管理沒有天才，人人都可學會

沒有一個有效管理者是天生的，他們之所以有效只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。

——彼得·杜拉克

假如有效性像音樂天賦和藝術天賦一樣，也是人類的一種天賦，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一種后天的習慣，是一種實務的綜合。那么這種后天的習慣，也就是說是可以養成的，但是必須靠學習才能獲得。我們不能否認人與人之間的差別，但每個正常人之間并沒有太多的不同。天才是極少的，也就是說有效管理是大多數人可以學會的。

現代管理之父彼得·杜拉克曾認識許多有效的管理者，并一直關注他們。那么他們有哪些異同呢？結果發現他們能力不同、脾氣不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原則不同；他們的個性、志趣和知識深度也不盡相同。但他們都有一個共同點：人人都具有做“對的事情”的能力，都有能發揮有效性的共同習慣。反之，一個人如果沒有這種習慣，則無論他有多大的智慧、付出多大的努力、擁有多出色的想象力和多豐富的知識，他必是一位缺乏有效性的管理者。

管理沒有天才，杜拉克的工作中也遇到過各種問題。他不斷地從問題中總結經驗以警示后人。

在1944年—1945年期間，杜拉克接到第一個大型咨詢項目——研究通用汽車公司的最高管理層。第二次世界大戰以后，通用汽車的變革已迫在眉睫，杜拉克的任務就是向公司提出變革方案。經過大量調查后，他寫下了題為《公司的概念》的咨詢報告，這部作品闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨到之處，也毫不客氣地總結了通用汽車公司在管理上存在的四大問題。結果整個通用汽車公司的管理層都對杜拉克相當不滿意：勞動關系部門的人說他們不喜歡這一條，他就把這一條刪掉了；通用所屬雪佛蘭公司的人說他們不喜歡那一條，他又放棄了那個建議……又有設計部門的人員明確告訴他，他們堅持對汽車采取統一的設計，使人們一看就知道這車來自“通用汽車大家庭”。雖然在市場調查中杜拉克發現美國公眾對統一的設計風格并不歡迎，但最后他還是把這一條建議改得模棱兩可。

所有的人都看出來杜拉克是在玩文字游戲。他沒能說服勞動關系部門、雪佛蘭公司、設計部門等改變想法，而他們當中也沒有人支持杜拉克，甚至連通用公司老總斯隆先生更是在任何場合都不提及這本與他的命運息息相關的報告，從而導致了這次變革的徹底失敗。最終杜拉克的咨詢報告，也沒有起到預期的效果。

杜拉克在通用汽車公司的失敗案例告訴我們，盡管他的管理思想先進，但卻仍然存在著是否適合企業內部的實際情況，以及企業是否愿意接納這些思想的問題。事實上，在這些先進的思想中，無論是真正實現“自我管理”，還是有效實施“目標管理”，其中有一個最重要的前提——就是公司員工應該是“知識工人”，而真正意義的“知識工人”，追求“自我實現”是其必然的追求目標。

從那以后，杜拉克在做決策的時候，再也不會被那些“誰會不同意這個方案”或者“這個方案誰會滿意”之類的問題所困擾，他首先會想好什么是正確的決策。

杜拉克被譽為現代管理之父，它在管理方面具有相當高的水平，但他的管理思想在通用汽車公司也經歷了失敗。這更進一步證實了他自己的思想：管理沒有天才，他們之所以有效，只是由于在實踐中學會了一些有效的管理習慣。

杜拉克的思想不僅影響著企業界，也影響著學術界，甚至是所有人。不僅在企業管理上沒有天才，擴及到人的一生當中，無論是學習還是搞文學創作，無論是搞科研還是進行經營管理，或者從事其他的任何職業，任何領域里都沒有天才。

杜拉克被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，更重要的是：他使企業家們從中受益，走向成功。杜拉克系統管理思想的科學性已經被世界各國企業領導人的成功實踐所驗證。甚至人們所推崇的杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨、李嘉誠和張瑞敏等，他們都深受杜拉克思想的影響。太多企業家都將他們企業管理的成功決策歸功于學習了杜拉克的思想。

“天才”與“庸才”的關系是雙向的，它們可以互相轉換。換而言之，“庸才”通過正確的方法不斷地練習，最終將成為“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知進取的話，也一定將會變成“庸才”。

每一位成功的管理者都在不停地學習管理。由此可見，即使人與人之間有某些不同，也只是努力的多與少的區別，少有天才存在；同時也說明，只要不斷地努力學習，就一定會成為有效的管理者。

