自省+坦率=創(chuàng)造性

當(dāng)一個企業(yè)中所有人可以做到自我思考，并且毫不膽怯地將自己的觀點表達出來，并與他人進行意見交換的時候，那么這個企業(yè)就會更加富有創(chuàng)造力，更加成功，當(dāng)然也就能掙到更多的錢。這樣的企業(yè)在面對危機時，可以更好地武裝自己，也使員工更加有滿足感。企業(yè)越大，清晰明確的表達也就越重要。但恰恰有那么一些企業(yè)，反其道而行，總是通過更加狡猾的辦法來回避問題。嚴(yán)重的等級制度通常存在于一些日益變糟的企業(yè)中，老板們只想依賴于員工們明確的表達，但他們是不可能以這種方法將面臨的所有問題都解決掉的。

例如，一家公司的員工仍然在使用一款非常老舊的電腦軟件，而他們的老板因為整天都在關(guān)注其他的事情，所以完全沒有注意到這些細(xì)節(jié)。最初，雖然沒有員工抱怨，但其實所有人都在一邊繼續(xù)使用那款老舊的軟件工作，一邊等待著升級更新。漸漸地，有些人開始惱怒，可能在午餐時間里，某些人就會一股腦地發(fā)泄出來：“我們必須用那些老舊玩意工作下去嗎？”于是所有員工的心情都變得很糟糕。其實這種情況完全可以避免。老板只是不知道員工真實的需求，這種管理層太依賴于員工的傾訴了。

此時，雖然聽到了員工的抱怨，老板卻依舊不明白究竟出什么問題。員工們只是說出了“我們需要一款新的軟件”，卻并沒有說出為什么需要，目的是什么，怎樣才可以變得更好。當(dāng)我在公司里確定需要某些東西的時候，我會勇敢地說出自己的需求，只有說出來，才能得到準(zhǔn)確的回復(fù)。

為什么這種事總是要持續(xù)那么久，直到所有的員工對此都有了意見？因為只有引發(fā)了公眾的批評，使企業(yè)發(fā)展受到了阻礙，管理層才愿意收起自我中心的想法，開始有意識地明確溝通。急切地想要尋求改變，可是為時已晚。越是以自我為中心，他們就越是相信，自己對公司或部門的一切擁有掌控權(quán)。在他們的小王國中，每個批判性的觀點都被自動地視作一種攻擊，一次造反。

誰能收起自大的心態(tài)，誰就能意識到自己既不是無所不知的，也不是對所有事情都可以未雨綢繆的，更不是一直都聰明絕頂?shù)?。上層們可以嘗試在平等的基礎(chǔ)上與員進行明確的討論，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并將它解決。

還有一種始終存在的危險，就是對企業(yè)缺點的盲目無知。有些問題其實已經(jīng)很明顯，只是人們對此已經(jīng)麻木，失去了辨別的意識，有些人甚至已經(jīng)完全視而不見了。

在這里我非常想要插入一個極端的例子，來反應(yīng)有些高管們是多么有眼無珠。我與一家公司合作過，這家公司的生產(chǎn)部門估計有100名員工，其中有6人來自于殘疾人福利中心。也就是說，這6名員工與福利中心簽訂了工作合同，每天早上他們來到車間與其他94名員工一起在這里工作。我馬上注意到，車間里幾乎所有的員工都穿著一件印有公司徽章的T恤衫——唯獨那6位來自福利中心的員工沒有。難以想象，這6人從3年前就在這里工作，不顧身體的殘疾，堅定地成為團隊的一部分，卻連一件工作服都沒有。

我和管理者們，包括上層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源等每個部門的經(jīng)理都交談過，詢問為什么那幾位來自福利中心的員工沒有得到印有公司徽章的T恤衫。您猜我得到了什么樣的答案？管理者們異口同聲地說：“這不可能！我們這里所有人都有那件衣服，包括那幾位殘疾人?！?/p>

事實上，他們并沒有看到這個問題！更重要的是，他們固執(zhí)己見地相信這是不可能的，是不會發(fā)生的。在周一的晨會上他們當(dāng)然已經(jīng)注意到，這些福利中心的員工們沒有穿著公司要求穿的服裝，但他們什么也沒有想到，或者即使他們想到了，也從來沒有采取措施，最終變得習(xí)以為常。

我有一個針對企業(yè)的信息收集法，叫作“清晰表達普查法”。有一次，一個汽車經(jīng)銷商想要對品牌做些改進，進一步擴大知名度。他們已經(jīng)做得非常規(guī)范，走進他們的公司向任何一個人詢問，會發(fā)現(xiàn)一切都井井有條。他們只有一個很小的方面還可以有所作為，那就是哪怕已經(jīng)面臨著極為窘迫的情況，在這家公司里也很難聽到自我評價。

首先我們安排了一次研討會。兩個小時以后我說：“夠了，停，這沒有意義。”因為我們一個解決辦法都沒有得出。這家銷售商從來沒考慮過如何對他們的品牌做出改進。

于是我說：“現(xiàn)在我們開始試試‘清晰表達普查法’。”這種方法的本質(zhì)是通過一系列的采訪，與不同的人進行交談，從而得到不同的信息。我和三組人員進行了交談，即普通員工、客戶和汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)的非客戶人員。

當(dāng)“普查法”的結(jié)果出爐以后，最吸引管理層的內(nèi)容是客戶和汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)的非客戶人員說了什么。這對我是真正的當(dāng)頭一棒，因為在我看來，最應(yīng)當(dāng)首先引起關(guān)注的當(dāng)然是員工們都說了什么。員工們所反映的內(nèi)容才是管理者應(yīng)該優(yōu)先知道的事情。

而管理者在看到員工的意見反饋時，反應(yīng)果然和之前殘疾工人的T恤衫那件事中管理者的反應(yīng)一樣：“這不可能！”

只有盡早了解員工的意見，提出具體的改進方法或者其他促進發(fā)展的方法，才能讓企業(yè)運營得更好。我必須說明：采用“清晰表達查法”收集不同人群的意見是百分之百行之有效的。當(dāng)員工們在紙上對各種實際情況打下1～5星評價的時候，他們是感到滿足的。如果管理者真的想要了解或改變什么情況，那么可以多次使用這個方法，效果會越來越好。在我所合作過的企業(yè)中，使用這種方法進行內(nèi)部交流溝通后，大部分問題都得到了解決。在此之前他們只是缺少清晰明確的表達。