一、開疆拓土

1.并吞

大平臺有大智慧，生態圈成互聯網公司命門

在武林中，學會了葵花寶典并不是最厲害的，如果將易筋經學會才可以笑傲江湖；在草原上，只有牛羊對草場也許會帶來毀滅性破壞，保有一定數量的狼才可以讓草場健康長久。人們都知道，擁有一個完整全面的生態環境，使平臺具備健康有機的生存環境，是任何一個系統成功的關鍵。

面對移動互聯網的發展，互聯網公司們也毫無例外地開始了打造生態圈的進程。不管以前是做什么的，現在都已經是在產業鏈上下游廣泛布局，在平行的應用環節全面延伸，一個一個的生態圈正在形成。

在這個方面，蘋果無疑是最成功的。蘋果之所以能在如今的科技領域一枝獨秀，就是得益于其開創的軟硬結合的商業模式，APP與手機形成了互相推動、循環發展的密不可分的閉環，就如同以前微軟與英特爾的同盟一樣，差別只是這種組合已經局限于公司之內。

大多數互聯網公司并非從硬件起家，如谷歌，所以谷歌在一方面完善和拓展其互聯網應用及推廣操作系統之時，也在智能硬件上不斷延伸，觸角已經達到上天入地的境界。

國內，以BAT為首的企業們也不敢怠慢，包括小米、樂視等，紛紛跑馬圈地或另起爐灶，其業務已經遍及網絡上的社交、電商、支付、團購、視頻、音樂……，而在硬件方面，智能手機、可穿戴設備、智能家庭終端等一個也不能少，如今又在進軍汽車領域。

幾乎所有的公司都認識到，平臺的建設和生態圈的打造至關重要。以往的平臺還僅僅局限在提綱挈領，通過聯合更多的合作伙伴、開拓更多的應用范圍來使得平臺更加具有價值，而所謂的生態圈也可能只是聯盟關系，就如同“閃聯”一樣。可現在，人們已經理解，擁有自己控制能力，能夠主導產業運營，必須在平臺之中具有強有力的資本或業務核心，甚至為此不惜親自操刀。

在此背景下，格力、樂視做起了智能手機，阿里巴巴、百度、樂視做起了智能汽車，小米做起了空氣凈化器，更多的企業早就開發了形形色色的智能路由器。在這之中，引起極大關注的就是樂視，去年還紛擾不斷的這家公司如今好像已經脫胎換骨，從樂視網出發，不僅僅開發生產樂視超級電視，也宣布進入汽車領域，還要發布超級智能手機，目的都是為了建造一個大平臺，然后擁有完整的生態圈，而這也是保持公司生命力和競爭力的重要環節。

生態圈的建設對每家互聯網公司都很重要，但各家公司的核心能力和資源卻并不相同，任何的平臺都必須建筑在自己的核心能力之上，這也是生態圈生命力的支撐點。如果失去了這個支撐點，生態圈就會變成一盤散沙，平臺也會東倒西歪，公司就會在業務上失去方向，從而被生態圈拖累，在漫長的產品線上到下來。

谷歌成功打造了安卓操作系統，依托這個操作系統將整個移動互聯網世界溝通串聯了起來，自己居于核心位置；對于騰訊來說，核心能力是社交，所以連接生態圈的支柱就是社交功能，無社交不應用；對于百度來說，是搜索，以搜索技術和入口為依托的百度已經進入各行各業，甚至還要推出自動駕駛自行車；對于阿里巴巴來說，是支付，由此，我們看到阿里巴巴所有的業務都以支付為核心出發點。生態圈的大廈不能沒有臺柱子，所有的互聯網公司在發展平臺的時候都必須依托和保持核心資源的屹立不倒。

從這一點上看，小米投資視頻、做智能硬件，都是依托小米手機，如果小米手機在發展上出現了問題，整個生態圈就會崩塌。樂視進軍電視、手機甚至汽車，都是在樂視網的基礎上來進行。樂視網始終扮演著引擎的角色，作為核心驅動力為整個生態提供源源不斷的能量，樂視網的好壞是其戰略成敗的關鍵。

