瑜伽算不算一項運動

“瑜伽算不算一項運動？”提問的是某全球運動鞋制造業巨頭的一位高級副總裁。那是2003年春季的一天，這位副總裁主導了一次高層會議，目的在于為公司的運動表現事業部制定一份未來5至8年的戰略計劃。

公司管理層的其他人正聊得熱火朝天，什么產品規劃、技術要點、設計策略、銷量目標以及必勝戰役，等等。突然，主持會議的副總裁覺得自己不得不提出那個困擾他已久的問題：“瑜伽算不算一項運動？”對于圍繞在會議桌旁的其他高管而言，這個問題實在有些出人意料。會議室旋即陷入一片沉寂，片刻的尷尬之后，大家就這個問題打趣起來。

“瑜伽，算一項運動？這個提法挺不錯的，”全球市場總監嘖嘖稱奇道，“好了諸位，今天還是讓我們先討論完設計策略吧，或許明天早餐前我們可以再回到瑜伽這個話題上來。有誰想給我們秀個拜日式嗎？”眾人哄堂大笑，然后繼續開會，制訂策略。他們將數字翻過來改過去，最終定下了一個5年期的宏偉目標。

毫無疑問，在當時當地看來，副總裁提出的那個問題簡直就是離題十萬八千里。瑜伽嘛，是挺有趣的，對健康也有點兒好處，但也就到此為止了，上不得臺面的。

可是，那個問題卻恰恰最應該被提上臺面。

副總裁感到很迷茫。困擾他的遠不止瑜伽，他感覺自己身處的整個體育行業和體育文化似乎都在地動山搖。為什么那么多人都開始往健身中心跑？為什么他們都不再玩競技類項目了？為什么健身房的瑜伽館里擠滿了三十來歲的男性會員，而運動隊卻越來越乏人問津？為什么全美最受歡迎的運動似乎變成了橢圓訓練機？而另一邊，成千上萬的人每周花幾十個小時去訓練，參加超級馬拉松、24小時山地自行車賽、鐵人三項、撒哈拉沙漠馬拉松這樣的極限運動？所有這些都不屬于傳統的體育運動項目，也完全不在體育用品行業的戰略規劃之中。

假如你是一個圈外人，那么副總裁的那個問題或許會讓你覺得莫名其妙。畢竟，無論是去上一堂瑜伽課，還是去公園里輕輕松松跑上一圈，都不失為一件樂事兒。對于絕大多數生活在發達國家的人而言，參加體育運動意味著保持身體健康、精力充沛、減輕體重，以及維持一種平衡的生活。

然而，運動鞋企業的高管卻有著與普通人截然不同的思維。副總裁的那個問題“瑜伽算不算一項運動”一出口，就等于是推翻了支撐起整個體育行業的一個核心假設：體育用品是用來幫助運動員獲勝的。

對于生產體育用品的企業來說，20世紀50年代，各種團體運動項目開始盛行，忽然之間，就形成了一個由競技運動員所構成的巨大消費者群體。在接下來的半個世紀中，正是競技理念以及為運動員創造優勢的概念推動了體育用品行業的一系列創新。可以說，整個體育用品行業的第一假設就是：用戶會選擇那些最能給他們帶來競爭優勢的產品。基于這一假設，許多體育用品公司在推出新款運動鞋的時候都會使用一些極其深奧的語言，就像汽車廠商在推介他們的高級發動機一樣。比如，“GEL-Kayano^?系列跑鞋秉持‘永不停歇’的態度”，配備“足跟補強系統（Heel Clutching System^TM）及動態防傾斜裝置（Dynamic DuoMax^?）等頂尖配置”。

每年的每個季度，市場上的每家體育用品企業都會推出一款新跑鞋，而每一款都會有這樣或那樣的超前設計元素，無論是“動態適應系統”（Dynamotion Fit）、“泡棉與飛線技術”（Lunarlon and Flywire technologies），還是“第十四代波浪片鞋底”（Wave Creation 14），無一不體現出廠家挑選用詞時的煞費苦心，全都是為了向消費者傳遞這樣一個信息：我們的產品蘊含了頂尖科技。假如我們做這樣一道數學題，用市面上跑鞋品牌的數量乘以那些性能科技的數量，再乘以各廠家每年推出新款跑鞋的次數，就可以得出這樣一個結果：單單在跑鞋這一類產品上，每年的科技創新就高達數百項。