管理實踐：

管理是可以學會的，但是管理沒有固定的模式。隨著時間的變化、環境的變化以及人員的變更，理論也并非放之四海而皆準。“昨天的失敗不等于今天的失敗，昨天的成功也不等于今天的成功”。所以既要學習管理，又不可照搬，這是大師的忠告。

不要侵入他人“領地”

高層管理不等于高高在上。

——張瑞敏

人最基本的“領土”意識就是對家庭的保護。若有人未經同意闖入他人家里，輕者遭責罵，重者恐怕要遭一頓追打。不過會犯這種錯誤的人不多，倒是很多人在辦公室內忽略了這點。

在辦公室里侵犯別人“領土范圍”的方式有：未經同意就坐在同事的椅子上，無故坐在管理者的辦公室里，以及到其他的部門聊天等。

你不要以為這沒什么，事實上，你的舉動已經侵犯到了別人的“領土”，使對方感到不快。所以，別人工作的地方，不到必要時，請不要隨便靠近。

不要閑著沒事就到別的部門去聊天，這會給那個部門的管理者造成一種被“侵犯領土”的不安全感，就算你是純屬聊天也不行，因為在那個部門里，他是唯一的權力象征，你無緣無故地出現，就好像要與他爭奪權力似的。當然，談公事時例外，但應只限于管理者和管理者之間的接觸，不要隨意去接觸他的下屬。

如果你下面有幾個部門，你就要尊重部門中的每個管理者，不要以為你是大管理者，就可以常到其他部門去聊天，偶爾為之無妨，長期如此，那么小管理者心里就會不舒服了，進而為今后工作的順利進行埋下種種隱患。這樣一種“越俎代庖”的管理方式，干預了正常的上下級關系，插手別人的工作流程，影響別人的工作方式，實際上就是一種“越權”。

喜歡“越權”的管理者，總是過分欣賞自己的才干，并為“越權”的結果備感欣慰。認為雖然自己辛苦一些，但事情辦得快，辦得好，不耽誤事。然而，他沒有看到“越權”的危害。“越權”的危害集中表現在以下幾個方面。

（1）妨礙正常的工作秩序。

每一個工作程序都有自己合理的流程和安排，它們有規律地運行，這是一種系統工程。如果管理者對下級“越權”，對工作橫加干預，或有意無意地過問、插手、表態，這就打亂了下級的正常工作秩序，使下屬無所適從。

（2）不利于調動下屬的積極性。

“越權”行為，從另一方面顯示了你作為領導對下屬的不信任，使員工形成惰性思維，認為什么事情都有你出頭，由你的意愿去指揮工作的進度和規律。這樣，下屬就沒有什么積極性、主動性、創造性可言了。影響下屬積極性，同時也就影響了人才的鍛煉和成長。

（3）不利于團結。

對下“越權”，使下屬有職無權，下級會產生“上級領導對自己不信任，不重用”的疑慮，傷害了下屬的自尊心，使其加深了與上級的隔閡；群眾也會產生反感的抱怨情緒，不服從管理。如果是下級對上級“越權”，就會有目無尊長、不自量力之嫌。這些都是影響工作和團結的因素。所以說，“越權”行為是令人反感同時又破壞團結的。

那么，管理者如何防止“越權”呢？

（1）明確職責范圍。

權力是與職務、責任密切相關的。職務，是管理者一定的職位和由此產生的職能；責任，是行使權力所需要承擔的后果。有多么大的職務，就有多么大的權力，就承擔多么大的責任。職、權、責一致是領導工作的一個重要原則。“有職無權”，是被人“越權”；“有權無職”，是侵越了別人的權力。“越權”是“有權無責”，被“越權”是“有責無權”。因此，只有職、權、責相統一，才能防止“越權”現象。這就必須明確職責范圍。

（2）進行一級抓一級的教育。

除了對下屬明確職、權、責的范圍外，還要對下屬進行分級領導原則的教育。在一般的管理階層中，分級領導就是分層領導。任何事物都是作為一個系統而存在，都有層次結構，它的發展變化都是有規律的，系統之間能否有效地運轉，是由層次結構決定的，同一層次的諸系統的聯系，須由各級系統之間自主地進行。只有在發生障礙、產生矛盾、出現不協調時，才提交上一層次的系統解決。這是分級領導的理論依據。