大平臺才有大智慧，完善的生態圈和系列的產品應用可以讓客戶具有更穩定的使用習慣和更高的忠誠度，增強公司核心產品抵御外來沖擊的能力，還會由此形成大數據分析和應用的基礎，為公司提供源源不斷的發展資源。但這種生態圈的建設也不會是一帆風順的，騰訊以社交進軍電商總是不成功，阿里巴巴的社交應用和終端領域也并不順利，大家都還任重而道遠。

跨界，不是任性就可以鬧著玩的

移動互聯網時代，行業流行跨界，產業鏈的合作變成了產品線的整合。如今，我們已經很難對這些公司進行準確的業務分類，只能看他們的主業和副業的收入比例，而這個比例也在不斷地變化中。

互聯網公司中跨界的不少。百度是做搜索的，可現在的百度在視頻、旅游、網購、金融、智能硬件等方面都全面布局，搜索成了這些業務的鎖鏈而已。阿里巴巴是做電子商務的，以前這個分類可是千真萬確，可如今的阿里巴巴集團已經很難用電子商務來歸類，也許只能將電子商務的概念進行擴大才可以。不過，BAT們好像都不怎么出聲，只是悶聲跨界發大財。

在跨界這個概念上玩得最火最出格最大肆渲染的公司要數小米、360以及正在引發熱議的樂視等，做手機的賣空氣凈化器，做殺毒軟件的賣手機還有攝像頭，做視頻的也賣手機賣電視甚至還要賣汽車自行車。

當然，并非只有互聯網公司喜歡跨界玩玩，傳統企業里的跨界往往更讓人出乎意料。格力曾經專注空調，可現在確定要賣手機；中國聯通與招商銀行合作開了金融信貸公司，做起了錢莊生意；開電影院建商場的萬達做起了O2O生意；中石油是探礦采油的，可實際上卻已經是傳媒大亨；中石化在淘寶開店賣起了土特產，更是將屬下數千加油站賣給了阿里巴巴。

原來我們曾經說術業有專攻，可現在卻是資本可全攻。在一個領域做到了極致的企業，因為擁有了資本的力量和品牌的強勢，就可以揮舞資本大棒殺入陌生的領域，然后靠品牌及品牌的粉絲而打造出一片新天地。

不過，跨界也不是那么好玩的，越來越多的產品線必然會分散企業的注意力，對企業領導層的管理能力也會提出終極挑戰，一旦在規模上失控，后果將非常嚴重。

企業跨界要想成功，必須具備幾個基本條件。

（1）跨界的產品最好與原來的業務能夠共享同樣的客戶群體或渠道

企業跨界進入到一個新的領域，總是希望能夠提高生產和經營效率，充分發揮邊際成本遞減的優勢，否則，如果是讓企業從頭再來或者比新建的企業要花費更大的資源，一定是得不償失的。

一家跨界的企業，最好是能夠充分地利用原來自身的核心資源，特別是原有行業或產品的用戶群體。比如，原來是生產口香糖的企業，現在進入到智能手機市場，那一定是要選擇經常購買口香糖的用戶群體作為市場目標。而一家智能手機企業因為手機品牌被高度認知，從而開始面向這部分人群銷售智能電視或者電動平衡車。

還有，即便用戶群體上會有很大的差異，但如果能夠共享企業多年辛辛苦苦建成的渠道體系，也是不錯的選擇。比如賣電腦的企業后來生產電視機，就可以在同樣的店里進行銷售，而原來生產空調的企業也可以在賣場里銷售自己生產的手機，電信運營商可以在遍布城鄉的營業廳里銷售手機、電冰箱甚至理財產品和農業特產。

