非常簡潔。一是盡量親力親為，做自己力所能及的事情，這樣可以加快工作進度。二是當你無法為公司作出貢獻的時候，不要妨礙那些真正可以作出貢獻的人，讓他們可以物盡其用。三是拒絕官僚主義。四是本事比工齡更重要，一個工作很多年的老員工并不意味著他一定會受到尊重和配合。五是當你阻止一個人做一件事的時候，你不能直接說“不行”然后談話結束，你應該幫他找到更好的方式來完成這件事。

佩奇的偶像之一是福特公司前CEO阿蘭·穆利，現在已經成為了谷歌新一屆董事會成員。受到穆利的鼓舞，佩奇不斷推動谷歌向前，盡可能加速駛向曾經描繪的宏偉愿景。他兩次調整谷歌高層，中止了很多產品，將剩余的產品外觀以及使用體驗不斷地整合，將產品不斷簡化。他堅定地讓整個公司都以“數字移動”作為工作的重中之重。

佩奇在作為CEO的三年時間里，谷歌比以往更加強大，年均增長率超過20%，其發展速度遠超過納斯達克指數的平均增長水平。佩奇上位時，當時的現金儲備大約為370億美元，現在公司坐擁現金及等價物高達620億美元！

企業家約翰·巴特利這樣評價谷歌：“我認為在科技歷史上還尚未出現過像谷歌這樣的公司，無論是從公司的體量上、財務指標或者是所涉及領域的廣泛程度，以及其背后的雄心壯志，都讓它足以在歷史中擁有一席之地了。”

這一切讓佩奇更加快選擇投資于谷歌的核心業務以及那些處于科學創新邊緣地帶的項目。佩奇這么說道：“我對谷歌的期許也許和別人不太一樣。我們總想著能做更多一點事，使得我們在改變這個世界上擁有更加強大的能力。”

佩奇為了踐行這句話，與布林共同監督Google X的開發，將有可能在各個領域帶來突破性技術創新的項目不斷推進向前。大筆投資于人工智能、機器人、無人機及數百家初創公司。正是因為他將理想的專注與現實商業上的成功有機地結合在了一起，讓佩奇位列《財富》雜志2014年年度商業人物榜首。

3．硅谷教父——坎貝爾

佩奇是馬斯克的好友、重要投資者，喬布斯是佩奇的導師，而坎貝爾又是佩奇和喬布斯的教練。不僅如此，世界500強級別的企業創始人及CEO幾乎都是坎貝爾的密友或者“弟子”：谷歌創始人佩奇與布極及CEO施密特、Facebook創始人馬克·扎克伯格和Twitter創始人杰克·多西，等等。

坎貝爾非常鼓勵創新：“你必須小心不能讓市場銷售人員主導公司的工程師。發展是公司存在的目的，發展能讓創新獲得成功。創新能夠使你成功擁有偉大的工程師，而不是偉大的銷售人員。”這話聽起來很像出自喬布斯之口，或者這種理念本來就是蘋果公司的，只是通過坎貝爾傳給了谷歌。

喬布斯和坎貝爾是相互附體了，坎貝爾在硅谷被稱為是喬布斯最信任的人。從橄欖球教練轉入到商業銷售，進入硅谷的坎貝爾不懂高科技，但是他聽懂了世界的聲音，聽懂了改變世界天才的聲音。坎貝爾去世后，整個硅谷發出一片嘆息，因為這個人是他們共同的朋友、伙伴、導師和教練。

可以這么說，是喬布斯和坎貝爾共同開創了硅谷式領導力，開創了世界級高科技公司的領導模式，他們是企業家、思想家、哲學家、科學家等集于一身的大師，又是宇宙中的絕地武士，幾乎把整個人類的文明濃縮進行動中，以上帝創造人類的方式，創造科技與生活。

坎貝爾一生中從未寫過一行代碼，從哥倫比亞大學畢業時獲得的是教育學位，還當過一段時間不成功的橄欖球教練，但他卻成為了硅谷最受人尊敬的導師，是那些赫赫有名的創始人們最信任的“教練”。

谷歌CEO施密特曾對媒體說：“整個行業沒有任何人像坎貝爾那樣有這么大的影響了。對我、對谷歌、對全體硅谷創業人，他都是不可或缺的導師。”坎貝爾始終保持低調，對每個人的隱私都諱莫如深。

最重要的是坎貝爾激發出天才工程師關注人、思考人并與人合作的潛能，而且他把自己對人的深刻理解身體力行地展示給人們看。《紐約客》雜志評價說：“在這個工資和社交能力往往成反比的技術世界里，坎貝爾正是那個教導公司創始人們從電腦屏幕前抬起頭來的人。”

坎貝爾沒有讀過商學院，也沒有拿過教練資格證書，但是他是真正有資格接受偉大“企業教練”殊榮的人，因為在一個競爭激烈加速度的商業社會，唯有“事實+數據”的業績才有最好的說服力，唯有客戶的口碑才是最好的見證。坎貝爾的硅谷傳奇，以每位世界級企業家的見證得到了高度評價與認可，也是我們學習教練式領導力的典范。