根據這一原則，下屬要認真地做好本層次的工作，對上級領導負責，執行上級的指示，接受上級的指導和監督，經常主動地請示匯報工作，積極完成上級領導交給的一切任務。

對下屬的“越權”，尤其是對無意的“越權”，應提高到一定高度來認識。這樣，下屬對自己的“越權”才會引起警覺。

（3）上級為下屬排憂解難。

管理者在決策的基礎上，在給下級部署任務、提出要求的同時，要深入基層，為下屬完成任務創造必要的條件。上級要為下屬服務，支持、鼓勵、指導、幫助下屬，關心、愛護下屬，為下屬排憂解難，及時幫助他們解決工作中遇到的難題。這樣，也可以防止或減少下屬由于來不及請示而出現的“越權”現象。如果不深入下屬之中，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難商量，就會助長下屬“先斬后奏”“干了再說”的“越權”行為。

管理者要掌握糾正“越權”的方法與藝術。一旦發現下屬有“越權”行為，要積極慎重地根據不同情況，采取不同方法加以糾正。

（1）功過分開談論。

對下屬的“越權”行為，不能一概而論。有的下級“越權”，是為了響應上級的號召。這是和他有較強的事業心、責任感，工作有積極性、主動性等優點相聯系的。和他越權的行為相比，這種“越權”的動機是難能可貴的。現代企業中的很多員工，抱著“息事寧人”的處世哲學，得過且過，分內的事都不去干，有何勁頭去“越權”？對于出于有利動機的“越權”的下級，應該先表揚后批評，肯定其有利的一面，同時指出“越權”的危害，以“越權”的具體行為，指出不“越權”而又能把事情完成好的方法。這樣，下屬才能認為領導者是公正、體貼、實事求是的，才能在以后的工作中揚長避短。

（2）維持現狀，因勢利導。

管理者對下屬的“越權”所產生的不好影響以及可能帶來的危害，也要做具體研究。有時，下屬“越權”的行為以及帶來的影響，可能和主管領導的思路、決策大相徑庭，但有的地方可能做得更漂亮，影響甚至超出了自己的決策。這樣自然要維持下去。有時下屬的“越權”行為與管理者的正確決策有一定差距，在一定程度上，有某些損失，但仍是正面效應，無損大局。這樣的情況也要維持現狀，繼續下去。在進行過程中，要尊重下屬的思想，循循善誘，曉之以理，動之以情。使其向好的方向發展。

（3）糾正錯誤，亡羊補牢。

下級“越權”，有時可能從醞釀的那一刻起，就是錯誤的思想，以致將要產生或產生了不好的效應。這時，管理者就要根據情況予以補救，“亡羊補牢”，力爭把損失減少到最低限度，并教育下屬其中的利害沖突，避免下次情況的發生。

管理實踐：

管理者不要超越自己的權限。這主要指兩個方面的權限：第一，不要對不是自己的下屬下命令。每個員工都有自己的直接上級，你如果不是他的直接上級，就不應該直接給他下命令。如果你確實需要該員工做一些工作，可以去找他的直接上級，通過直接上級來給他下命令。第二，不要對部門職責以外的事情下命令。每個部門都有自己的工作職責，你不應該命令自己的下屬去做其他部門職責中的事情。逾越了這個界限，會給公司的整個管理帶來混亂，甚至會引發部門與部門之間、下屬和上級之間的矛盾沖突。

不該管的事讓別人去管

管理越少，公司越好。

——杰克·韋爾奇

古往今來，許多出色的管理者都是大權獨攬，小權分散。用一句通俗的話說就是：“該管的管，不該管的就讓別人去管。”

有些公司，管理者在時，大家就很努力；管理者不在時，這些人立刻精神懶散，什么工作都停滯不前。在這種環境下，團體的力量就無法發揮。

一個管理者即使再能干，也只能做有限的工作。所以，聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在公司，工作也能順利進行。

此外，要先讓每個人都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會出現很多問題。這種管理者或許是不放心把事情交給別人做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就變小了。

其實，管理者把事情交給下屬，并不表示責任沒有了，他還是要時常注意工作進展的。管理者將一些簡單的工作交由下屬處理，自己則必須在思考新企劃方案、改善現狀方面下功夫，也就是說，要做一些“計劃性”的工作。如果管理者整天忙于事務性工作，那無法集中精力通觀全局，從而導致團體效率低下。所以，擔任管理者的第一步就是必須先做整體考慮，然后再采取相應對策。

某建設公司的營業科長譚先生，桌上有著堆積如山的文件，常常被工作壓得透不過氣來。在參加管理者教育培訓后，譚先生學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，就馬上著手重新分配工作。首先，把那些處理不完的文件為下屬做個說明，經由他的說明后，每位下屬都能愉快勝任。