（2）主業的品牌保持強勢，在跨界創新未成就之前不能倒下

跨界很好玩，但陷阱也不小，如果企業本著玩票的心態去做跨界創新，甚至忽略了本業的發展，往往會導致嚴重的市場經營災難。即便企業可以借跨界的成功進行完美的轉型，可不管怎樣，一家進行跨界經營的企業必須要保證其副業沒成功之前不能荒廢了主業，也就是不能忘本。

主業是品牌得以形成影響力的源泉，消費者也是因為其主業品牌的知名度而選擇了該企業的跨界產品，一旦主業有失，很可能殃及新業務的發展，直至功敗垂成。

不僅僅是在跨界經營的時候不能荒廢了自己賴以生存的主業，也不能將自身成長壯大而形成的成功的企業文化丟棄。任何一家企業，都會有自己獨特的成長靈魂，或者是靈魂人物，或者是靈魂體制，這些都會因為跨界之后行業的不同有所變化，但也只能是外在形式上的和對個別細節的修改，絕不是完全再造或者全盤放棄。

（3）跨界必須是在企業成熟期進行，衰落期是轉型而非跨界創新

跨界不是企業因為原有產業的衰敗而不得不進行的轉型，而是在成熟期進行的市場邊界拓展和業務的遞加。也許，一家企業已經預見到自己的核心業務增長不再高速或即將步入衰退，在這個時候開始尋找新的明星產品，但企業這個時候至少也要處在現金牛產品當家的時代。比如，電信運營商雖然現在依然有增長，但增長已經放緩，市場經營壓力越來越大，在這種情況下，運營商們集體開始將目光投入互聯網金融、媒體、電商等領域。

（4）跨界莫盲目，一著不慎，滿盤皆輸，甚至連累主產品

在目前的時代，很多企業之所以跨界，目標是為了所謂的生態圈建設，更往往是為了應對競爭對手的挑戰。但是，跨界是大事，不可怒而興師動眾，企業一定是在深思熟慮的基礎上采取行動，不可因為競爭對手的行動打亂了自身的部署。實際上，那家號稱擁有核心科技的空調企業曾經在競爭對手們全部跨界經營的時候專注于一個產品，相反取得了巨大的成功。

跨界是一場企業化的冒險，必須評估風險的可控程度，一旦跨界產品不成功，很可能危及原來的主業，導致偷雞不成反蝕把米的后果。

（5）管理人才至關重要，企業架構也需要不斷調整，超越管理極限的跨界是自殺

人的能力是有邊界的，企業的經營管理能力也是有邊界的，一家成功的企業會在發展中逐步形成自身的管理架構與成功經驗。在跨界之后，老的架構與人才都可能不能滿足成長需要，新的市場新的業務需要新的管理人才，這種改變往往會帶來巨大的潛在風險。

更為嚴重的是，一家成功的企業往往有非常成功的創業者，當公司進入很多嶄新的領域之時，創業者的能力短板就會出現，而任何超越管理極限的跨界都等于自殺。

合并非羔羊，但互聯網已成資本牧場

最近一段時間，國內外的企業合并案例層出不窮，涉及各行各界，但尤以通信和互聯網行業為甚。中國的南車與北車合并，兩家通信設備商諾西與阿朗合并，當然，也傳出過中國電信與中國聯通合并的謠言，而更加被中國網民關注的自然是2015年情人節的滴滴快的合并以及隨后宣布的58與趕集的合并，從此前的劍拔弩張到洞房花燭，簡直都是一幕幕金庸小說的翻版。

（1）互聯網公司的合并產生的都是怪胎

如同任盈盈與令狐沖走到了一起，但日月神教卻沒有與五岳劍派合并一樣，即便這些互聯網公司選擇了合并，但兩家的業務能否走上一體化之路仍未可知，這樣的捆綁婚姻能維持多久也值得觀察。