可以說，贏得勝利是整個體育行業的文化基因，也是行業存在的根本原因。這個說法自有其充分的理由。在剛過去的半個世紀中，眾多廠商通過售賣“競爭優勢”獲得了巨大的市場份額和豐厚的利潤。自從20世紀80年代以來，耐克、阿迪達斯、彪馬和新百倫這些公司的規模均不止翻了兩番。直至20世紀90年代末，體育行業的范圍界定和價值定位都還是相對清晰的。盡管企業的管理層會不斷調整并改進公司的產品和流程，但是有一個最基本的行業等式始終貫穿于每一項決策之中，那就是：更佳的性能等于贏得勝利。一旦有什么地方出了問題，只需要遵循這個等式的邏輯，追根溯源，就一定能發現問題的癥結之所在。

然而有一天，幾乎是突然之間，一切都變得不一樣了。一切，并不是指運動裝備本身的技術性能，而是指消費者，也就是“人”。人們的生活方式發生了改變，而且沒有人知道這一切是由什么引發的。在2003年的時候，前面講到的那位副總裁已經敏銳地嗅出了這一變化，盡管他尚無法清楚地道出這一變化背后的深層原因。

假如瑜伽也可以算作是一項運動的話，那么這些體育用品公司就不得不承認這樣一種可能性，即大多數人并不是為了取得勝利才參加體育運動的。當時間來到2012年，僅僅9個年頭之后，瑜伽服、體操服等各類健身服裝便已占據了整個體育用品市場一半以上的份額。健步鞋、體操鞋和慢跑鞋均以兩位數的市場增長率蓬勃發展；相比之下，籃球鞋、網球鞋和棒球鞋的銷量卻在逐年遞減。參加各類健身課程的人數是參與各種團體運動項目人數的5倍之多。并且，在體育用品的消費者中，女性的數量已經超過了男性。一項研究表明，普通人進行煅煉的最重要的三大動機是：保持身體健康、控制體重和改善體型；而競技運動員列出的三大動機是：競技、挑戰和享受。最出人意料的還在后面：近年來一些與體育訓練相關的重大革新，竟然都不是來自體育用品行業，而是來自像藝電的體育游戲、微軟的Kinnect、任天堂的Wii和Garmin這樣的“外行”。

無形的變遷

我們回顧那段歷史的時候，很容易就能看出所有的變化是如何發生的。但假如讓你回到2003年，將自己置身于孤立的企業環境之中，置身于一群運動鞋公司的高管之間，你又會怎樣表現呢？不妨想象一下，每天從辦公室的窗戶向外看，都能看到同事們有的在踢足球，有的在跑道上跑圈，還有的天天騎自行車上下班。午餐時，你吃著公司餐廳里各式各樣能夠提升運動表現的營養餐，然后和同事們聊天：誰誰剛又跑了多少公里，誰誰最近參加了一次10公里跑，用時多少分多少秒。

公司里的一切活動、一切交流都在心照不宣卻又明白無誤地強調著一件事，那就是“競爭力”。是的，競爭力正是始終推動體育用品行業改革創新和戰略部署的關鍵要素。打從你踏入公司大門的那一刻起，專業運動員的身影就無處不在：他們有的在試用新裝備，有的則為了各種賽事在訓練。在午餐及工間休息時間，高管也基本不會留在室內吃東西，絕大多數員工都會到戶外去鍛煉，努力提升自己的體能。事實上，絕大多數體育用品公司的員工找這么份工作也確實是基于這個理由：他們以競爭為樂。而這正是他們參加體育運動的主要原因。

這只是最表層的原因。公司的組織架構本身也更偏向于競技類，而非健身類體育項目，只有那些最低級別的設計師會被指派去設計訓練裝備。將低端創意人才與訓練裝備捆綁在一起，公司的這種做法實際上是在傳遞這樣一條信息：公司看重的只有那些能真正提升運動表現的產品。這條心照不宣的信息同時也體現在公司管理層為訓練裝備所選用的名字上，他們稱其為“運動準備類裝備”。在這些高管的心里，如果不是為了給其他競技類運動做準備，誰還會去練瑜伽或諸如此類的玩意兒呢？

因此，在體育用品公司的企業文化里，一切對運動表現不產生直接影響的東西都被歸為“時尚、流行”，也就是說，都只是些花里胡哨、討好女孩子的時髦玩意兒。這些認知也與以男性為主導的企業文化相關。由于公司戰略會議上的女性成員屈指可數，女性對體育運動的興趣，除了那些與男性一樣的對于競爭力、比賽表現的追求之外，從來都沒有被系統地討論過。說穿了，為女性設計的產品對于公司來說根本無足輕重。它們被籠統地歸為“女性產品”，而設計部門里那些最優秀的設計師幾乎從來都不會去關注這些產品。至于像“運動員可以是街頭時尚達人，或者反過來，時尚達人也可以運動風”這樣的理念，更是與公司的核心競爭力風馬牛不相及：“哦，這種提法很有創意，只可惜不適合我們公司。”