譚先生的桌上不再有堆積如山的文件了。不僅科內的工作進行得很順利，還得到很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。當然，這樣譚先生就有充裕的時間，再去做新計劃的拓展了。

所以，管理者只有將工作分配好，并向部屬說明要求，自己才能有充裕的時間全力策劃新工作。

商人在經商的過程中也應如此，若是事無巨細，大包大攬，不僅使自己疲于奔命，而且也不會收到好的效果。

可見，管理者把任何事情都攬在自己身上，不僅終日忙碌不堪，還會嚴重挫傷下屬的工作熱情：“我們既然都是些無用之輩，就由他一個人干好了。”下屬在這種思想影響下，就會消極被動地去工作，有些事本來能做好，也可能因缺乏積極性與主動性而辦得很糟。

日本松下公司從1971年—1972年，出現了一個新的趨勢，就是在市場、資源和勞力等三方面最有效的國家和地區創辦工廠。松下倡議在馬來西亞生產空調機，然后輸入日本。開始松下公司的一些職員對此舉不大理解，認為這樣做似乎對日本不利。當時任公司空調機事業部出口科科長的國水昌彥說：“那時日本松下一年出口2萬臺空調機，再在馬來西亞建立年產10萬臺的空調機工廠，并且要求其中90%出口到包括日本在內的世界各國，對此，我們非常吃驚。但當地勞動力便宜，結果還不錯，在質量上完全可以與日本媲美。”

松下在馬來西亞建立空調機廠，利用當地大量而便宜的勞動力資源，他還讓當地人擔任該子公司領導。松下堅持認為：“在那里擔任松下電器領導的應該是生長在那片土地上，并受到當地人尊敬的人。”為此，在工廠開辦的第四個年頭，他精心挑選當地人沙亞爾為管理者。沙亞爾是當地電力公司總經理、王族成員。松下授予國外各區域性子公司負責人以經理權、人事權。這樣的舉措既促進了當地經濟技術力量的發展，也因增加了當地的就業和稅收而能得到當地政府和百姓的支持，并使松下電器產品的生產成本更低，在世界市場上更具有競爭力。真是雙方受益。

只有善于使用分權術的領導，才能騰出時間和精力去管全局、抓大事，才能創造出最佳的業績。當然，如何授權也是很有講究的。要根據下屬的品德和才能去授權，不要只給下屬一些雞毛蒜皮的小權；要明確所授權限的范圍，不要把授權當作推卸責任的“擋箭牌”；要定事定時授權，不可越級授權等。這一謀略不僅是所有管理者必須掌握和運用的，也是所有從事商業經營的人必須從中悟出的經驗。

管理實踐：

一個優秀的管理者，就是一艘船的舵手和風帆，應該有運籌帷幄、決勝千里的大將風范。如果為了一些瑣碎小事而影響了整個團隊的前進，實在是有些得不償失了。老子講究“無為而治”，管理活動中的“無為而治”可以理解為管理者放權給下屬，解放自己的精力和時間，不該管的事別管，去做一個決策者應該做的事情。這才是領導者的最高境界。

不要介入派別之爭

一個老練的企業負責人在危險發生之前都有預感，老早就懂得遠離危險地帶。

——南川和雄

企業的發展壯大和持續穩定的進步，需要的是企業上下齊心協力，才能有足夠的力量和能力面對殘酷的競爭。但是，無論企業的規章制度如何規范，物質報酬如何豐厚，在企業內部還是會產生一些小團體和小幫派。如果這些小團體和小幫派和企業大方向的思想不統一、利益不一致，就有可能危害企業的發展，甚至是生存。

企業是以人和利益為基礎的，只要有人和利益，就一定會存在爭執和分歧。因此，幫派和一些團體的產生，也就不足為奇了。幫派的組織總是多樣化的，人多嘴雜，搬弄是非，進而產生利益沖突。它們要么有著和企業不同的價值取向，要么就是彼此之間存在某種潛在的利益牽連。如今，小幫派和小團體在各個企業都或多或少的存在。

產生幫派的原因有很多，總結起來可以分為以下幾種。

（1）因為公司管理者和分工形成的幫派。

這是最主要的原因：一些人為了維護自己的利益和地位，為了獲得職位的升遷，采取拉攏管理者和下屬的辦法，形成了幫派。產生這種幫派，是由于企業的管理松懈，以及公司內部的權、利、責出現了失衡。例如一些管理者偏愛自己比較喜歡的員工，而對其他員工則關注不夠，導致他們滋生消極情緒，產生抵觸態度，很容易形成小團體，來彌補在上級那里得不到的關心和共鳴。