我們已經看到，南車與北車合并，名稱可能叫中車，而諾基亞西門子阿爾卡特朗訊的公司名稱也只是叫諾基亞，但是，滴滴快的合并之后仍然是滴滴快的，58同城與趕集網合并之后仍然是58同城和趕集網，既沒有換湯也沒有換藥。

更為神奇的是，這種合并都誕生了一種奇怪的管理體制，兩家的董事長做聯席董事長，兩家的CEO做聯席CEO，據說以后啥事都好商量。天無二日，國無二主，企業也一樣，權力再分散，總歸還是要有當家人，當一些決策出現分歧的時候，這些聯席董事長和CEO們將怎樣決定呢？難道靠拳擊或者百米賽跑！

當然，聯席CEO等以前也不是不存在，比如那SOHO，可人家是夫妻倆，再加上那位男性可能本來就懼內。這種互聯網公司合并之后形成的聯席CEO制度，只可能會進一步增大風險投資人們的發言權，公司管理團隊獨立運營的權威已經被大大削弱，投資集團將充當幕后協調人的角色。

這種合并之后產生的獨特的管理體制為公司未來的發展埋下了相當嚴重的隱患，如果不是權宜之計，那未來也勢必有一個人會離開，長期存在是不可能的。當然，如果是長期存在這種管理格局，就意味著這是一種假合并，只是為了保護投資人的利益而進行的一種制度安排而已。

（2）互聯網小巨頭之間的合并完全來自資本推動而非市場選擇

合并對誰有好處？這個答案不言而喻，當然是資本方。從滴滴與快的、58和趕集合并的聲明及創業者、管理團隊的反應看，一團和氣后面呈現的都是無奈和辛酸。

在以前，資本市場的很多人都嘲笑中國政府主要的一系列企業合并、分拆及重組，特別是中國通信行業的一系列分分合合鬧劇，國內外媒體更是對中國政府主導推動的南車北車合并進行嘲諷。其實，如果我們把這些企業整合重組認為是權力推動當然可以，同時，我們更可以把這些重組看成是資本力量的任性，因為，這些國企都是上市公司，有些還是在境外上市，政府行使權力的方式也是通過資本的力量來實現。

由此來看，2014年的聚美優品與樂峰網，2015年的滴滴快的、58趕集，從本質上與南北車合并并無二致，都是擁有共同股東這種資本安排之下的一場企業游戲，目的是為了壯大所投資企業的實力，讓自己得到更有利的回報。

觀察最近的一系列合并，多數都是上市的公司占主導的合并同類項，而資本的退出手段已經從上市變成了出售，資本的投資策略也從原來的普遍撒網變成了重點培養。并且，從今年互聯網資本市場的行動軌跡看，雖然看起來現在是不差錢的時代，可資本的憂慮卻達到了高峰，很多資本已經在進行避險處理。

（3）不燒自己的錢不心疼的互聯網營銷方式將愈演愈烈

很多人認為，快的與滴滴之間進行的燒錢大戰傷害了共同投資人的利益，而這種燒錢的節奏也已經讓投資者們吃不消，合并之后便會讓類似營銷方式偃旗息鼓。從短期和個案上看，會是這樣的結果，事實也已經證明，滴滴與快的的合并確實不再撒錢了，而58和趕集合并之后也肯定會從此“和睦相處”。

可是，如果我們站到互聯網江湖這個大視野去看問題，資本的這種合并運作之后，網絡上同行競爭者之間的“惡性”競爭不僅不會少，相反，這種資本運作方式會鼓勵后來的創業企業采取同樣的方式，因為這種燒錢對創業更沒有了危險性。只要通過猛烈的燒錢獲取了市場領先者地位，即便被掏空，也會有投資繼續源源不斷地到來，即便沒達到目的，也會因為自己的市場地位而有被整合的可能。相反，如果規規矩矩地不燒錢，除了可能被燒錢的企業擠兌死，還可能因為發展太慢而失去被合并的機會。

