“分贓”分得好，員工才有動力

任正非說 華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。

現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這么點工資，沒有必要那么賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。

企業薪酬結構不合理，就會造成員工之間心理不平衡，進而導致工作積極性降低，甚至離職。合理的薪酬結構的最大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培養員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識，借此把員工的主觀能動性最大限度地調動起來。

是不是只要高薪就能留住人才，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開出天價工資也無法留住人才的例子比比皆是。因此，科學合理的薪酬制度并不意味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現出員工的自身價值，這樣才能充分激發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。

企業發展到了一定規模，怎樣從企業家驅動轉向制度驅動、人才驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等，都是企業家要面對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道出了華為人力資源管理的精髓，這也非常符合華為一直堅持的企業“土狼文化”。

俗話說“狼行千里吃肉”，對于一個企業而言，肉從哪里來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼回來的。然而，目前國內絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，只享受極少一部分。這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點了。

任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機制，公司近99%的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4%左右的股份。華為的這種激勵機制，讓員工與企業形成了一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮斗，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，假如一個老員工持50萬股，那么年底分紅就會拿到100多萬元。

華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。

——引自《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》

華為近99%的股份掌握在員工手里，由員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰斗力”的原因所在。不過，話說回來，企業老板及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且非常不好分。

深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然后將合適的人放在合適的崗位上，最后根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。

效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。

——引自《華為公司基本法》