（2）公司的獎懲措施不嚴密。

公司的激勵體制沒有做到客觀公正，賞罰不分明，或者因為上級的獎勵承諾沒有兌現等，這會影響到員工的工作態度，于是有怨氣的員工都會聚集在一起，互吐苦水，從而形成幫派，在背后詆毀公司的信譽或者對上級說三道四。

（3）領導者的個人問題。

由于個別領導的性格和習慣差異，導致員工在工作中對領導產生不滿情緒，卻無處發泄。于是，一些有共同感受的員工就湊在一起，形成小團體。

（3）少數員工的習性問題。

有些員工好奇心較強，工作時他們探聽小道消息，編造八卦新聞來吸引別人的注意；或者對同事的行為指手畫腳；或者干涉別人的工作，這些人的存在很容易使大家關系分化，形成幫派。

（4）其他特殊原因。

比如有些員工可能是同鄉、朋友以及親戚關系等。產生這種幫派是由于企業在人力資源引進和管理方面的政策問題，這樣的人存在對于企業來說或好或壞，好的一方面是，他們在一起工作有默契，不會計較分配不均。不好的是這些人的存在總是讓其他員工在處理工作的時候難免要考慮幾方的利益關系，或者因為他們之間互相袒護、互相照顧等，影響了工作的氛圍。

內部幫派對企業帶來的積極的一面是：不管什么幫派，都有其存在的理由和條件，很多情況下，他們和企業的戰略目標及大局利益是一致的，否則，他們不可能存在。從這個角度來說，合理的幫派之間的競爭能夠幫助企業維持穩定。

管理者的藝術，在這里要體現的就是一種均衡的牽制，從而實現權力之間的制衡。

內部幫派給企業帶來的負面影響是：運作效率低下，企業要花費部分精力來調和各幫派之間的矛盾。因為有幫派，每個派系都有自己的核心群體，不同派系的人員之間很難達到一個團結默契的局面。

人與人之間的關系，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害沖突的同事之間，很容易發生紛爭。

同事之間可能為了爭權奪利而明爭暗斗。如果管理者能夠巧妙地加以利用和操縱，以“和事佬”的身份出現，便可收到意想不到的效果。一位能夠控制住局勢的管理者，總是善于在派系林立、矛盾紛爭的局面中尋求平衡，調解矛盾、化解矛盾，以利于工作的開展。

管理者之間，大部分都是亦敵亦友，無論他們的私交如何。今天，某甲跟某乙是最佳搭檔，在辦公室里成了“鐵哥們”，很有可能幾天后，由于某種利益關系，兩人分道揚鑣。

“勢力”這一字眼，并不新鮮，也非危言聳聽。任何部門、任何單位的管理者，事實上無時無刻都面臨著這樣的問題：怎樣能巧妙地處理好與各種“勢力”之間的關系？這就需要管理者發揮其精明的一面：“旁觀者清”。

管理實踐：

屈原有句名言：“舉世混濁而我獨清，眾人皆醉而我獨醒。”這句話放在今天的管理學上也同樣適用。一個管理者，要想取得成功，必須要正確處理好與各方面的關系。

企業管理必須簡單

最簡單的也就是最好的。簡單是一場信息革命，其任務是使復雜的事情簡單明了，創造適當的指令。

——彼得·杜拉克

人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有強；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同時做很多事。因此，在企業管理中，希望達到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企業如果想在競爭中獲得生存和發展的機會，最好的辦法就是充分利用和發揮自己的資源、能力優勢，做最擅長的事。要想變復雜為簡單，就要大膽取舍，這是簡潔化的成功法則。

簡單體現在產品生產和研發上面，就是要替消費者著想，現代營銷理念是以市場為導向的，而消費者最看重的就是實用。所以要求產品的功能和技術設計更集中突出，使用盡量簡單化。

杜拉克說：“許多人認為，變復雜為簡單僅僅意味著把信息扔給別人，但這樣做往往使問題復雜化。”寶潔的管理層清楚地認識到這一點，他們提出了這樣的問題：這個世界需要30余種海飛絲洗發水嗎？需要50多種佳潔士嗎？“多年來我們給消費者制造了這么多困難，這是多么讓人震驚！”寶潔總裁達克·賈格爾曾經這樣說。

找到了問題原因的所在，寶潔公司采用了簡單的戰略，廢除了近30種促銷形式，也削減了邊緣品牌，減少了產品線并且控制推出新產品。僅僅頭發護理業務一項，寶潔公司就削減了一半品種，盈利卻增加了5%。