互聯網本來是草莽江湖，大家都希望創業者們能夠憑自己的本事進行產品創新，為社會創造更多的價值，同時產生一個一個的創富傳奇故事。但是，這種想法可能太過天真，在一個一個的領頭羊身后，都有大量的牧羊人，資本揮舞著皮鞭驅趕著向前，互聯網已經變成資本的牧場。

互聯網公司大合并，誰的用戶最吃虧？

都說2015年是中國互聯網的合并之年，從年初到年底就沒有斷過，打車的公司合并了，分類信息網站合并了，送餐的團購合并了，旅游網站合并了，連撮合別人結婚的婚戀網站都合并了。

現在我們從另外一個視角來看看，這些合并的受益者和受傷者，看看到底誰最吃虧？

首先我們看滴滴快的合并案，2015年2月14日情人節，滴滴打車與快的打車聯合發布聲明，宣布兩家實現戰略合并。兩家公司在人員架構上保持不變，業務繼續平行發展，并保留各自的品牌和業務獨立性。合并之后的滴滴快的經過一年來的融合，從原來綜合起來占據市場的80％多已經滑落很多，現在最引人關注的是UBER，連易到、神州等都比以前熱鬧，合并之后的滴滴快的絕對沒有實現1+1=2，現在來看最多維護住了1.5就不錯了。

接下來是58同城和趕集的合并。2015年4月17日，58同城發布公告，宣布戰略入股趕集網。根據協議，58同城將以現金加股票的方式獲得趕集網43.2％的股份，其中包含3400萬份普通股（合1700萬份ADS）及4.122億美元現金。合并以后的兩家公司幾乎沒什么變化，只是對打的廣告少了，雖然業務量肯定不比合并前多，但費用卻一定比以前花得少了，還讓人公司欣慰的是，這塊市場就這么大，也沒什么新進入者挑戰，合并與不合并至少不會流失多少客戶。

美團和大眾點評的合并剛剛開始就開始了一致對外。2015年10月8日，大眾點評與美團聯合發布聲明，宣布達成戰略合作，雙方已共同成立一家新公司。合并之后，兩家公司在人員架構上保持不變，并將保留各自的品牌和業務獨立運營，但對外卻開始了一致行動，第一槍竟然打響了美團的投資方阿里巴巴的關聯官司口碑網。從現在的形勢看，美團和大眾點評的合并只是讓市場上少了一家攪局的，但攪局者還多得很，希望靠合并加大話語權的想法不可能實現。

2015年10月底，攜程去哪兒象征性合并，因為背后的操盤者是百度。合并是這樣實現的，攜程與百度股權置換，百度將擁有攜程普通股可代表約25％的攜程總投票權，攜程將擁有約45％的去哪兒總投票權，從而兩家公司變相合并。而在這之前的5月22日，攜程以4億美元已經收購其持有藝龍37.6％股份，成為藝龍最大單一股東。這樣合并下來，中國目前在線旅游市場幾乎已經一統天下，都成為了百度系，可偏偏還有阿里巴巴極其用心在做的去啊來沖擊市場，加上芝麻信用分的助陣，未來的中國在線旅游市場將被百度和阿里瓜分，而趨勢一定是攜程去哪兒藝龍組團的市場份額會有所下降，這個合并是否成功主要看防守的成果。

2015年12月7日，世紀佳緣宣布與Love World Inc.及其全資子公司Future World Inc.達成合并協議，后兩者為百合網的間接全資子公司，這意味著，曾經的婚戀交友老大世紀佳緣成為百合網的子公司，簡單地說，百合網與世紀佳緣合并了。有人說，兩家公司一家是排名第二，一家是排名第三，一合并，就變成中國排名第一的婚戀網站了，但事實會這樣發展嗎？