運動鞋公司的企業文化就像是無處不在的氧氣，盡管肉眼看不見，但公司里的每一位員工在每天工作、交談、休息時吸入呼出的都是它。所以，可以想見，公司領導者當然更愿意沿用老一套方法來處理工作，更何況這套老方法曾在過去為他們帶來過巨大的成功。然而，一旦我們身處文化變遷的時代（盡管這種變遷很可能是無形的），那么過去就會變得同未來毫無關聯。前述高級副總裁所提出的問題，用傳統的方法，即線性的、按圖索驥式的、理性的問題解決方式是根本回答不了的。我們姑且稱這種傳統方法為“默認思維”（default thinking）模式。

默認思維模式

假如我們聲稱，大多數公司根本不知道該如何搞清楚他們所處環境中的那些軟性因素和正在發生的變化，那我們未免太幼稚了。然而，與全球最大的企業、公共組織和第三方機構合作，并分析了數百份戰略計劃之后，我們得出了這樣一個結論：這些戰略好像缺了點兒什么。來看看當今這些個戰略計劃是多么驚人地相似吧！無論是飲料公司、建筑材料生產廠、體育用品制造企業還是連鎖零售商，它們拿出來的戰略計劃，從結構、語言、要點分析到數據、論點、建議……甚至連圖表上所使用的字體，都可以說是幾乎一模一樣。這些千篇一律的報告就好像是在告訴我們，企業是生產什么的并不重要，重要的是保證復合年增長率高于市場均值、資本支出合理、成本結構不落于競爭對手之后、資源利用合理、價值定位清晰，等等。

大多數這類戰略計劃都是通過某種線性的、步驟清晰的問題解決方式做出來的。這類按部就班的解決方式通過理性的邏輯分析，求得企業增長和收益的最大化。最理想的情況是，使用演繹邏輯、完美假設和全面詳細的數據集合，將戰略工作轉化為一門嚴謹的科學。在過去幾十年里，這種方法大為盛行，大多數調研公司用的就是這種方法，無數所商學院里教的也是這種方法，許多全球知名的管理咨詢公司的工作指導原則還是基于這種方法。年復一年，這種思維模式在商業文化中占據了穩固的地位。到了30年后的今天，它早已成為解決一切問題的默認工具。

這種線性思維模式其實源自數學以及物理學這一類自然科學。從過去已知的現象中歸納出一個假設，然后代入數據進行測試，自然科學的研究方法正是如此。由于這種方法的基礎是歸納推理，因此當我們分析從過去已知數據中推斷出來的信息時，它非常好用。默認思維模式可以幫助我們提升效率，優化資源，平衡產品組合，提高生產率，在最短的時間內獲得最大的投資回報，簡化操作流程……總之，它能讓我們總體上獲得更大的資金回報。一句話，如果你遇到的挑戰是提高某個系統或組織的生產力，那么線性的、按圖索驥式的問題解決工具將是你的不二之選。

不過，假如你所面臨的挑戰涉及“人”的行為呢？一旦涉及文化變遷，隨意使用基于過往范例的假設將會使我們盲目自信，就好像是帶了一張錯誤的地圖去未知之地探險。

誠然，按部就班的、理性的方法可以幫助我們解決一部分問題。可是，當我們遇到那些不那么簡單的問題時，就好像是在迷霧中航行一樣，不得不需要另一種工具了。這種工具經常為人文科學所使用，諸如哲學、歷史、藝術以及人類學，等等。我們稱這種問題解決方法為“意會法”（sensemaking）。

意會法，汲取人文科學的力量

自然科學所涉及的是數學和普適定律，它所講述的是事物的客觀規律。當我們討論對世界萬物的認知時，一般都會借助自然科學。這種習慣太正常不過了，所以我們往往會忽略另一大類科學。這一類科學旨在為另一類現象提供線索，或者我們對事物的主觀感知。如果說默認思維向我們展示的是前景中的事物，例如“公司競技類體育裝備的市場份額正在下降”，那么人文科學所研究的就是那看不見的后臺景象，一些不為我們肉眼所見的層層疊疊的微妙事物，例如“現如今參加體育運動的人有許多是為了健康，而不是沖著競技去的”。