有這樣一種說法：一流企業靠什么？答案就是做標準。其實所謂的標準就是簡單化。大凡賺錢的企業都是很簡單的。比如說可口可樂、百事可樂，它們走的就是簡潔化的路子。他們在世界各地建廠，用相同的瓶子裝相同的飲料；銷售商用同樣的營銷模式。再比如說麥當勞、肯德基，同樣是簡潔化的典型。它們在世界各地的連鎖店經營模式完全一樣，而且將連鎖店的經營權完全交給了加盟商；這是一個“放之四海而皆準”的模式。其實很簡單，簡單卻不能簡省。

杜拉克指出：“事情本來再簡單不過，它們往往不會比造火箭更難。”不論多么復雜的尖端技術，在工廠里都是被分解成簡單的標準化操作的環節，然后由一些普通的工人操作。再宏偉的建筑，都是建筑工人一磚一瓦建起來的。如果企業的每一個普通員工都要高科技人才，那企業得開什么樣的工資？這樣的產品成本將會有多高？那么還有多少人消費得起？

大多數企業在消費者心目中只擁有一個概念。比如：百事可樂只有飲料這一概念，豐田公司只有汽車這一概念，微軟只有軟件這一概念，新浪只有網絡這一概念，海爾只有家電這一概念。成功的公司或品牌都力求簡單，只有這樣才能成功。

簡單管理就是在看似毫無頭緒的事物面前，要有決然的姿態，舍棄一些東西，使管理變得簡單卻又有效率，核心就是在企業中形成一種自然秩序。自然秩序的運轉必須有一定生存條件，有一定規則。企業管理運作需要形成規范的形式，逐步演變成每個人自然的思維方式，這樣組織的運行效率才是最高的，效果也是最好的。任何一個企業或集體，都圍繞核心做一件事，知道各個環節上應該做什么、做到什么程度。這樣，企業的自然秩序就形成了。這種秩序的好處關鍵在于每個員工都知道了自己的位子，知道哪個環節應該做什么，知道什么條件下我能做什么，用不著別人去告訴他。這種管理就比較簡單高效，這樣就形成了一種自然秩序。

要做到簡單管理，你首先要有善于將復雜問題簡單化的能力，換個說法就是要有準確捕捉問題實質的能力。這需要你尋找管理的本質和規律，抓住企業生存、發展的要件。其次要求企業自上而下的所有員工，都必須知道自己什么時候該做什么。建立并維護企業自然秩序的運轉就是高級管理者的職責，把崗位上的事做到最好就是員工的任務，每個人都有非常明確的目標和做事的標準。這才是企業的簡單管理。

作為一名管理者，你可能對好多事情都不知道該如何去做，也并不意味著你要去做所有的事。你需要做的就是挑選出最優秀的人才，然后授權給組織中的每一個人，給他們提供充足的裝備和支持，還要經常提醒大家什么是重點，并且開創一種大家能夠認同的環境。如此而已，這就是你的全部工作。只有這樣，才能達到預期的簡單，企業管理力求的簡單，卓越的簡單，而不是一種散漫的簡單。

管理實踐：

作為一名管理者，為了實現成功管理，在你做任何事之前，請樹立這樣一個信念：管理越簡單越好。簡單管理就是要簡化組織形式，就是要把復雜問題簡單處理，就是要運用簡單的技巧，發掘員工的最大潛能……總之，簡單就是一條永恒的自然法則，簡單就是力量，簡單就是高效。

指揮千軍萬馬，不如善點良將

我最大的成就是關心和培養人才。

——杰克·韋爾奇

基于企業發展的不斷需要，管理者已經不可能事必躬親，而且員工的責任和權力之間的關系也應隨著事業的發展重新進行定位。大膽給部下以權力與責任，不僅使工作進度快、效率高，而且上邊的方針能很快傳達到最下邊，既有利于明確權力責任的范圍，又能夠激發員工的積極性，從而使企業的整體與局部緊密相連，促進公司的發展。

與其指揮千人，不如指揮百人；與其指揮百人，不如指揮十人。帥才善點將，將才善點兵。作為管理者要想成功，就要讓管理回歸簡單，即擅長管理手下的幾員大將而不是指揮千軍萬馬。這是管理的靈魂之所在。