結合以上這些合并，我們可以用“用戶數”這個指標來簡單地歸類分析下，看看合并之后的用戶數規模將發生怎樣的變化。

有一種情況，用戶的使用是可以兼項的，也就是說，用戶在使用這個的同時也會使用另外一個，比如，盤子和筷子是可以同時用的，如果盤子廠和筷子廠合并，就可以聯合營銷，也可以將兩家公司的客戶整合起來進行交叉營銷，往往會讓自己的客戶群體增加。這種合并往往是對用戶數最好的，也都是屬于跨界的合并，比如京東投資途牛、阿里巴巴收購優酷。

還有一種情況，用戶的使用是可以多次重復或連續選擇的，也就是說，用戶使用這個的時候就不能使用另外一個，但可以下一次使用另外一個，比如飯店這種業務就是，你在一家飯店吃飯，就不能同時在另外一家，但如果這家飯店的口碑不錯，你可以下一次去這家飯店的另外一家口味不同菜系不同的姊妹店，用戶數不增加，但會增加用戶的使用次數。58同城與趕集網大概屬于這個。

當然，即便是可以多次使用，如果本來這家店就是可以多次，而另外一家店的菜品與這家并無二致，合并起來以后并不會讓用戶的消費次數更多一些，這種合并也許只有聯合采購及市場廣告方面的費用節約的作用。美團大眾點評和攜程去哪兒等就是類似。

還有一種情況，用戶的使用是不可兼得的，也就是說，用戶在使用這個的時候就必然會失去另外一個，比如鐵路建設，一般的情況下，一家鐵路公司選擇了南車，就會放棄北車，兩家類似公司只會殊死搏斗從而漁翁得利，這種合并就會提高競爭力，值得合并。對于用戶使用手機來說，很多人可以同時用電信和聯通的手機，但一旦合并了，用戶就會有意識地放棄掉一家的手機，這種合并不僅不會讓用戶數增加，還會讓用戶數快速損失掉。世紀佳緣和百合網的合并也是一樣的結果，以前很多人為了提高找對象的成功率會在兩家公司分別注冊使用，而合并之后，很多人就會只選一家，只要是有實質性的合并舉措，用戶數的減少就是必然的。

中國互聯網企業為何只能窩里橫？

互聯網受到了中國政府的高度重視，互聯網行業也在世界上獲得了響當當的地位，但卻改變不了一個尷尬的現實。中國的互聯網公司雖然在國內呼風喚雨，可在海外往往卻是銷聲匿跡，至今，中國的互聯網企業也沒有能夠改變窩里橫的習慣。

水土不服當然是個理由，而且是很重要的理由，但并非全部理由，任何一個國家的企業想進入其他國家的市場都是困難的，越是成功的經驗越會遇到水土不服。

但是，本地化的問題對于任何跨國公司都一樣的，可來自中國的海爾、華為等都已經在海外市場取得了佳績，甚至在相關的產業領域征服了世界，即便是與互聯網淵源頗深的聯想，也在國際化的舞臺上站穩了腳跟。可是，中國最純正的互聯網公司卻沒有一家有此豐功偉績。

（1）互聯網公司享受著國內的超國民待遇而嬌生慣養

在中國，很多人都痛恨與咒罵國有壟斷企業在各個領域的強勢，可卻很少有人對互聯網企業所獲得的超國民待遇進行抨擊，甚至還有很多人對互聯網企業受到的“不公正對待”鳴不平。就經濟領域而言，中國的互聯網企業一直享受著超國民待遇，這種待遇遠遠超過了其他行業的民營企業，更超越了國企央企。

比如，互聯網公司經常強勢地喊出各種各樣的“顛覆”口號，將傳統行業的格局打亂，而這種所謂的創新卻往往是其他企業原來做過卻被政府阻攔下來的。在與電信運營商的較量中，Wi-Fi曾經被禁，可互聯網企業可以堂而皇之地將其“私下”使用，電信運營商推出的免費網絡通話很快就被有關部門封殺，可互聯網公司隨后推出的免費網絡電話卻沒有任何衙門出來制止。于是，傳統企業打擦邊球叫違規，互聯網企業打擦邊球叫創新，很多業務在傳統企業被遏制之后讓互聯網公司后來居上。

