獎(jiǎng)金分配向高績(jī)效者傾斜

任正非說 獎(jiǎng)金評(píng)定要簡(jiǎn)單，當(dāng)期貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)好馬上就給獎(jiǎng)。不要把一大堆事情放到一起評(píng)，這樣獎(jiǎng)金就變得很復(fù)雜，這樣就不公平。

企業(yè)激勵(lì)員工的方式多種多樣，獎(jiǎng)金無疑是最直接、最有效的手段之一，獎(jiǎng)金激勵(lì)法也是眾多企業(yè)普遍采用的激勵(lì)方式。對(duì)于員工而言，無疑希望獎(jiǎng)金越多越好；對(duì)于企業(yè)而言，從成本角度考慮，又不得不加以控制獎(jiǎng)金數(shù)額。因此，怎樣合理分配有限的獎(jiǎng)金資源，才能起到激勵(lì)員工的效果，也成為讓企業(yè)老板頭疼的問題。

“獎(jiǎng)金分不好還不如不分”，是許多企業(yè)老板沒有處理好獎(jiǎng)金分配問題后的感嘆。目前，企業(yè)中的確存在這種現(xiàn)象，沒有分配獎(jiǎng)金之前，員工們還能保持高效的工作，反而在獎(jiǎng)金分配之后，一些沒有拿到獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)金比別人少的員工，就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生抵觸情緒，造成工作效率下降，甚至產(chǎn)生員工流失。因此，獎(jiǎng)金分不好，還不如不分。

華為員工高收入已經(jīng)不是什么神秘的事情了，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅構(gòu)成了華為員工收入的基本組成。與其他企業(yè)不同的是，在華為，員工工資反而不是收入的主體，收入更多來源于獎(jiǎng)金和股票分紅。

華為獎(jiǎng)金分配政策之所以能夠起到激勵(lì)員工的效果，最主要的原因就是，華為獎(jiǎng)金分配以績(jī)效為依托，隨時(shí)隨地都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金。通俗來說，就是你干好了，干出業(yè)績(jī)了，立即發(fā)放獎(jiǎng)金。而且，華為獎(jiǎng)金分配政策不看人、知識(shí)、職位，一切用績(jī)效來說話，這就從根本上杜絕了獎(jiǎng)金少或者拿不到獎(jiǎng)金的員工的抱怨。

華為認(rèn)為，獎(jiǎng)金分配要逐步制定相對(duì)完善的獎(jiǎng)金策略確保激活組織，確定獎(jiǎng)金的導(dǎo)向機(jī)制是高層團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，下級(jí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)策劃多樣性獎(jiǎng)金分配方案。只有把獎(jiǎng)金發(fā)放規(guī)則按業(yè)務(wù)需求及管理要求來細(xì)分，才能增強(qiáng)激勵(lì)的針對(duì)性、及時(shí)性，也才能起到明顯的杠桿效應(yīng)。

繼續(xù)對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行優(yōu)化，率先在獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制上打破平衡：一是打破跨區(qū)域平衡，二是打破區(qū)域內(nèi)部平衡，三是打破人與人之間的平衡。如果看到哪里獎(jiǎng)金很平均，那這個(gè)干部就該換了，做不到獎(jiǎng)勤罰懶，結(jié)果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有5%的人員獎(jiǎng)金為零，哪個(gè)大部門定不出這5%的人，那個(gè)部門的獎(jiǎng)金就不能啟動(dòng)發(fā)放，當(dāng)然這是指的大部門而言，小部門不要這樣僵硬。但在任職資格和人崗匹配上，還是強(qiáng)調(diào)要跨區(qū)域保持平衡，因?yàn)槿藛T總是要流動(dòng)的。

——引自《華為EMT紀(jì)要》[2009]022號(hào)

華為指出，獎(jiǎng)金機(jī)制既要牽引公司增長(zhǎng)，又要以公司保持盈利為前提，公司獎(jiǎng)金不僅要與收入指標(biāo)掛鉤，也要與利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤。因?yàn)橛美麧?rùn)來考核，會(huì)導(dǎo)致公司收斂；用銷售收入來考核，會(huì)導(dǎo)致公司粗放。

人力資源管理方法先進(jìn)與否，主要還是看是否適合本組織，只有適合本組織的管理方法才是最科學(xué)的。目前，有些企業(yè)一味追求先進(jìn)獎(jiǎng)金分配制度，不與組織實(shí)際情況相結(jié)合，往往收效甚微，不僅徒增人力資源管理的成本，還起不到激勵(lì)員工的效果。組織進(jìn)行獎(jiǎng)金分配制度設(shè)計(jì)時(shí)，往往會(huì)陷入一個(gè)誤區(qū)，忽略一些關(guān)鍵因素，而把一些非關(guān)鍵因素考慮在內(nèi)。

華為獎(jiǎng)金分配政策隨著企業(yè)發(fā)展而不斷變革，逐步向高績(jī)效者傾斜，始終貫徹以企業(yè)價(jià)值觀為核心，讓奮斗者得其所得。總體來說，為了更激勵(lì)員工，充分發(fā)揮獎(jiǎng)金自身存在的積極作用，獎(jiǎng)金分配應(yīng)該遵循以下幾點(diǎn)原則：

1．公平與不公平。絕對(duì)公平只具有理論意義，不具備任何實(shí)操性。對(duì)于企業(yè)而言，要做到讓每一位員工都滿意的分配機(jī)制是不存在的，如何保證核心成員、優(yōu)秀人才、奮斗者的穩(wěn)定性，在公平與不公平之間做好權(quán)衡才是關(guān)鍵。

2．獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)要根據(jù)組織內(nèi)員工貢獻(xiàn)、職位等諸多因素，體現(xiàn)出足夠的合理性差異，例如，公司有些部門在業(yè)績(jī)上面很難與研發(fā)、銷售等部門相提并論，但這些部門卻是企業(yè)發(fā)展必不可少的，這些部門的獎(jiǎng)金分配依據(jù)和必要性，都要做出充分考慮。

3．獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)當(dāng)遵循公開、公平、透明的原則，對(duì)每位員工的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，做出具體的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，由組織領(lǐng)導(dǎo)者憑個(gè)人情感隨意支配是獎(jiǎng)金分配的大忌。

總之，激勵(lì)員工工作積極性、提高績(jī)效是獎(jiǎng)金存在的價(jià)值，如果獎(jiǎng)金分配違背了這一核心價(jià)值，不僅起不到正面效果，甚至還會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成傷害。華為的價(jià)值分配體系打造了持續(xù)、高效的狼性團(tuán)隊(duì)，許多企業(yè)紛紛效仿，但是，要知道在華為高獎(jiǎng)金策略的背后，是由一套完整的績(jī)效考核及人力資源管理機(jī)制作為支撐的。還是那句話，先進(jìn)的，并不一定適合你的組織，只有適合自身組織實(shí)際的，才是最好的。