1933年，松下電器出現突飛猛進的發展勢頭，短短時間內，員工已增加到1400多人，成為電器界名列前茅的企業。不過松下知道，任何企業在規模相對較小時，管理者都能游刃有余、單槍匹馬地管理企業的事情。然而，隨著企業規模的擴大、員工的增多，管理者就會逐步感到力不從心，造成企業整體或局部處于崩潰邊緣。

松下也曾經把一些權力交給下屬，但因工廠尚未相對獨立，管理者仍不敢放手去做，事事還得向松下請示，請松下裁定決策。在這種責任、權限劃分模糊不清的情況下，出現問題是免不了的。松下自咎反省，尋找新的途徑：一定得下放權力，一定得相對獨立。雖然各工廠都勤勉盡力，但實際效果卻有好壞之分，各工廠的待遇都是一樣的，這是不公平的。如此以往，必然會滋生懶惰、保守、不思進取的陋習。第二年，松下采取驚人之舉，大刀闊斧推行“事業部制度”，將企業分成若干事業部。這樣一來，每一個事業部就像一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究、開發等方面都相對獨立，擁有一定的自主權。這樣松下只需直接管理幾個部長，再由部長指揮員工，實現了最佳的管理目的。

松下認為“事業部制度”實際是一種“分權管理”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從表面形式看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間則是固定的子公司與母公司的關系。

松下認為，集權與分權并存，兩者都得有個適當的度。為此，應制定若干措施并加以有效的管理。

（1）每個事業部的領導處理本部的事情，但必須定期向總公司匯報。

（2）各事業部財務獨立，但盈余需交總公司統一規劃管理，要想融資擴充本部，均需向總公司申請。

（3）日常教育由各事業部獨立進行，但是和企業的宗旨、理念不能相悖。每一個員工均需要接受松下經營哲學的教育和學習，以培養出志同道合、目標一致的松下人。

（4）員工管理和人事的進出由各事業部負責，但人事的升遷必須由總公司統一裁決。另外，高中畢業以上學歷的員工，未經總公司的認可，不得擅自錄用。

（5）各事業部獨立面向市場競爭，但如果其中一個部門研發的產品和另一個部門沖突，必須報總公司審批并裁決。

我們再來看看這種分權制度的優點。

（1）不但使企業的規模擴大，而且解決了高層領導力不從心的問題。

（2）每一事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明朗，便于考核。

（3）各事業部都具有小型企業之特點，互相學習，互相競爭，互相促進，因此能培養出許多技術專才。

（4）由于各事業部部長負盈虧的全部責任，這就要求他們必須關注市場，關注消費者的需求。

（5）每一個事業部都必須靠自己想辦法盈利，培養他們獨立自主的能力。

管理者要培養自己成為善點大將的帥才，而不是指揮千軍萬馬的大將。如此方能讓企業在競爭中永遠立于不敗之地。

管理實踐：

作為一名管理者，為了取得成功，你不需要去控制每一個下屬。你可以通過有限的幾個關鍵人物去控制幾十人、幾百人、甚至幾千人。

事無巨細的管理會事倍功半

最成功的企業管理者并不是緊盯著下屬、不斷地下達大大小小的指令的人，而是只給下屬概括性的方針、培養部屬的信心、幫助他們圓滿地完成工作的領導者。

——盛田昭夫

20世紀80年代初，李某與朋友聚會時聽到這樣的傳聞：智利的某大型銅礦公司資金周轉不靈，瀕臨破產。為了盡快回籠資金，該公司打算把已經付款訂購的1500輛大型礦用汽車和礦山機械出售，價錢很便宜。

李某是中國香港一家大公司的總經理。他想：國內許多大型礦山和基建項目都需要工程機械和運輸機械，如果買賣成功，那就為國家節約了一大筆外匯。回到公司后，他馬上打越洋電話到美國的分理處，要他們盡快查清這個消息的可靠性。過了兩天，分理處就回復說消息是可靠的，不過已有四家公司在洽談。銅礦公司要價也不高，約為設備新購時的四五成。這家銅礦公司希望是一攬子買賣，因資金籌措等問題，尚未簽約。

“有些人雖然看到了機會，但卻猶豫不決、裹足不前。好機會往往如過眼煙云，瞻前顧后、慢慢騰騰只能貽誤戰機。”李某思考了一會，再次拿起電話打到美國分理處：“尹經理，我們希望做成這筆生意，委任你為全權代表處理這樁買賣，不需要事事請示。”尹經理接受任務之后，立刻飛到智利去與銅礦公司談判，并很快就達成協議，簽訂了買賣合同。