意會法正是汲取自這類人文科學，包括人類學、社會學、存在主義心理學以及藝術、哲學和文學。與那些使用更偏向定量分析、數據主導的社會科學（譬如經濟學）不同的是，上述幾門學科更偏文科一些，它們所研究的問題是：人們是如何體驗世界的？就拿人類學家或民族志研究者來說，他們符合“人文科學家”的定義，因為他們的工作是觀察在原生環境下的人群，并從中收集（定性的）數據。自然科學關注的是“屬性”，比如這所房子有8間屋子，那所房子有6間；而人文科學旨在探尋人們是如何體驗這些屬性的，比如在她家的6間屋子中，她最喜歡黃色的那間。我們將這些考察人類體驗的數據稱為“特性”，并總結了人文科學與其他科學之間的區別。

◎人文科學包含人類學、社會學、心理學，以及藝術、哲學和文學。

◎與更偏向定量分析的社會科學不同，人文科學所研究的問題是：人們是如何體驗世界的？

◎自然科學關注的是“屬性”數據（例如重量、距離等客觀事實），人文科學所收集的數據則包含了“特性”，即人們是如何體驗這些屬性的。

我們究竟是如何體驗這個世界的？這個問題也許和那些客觀的“硬事實”一樣重要，甚至更為重要。當過去的數據或情況看上去不再具有參考價值的時候，記住這一點對于找出解決方案尤為關鍵。

研究人文現象所需要的資料并不是數據模型或者方程式，而常常以圖片、情感、手工制品、觀察到的行為以及對話等形式呈現。也許此刻你會想，從對話文本、照片和視頻文件里怎么可能得出嚴謹的理論呢？然而，這樣的理論和研究方法在人文科學領域確實存在，而且其分析框架能夠幫助我們發現原本看不見的規律。假如我們真的想要理解那些十分微妙的、涉及文化的問題，那么將人文科學嚴謹的分析框架和各種定性研究的方法結合起來，將會使我們對這些問題有更為深入的了解。

也許你會覺得，身為人類，了解我們自己的行為那還不簡單，為什么非要用到這種全新的商業實踐呢？那么就請你再回過頭去想一想那位高級副總裁吧。人們的行為是會發生變化的，有時甚至可能是劇變。在這樣的時刻，想要把看不見的因素給找出來，光靠硬數據是絕對辦不到的。2003年的運動鞋企業正是處于這種文化劇變之中，而副總裁的同事們大都還想著指望那些穩妥安全的數字和數據模型呢。

所以，想要在迷霧中安全航行，默認思維模式與意會法是彼此互補、缺一不可的工具。兩者都是行之有效的方法，只是針對的情況有所不同而已。就拿保健品行業來說，營銷已上市的醫療藥品，和了解為什么有些糖尿病患者不愿意服用糖尿病藥物，就必須使用截然不同的研究方法。營銷已上市的醫療藥品需要的是默認思維模式，按圖索驥使用線性工具綽綽有余，需要考慮的無非是藥效、手術和零售渠道這些問題。而想要了解復雜的患者行為，則需要借助意會法。如果有人建議制藥公司隨便裁減掉其中的任何一種方法，并保證公司能夠繼續蓬勃發展，那么這個人肯定是個大白癡。對于其他企業來說也一樣，大多數企業需要同時使用這兩種策略模型。這兩種工具的適用范圍請參見表1-1。

意會時刻，黑暗盡頭的曙光

我們寫《意會時刻》的目的在于為企業提供一本指導手冊，幫助企業以批判的眼光看待那些在目前的商業戰略中正起著作用的假設，并且提供一種可以用來解決最棘手的商業難題的全新工具。我們的靈感來自偉大的哲學家和知識分子，將他們的理念提煉成為可實施、可操作的應用工具。真實的經驗告訴我們，意會法的基本原則已經為許許多多的企業高管帶來了慰藉。過去，盡管這些高管的內心總是隱約覺得自己將消費者行為過于簡化了，但是他們依然一次又一次地使用著同一類型的數據和工具來解決問題。這樣的情形已經持續得太久了！

使用人文科學作為發現問題癥結的框架既不直白也不簡單，但是許多年以來，這種方法的有效性已經在無數情況下得到了證實。一旦能夠熟練地運用意會法，你將會對變化莫測的市場有更為深刻的理解，仿佛漫長的黑夜盡頭出現了一絲曙光——我終于看見了！

在更細致地探討意會法之前，我們首先需要批判那些商學院長期以來教授的傳統工具。我們得到的數字好像都是對的呀，但為什么我們總是算錯人呢？