中國的互聯網企業在國內為所欲為，想合并企業就合并企業，想出售業務就出售業務，想裁員就裁員，想招聘就招聘，而大量的中國國企卻無能為力。如此，造成了嚴重的不公平競爭，以運營商、銀行等傳統強勢企業為主體的央企都成了弱勢群體，這樣的好環境在境外根本不存在。

此外，因為墻很厚，導致競爭嚴重不充分，更是給國內互聯網公司的模仿式創新提供了獨立自主的小花園，成長起來的壓力并不大，至少斗得過身邊的小兄弟就可以，根本不用考慮外來的干擾。不過，這種嬌生慣養也帶來了嚴重的后果，中國的互聯網公司只在墻內開花，到了墻外就不香了。

（2）中國市場龐大，發展機會眾多，粗放式經營也可以做大

作為當今世界第一的人口大國，而且還處在人口紅利期，加上人類歷史上最為壯觀的大遷移，互聯網的需求空前繁榮。以電子商務為例，中國一個國家的人口消費能力就足以撐得其數家在世界上排上名次的電商企業生存，更不要說社交軟件。

正因為中國本土資源太豐富，人口太多，互聯網企業隨便撿個漏都能用戶過億，關鍵就是誰在這塊市場競爭中做得最好，這就讓中國的互聯網企業將目光僅僅盯在自家的一畝三分地，也沒有走出去的沖動。

中國還處在市場經濟發育的初級階段，傳統企業的力量太弱，信息化程度不高，而且全國統一大市場沒有形成，互聯網公司利用超級資本的力量，可以做到集中兵力突破一個點，然后是另外一個點，將傳統勢力逐個擊破。

也正因為國內的市場空間得天獨厚，讓這些互聯網公司自覺不自覺地都采取了粗放式運營的模式，成本不考慮，未來不考慮，可以隨意地擴充人力、募集資本，高工資高福利高投入，肆無忌憚地燒錢，這些習慣一旦形成就很難改變，可到了國外成熟市場，這些套路就成為了致命傷。

（3）中國的互聯網生存土壤世界獨有，營銷模式不可復制

看看中國的這些互聯網應用，多數都是從國外的拿來主義，在中國本土化運營的成功范例，而這種成功也會成為發展的羈絆。正是因為一些互聯網應用在中國市場太成功了，相反成了在海外不會成功的因素，因為對中國人的需求太貼近，就會離其他的市場太遠。

中國的國情非常特殊，近20年更是與人類歷史上及全世界各國都大相徑庭，甚至與中國的過往也差異明顯。由于計劃生育政策的強制推行，中國的人口結構在短時間內出現了巨變，獨生子女的“八零后”和“九零后”成為獨具特點的兩代人，這部分人群也正是中國互聯網發展的主力，在全世界都難以找到類似的社會人口現象。

此外，中國最近20年也處在社會大變革的時代，計劃經濟徹底轉型為市場經濟，保守傳統的農耕社會瓦解，工業和城市化興起，人口大面積地流動，導致社會思潮和人們的心理都發生巨大變化。這種社會類型下的互聯網社會基礎在世界其他地方也是絕無僅有。

也正是在這樣的背景下，國內的互聯網營銷適應了中國的人口結構和社會思潮，水軍泛濫，土豪砸錢為所欲為，各種突破道德底線的炒作被譽為經典，而這些成功經驗到了國外就不一定適用，而且也不敢拿來用。絕招沒有了，新招沒找到，自然不會取得好的市場成績。

當然，一味地強調融入當地社會也會造成部分互聯網企業的戰略錯誤。實際上，不同的國家不同的民族不同的人群也有著本質上的同類需求，比如物美價廉的假貨，難道歐美東南亞市場就不需要嗎？中國的互聯網企業要想在海外生存，還是需要發揮自己的特長，充分尋找人類共性，而不是投機取巧地想快速本土化。