過了兩天，原來一直在接洽的另一家公司，拿著支票也準備做這筆買賣。可惜已經沒有機會了。這家公司的代表真正是有口難言，這樣一宗涉及款項較大的生意，他沒有任何決定權，在請示匯報中，眼睜睜地把這塊肥肉給丟了。

賦予下屬的責任越大，也正說明他的能力越大。放手給他一些權力，往往會給企業帶來意想不到的驚喜。反之，有能力，有上進心的下屬，有時候反而因為得不到與其能力相匹配的權力，貽誤商機，甚至影響一個人才的培養。

古語云：“將在外，君命有所不受。”說的是將帥在外可以對某些事情自己定奪，不必接受君王的命令，也即擁有相對獨立的決策權。

管理者只有授予下屬必要的權力，放手讓他們處理商務，才能在瞬息萬變的商海競爭中贏取時間和成功。

授予下屬必要的權力，有助于培養下屬的自信心，而且可以充分激發他們的潛能，提高他們解決實際問題的能力。事無巨細、事必躬親表面上看管理有效，實則往往事倍功半、得不償失。

管理實踐：

事必躬親導致的結果：一是效率低下；二是下屬失去工作積極性。因此必須通過合理授權，使下屬有充分發揮自己能力的平臺。在必要的指導和監督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的權力，鼓勵其獨立完成工作。

放手讓下屬自己去干

明確地告訴人們自己所希望的事項，然后放手讓其自由發揮。

——葛瑞德·杜雷爾

每個人的精力是有限的，我們不可能一個人做好所有的事情。因此，作為一個企業領導必須學會把權力授予適當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，并要保證有一個良好的報告反饋系統。美國前總統里根是一個很出名的“放任主義者”，他只關注最重要的事情，將其他的事情交給手下得力的人去負責，因此，他可以經常去打球、度假，但并不妨礙他成為美國歷史上最偉大的總統之一。

人才是成就一番事業的關鍵，無論到什么時候，人才都是立業之本，這道理知易而行難。有了人，善用人，企業就會有一切；沒有人，不善用人，企業就會失去一切。關鍵在于你怎樣用人，怎樣看待這個問題，總而言之就是在信任的基礎上，放手讓下屬自己去干。

在很大程度上，領導的科學性在于用人的科學性，領導的藝術就是用人的藝術。在用人用智方面，能夠用人之腦的，能夠合成眾人之智的，才算是最高明的領導者。睿智的領導者本身并不需要十項全能，但必須學會如何整合眾人的智能為己所用。

但現實中，也有一些單位的領導干勁十足，精力充沛，處事明快，每天忙得不亦樂乎，他們總是大事小事一把抓，事必躬親，即使讓下屬自己做一些小事，也不放心，處處過問。這只能說明領導者對下屬極度的不信任，不敢放手讓下屬自己做事。這樣的話，不僅窒息了下屬的活力，自己也孤掌難鳴，不會有好的企業業績。

把一些重要的事情交給下屬去做，體現他們的能力和重要性，這一舉動恰恰表現出你對下屬的信任，其他任何的方式，都不如這種領導方式來得直接、有效。并且領導者也能有精力和時間去處理更重要的事，何樂而不為呢？

與下屬推心置腹，千萬不能只把這句話放在口頭上，而是要放到行動中。要把這句話牢記于心，并時時處處體現在行動之中，這才是一個領導難得的英明之舉。

作為一個有責任心的領導，用人一定要有一貫性，即使在下屬出現失誤時，也要敢于用人不疑，放手讓他們自己去干。

有的領導者在下屬出錯時，表面一套，背后一套，表面上去同情、幫助下屬，表現出他如何的仁義、大度，暗地里卻懷疑下屬。這種領導雖能欺騙一時，但最終必會被下屬識破。朋友之間相處，講究“患難朋友才是真正的朋友”。領導與下屬之間相處，一個重要的原則也是這樣，贊美下屬的忠誠，在他處于逆境時特別要敢于信任他，把援救之手伸向他。只有這樣，才能體現出領導者的高明之處。

作為一名領導者，應將部下放到最能發揮作用的崗位上去施展才干，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。同時，對一些從事某項工作有難度的員工，要多進行鼓勵，使其在新的挑戰和壓力下，重新認識自己、調整自己和發揮自己，不斷給他們搭建一個能真正發揮自己潛能，表現自己才干的新“舞臺”，為他們創造一個想拼搏的環境與空間，讓所有下屬從思想到行動能時時感悟到有干頭，從而煥發更大的工作熱情。

管理實踐：

最成功的領導者是那些把工作放手讓下屬去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是使領導者成為變革者的人。