有效的管理能達(dá)到一呼百應(yīng)、令行禁止的效果，使組織成為一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的整體。任何組織的管理者都希望自己的管理是有效的，有效管理也是每一個(gè)組織追求的目標(biāo)。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)有效管理呢？管理的方式和方法有許多種，適用的就是最好的。而不管采用什么樣的方式和方法進(jìn)行管理，本章所要介紹的這些條件是必不可少的。

合理的制度，讓管理有“法”可依

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的孟子曾經(jīng)說過這樣一句話：“離婁之明，公輸子之巧，不以規(guī)矩，不成方圓。”（孟軻《孟子·離婁上》）這句話意在告誡世人立身處世乃至治國(guó)安邦都須遵守一定的法度和行為準(zhǔn)則。

在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，人們做任何事情都有規(guī)矩和行為準(zhǔn)則，生活中若沒有規(guī)矩，沒有行為準(zhǔn)則，沒有制度，沒有規(guī)章，甚至沒有法律來約束，人人都各行其是，社會(huì)就會(huì)陷入無序，陷入混亂。正所謂：“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)。”大到國(guó)家，小到家庭，都有自己的標(biāo)準(zhǔn)。作為企業(yè)當(dāng)然也應(yīng)是如此，只有制定一整套科學(xué)的規(guī)章制度來規(guī)范員工行為，才能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有序發(fā)展。但是，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中卻有很多企業(yè)，特別是一些中小型企業(yè)，并沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理制度的重要性，也沒有依法制定有效可行的規(guī)章制度，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)管理的無序狀態(tài)。

據(jù)某報(bào)報(bào)道：2009年新年伊始，王先生開辦的醫(yī)藥公司效益又有新的增長(zhǎng)，職工們很努力，王先生也對(duì)新的一年滿懷著憧憬與希望。可是，剛剛接到的一份勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁敗訴通知書卻使王先生頗感疑惑：公司的一名員工因工作失誤給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，卻未受到懲罰，反而是公司輸了官司。這件事令他十分困惑，怎么會(huì)這樣呢？

原來，不久前，一家外地藥店向他們公司訂購(gòu)了一箱藥，公司指派醫(yī)藥代表小李將藥郵寄給該藥店。小李在將藥品經(jīng)鐵路托運(yùn)后，沒有進(jìn)一步核實(shí)藥品是否托運(yùn)到目的地。實(shí)際上，這箱藥到了該藥店所在城市的火車站后，送藥人因?yàn)闆]有找到已經(jīng)遷址的藥店，就將這箱藥又帶回了火車站。火車站的員工在將這箱藥掛失后，在無人認(rèn)領(lǐng)的情況下將其賣了2000元錢。醫(yī)藥公司認(rèn)為小李給公司帶來了經(jīng)濟(jì)和企業(yè)形象的損失，屬于嚴(yán)重失職行為，要其承擔(dān)一半損失，并與其解除了勞動(dòng)合同。小李則認(rèn)為，損失2000元不能算嚴(yán)重?fù)p失，而且自己還承擔(dān)了1000元損失，因此，小李將企業(yè)申訴到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)，經(jīng)審理，企業(yè)敗訴。

該企業(yè)之所以敗訴，關(guān)鍵就在于沒有相應(yīng)的制度來支撐自己對(duì)員工的處理結(jié)果。例如，該醫(yī)藥公司是以小李給單位造成了重大損失來解除雙方的勞動(dòng)關(guān)系的，但是什么樣的損失、多高的金額損失才屬于重大損失，該企業(yè)并沒在管理制度中作出界定，因此小李有理由反駁這家醫(yī)藥公司：2000元的損失不能叫重大損失。

在企業(yè)管理中，要想使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以順利進(jìn)行，必須對(duì)人、財(cái)、物等要素進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕M合和配置，而企業(yè)管理制度恰恰是對(duì)企業(yè)正常運(yùn)行的基本方面規(guī)定活動(dòng)框架。它是用來約束集體行為的行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。所以，一個(gè)企業(yè)要想在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，沒有一套科學(xué)的、切合實(shí)際的管理制度是不可能的。

那么，如何才能制定出科學(xué)合理的規(guī)章制度呢？

（1）要合情

制度貴在精，不在多。對(duì)于每一家公司而言，都會(huì)有一大堆的規(guī)章制度，但是真正發(fā)揮作用的制度又有多少不得而知，多少已經(jīng)失效的制度不得而知，多少不能很好執(zhí)行的制度也不得而知。特別是在一些工藝流程較為復(fù)雜的企業(yè)，如電力企業(yè)、航空企業(yè)等，流程的繁瑣和制度的復(fù)雜程度很高，這其中，無效和無用的制度不在少數(shù)，但是公司每年的制度數(shù)量還在不斷的增加。

（2）要合理

制度的合理性來自于內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)方面。從外部來講，一個(gè)制度的制定要考慮公司、社會(huì)、客戶等多方面的利益訴求，要盡量做到平衡。從內(nèi)部來講，制度的設(shè)計(jì)要考慮到公司內(nèi)部各個(gè)部門和層級(jí)之間的平衡，不能顧此失彼，從而引發(fā)部門與部門之間的矛盾或者公司層級(jí)之間的隔閡。如在很多企業(yè)，一線技術(shù)人員和后勤支持人員之間的矛盾很深，特別是在薪酬和職業(yè)發(fā)展通道方面，一線技術(shù)人員往往認(rèn)為公司的制度不合理，他們的付出很多可得到的利益太少，而后勤支持人員卻認(rèn)為他們和一線技術(shù)人員之間在薪酬等方面的差距太大了，很不公平。

（3）要合法

首先是要符合國(guó)家的法律法規(guī)，這是最基本的要求。特別是一些財(cái)務(wù)規(guī)定和人力資源方面的一些管理，不能單純從公司利益出發(fā)，不考慮社會(huì)法律的要求和員工的利益，否則最終吃虧的還是公司自己。尤其是在當(dāng)前形勢(shì)下，社會(huì)對(duì)企業(yè)的要求越來越高，因此公司的制度制定不僅僅要滿足自身發(fā)展的要求，同時(shí)也要滿足社會(huì)對(duì)企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任要求。

其次是要符合公司的基本法律，就是公司章程。公司任何制度的制定都要以公司章程為基礎(chǔ)，以公司股東利益為最高要求，而絕不能僅僅以部門甚至個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)。

第三是規(guī)章制度的制定要與公司其他的規(guī)章制度相融洽，不應(yīng)出現(xiàn)制度之間的相互矛盾和對(duì)立，不利于執(zhí)行。

那么，是不是出臺(tái)一套合理的管理制度就萬事大吉了呢？顯然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏執(zhí)行力和嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制也是行不通的。讓我們看看下面的故事。

從前，山上的寺廟里住著七個(gè)和尚，他們每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不夠。為了兼顧公平，使每個(gè)和尚都基本能吃飽，和尚們想用非暴力的方式解決分粥的難題。

一開始，他們擬定由一個(gè)小和尚負(fù)責(zé)分粥事宜。但大家很快就發(fā)現(xiàn)，除了小和尚每天都能吃飽，其他人總是要餓肚子，因?yàn)樾『蜕锌偸亲约合瘸燥栐俳o別人分剩下的粥。

于是，在大家的倡議下又換了一個(gè)老和尚，但這次卻變成只有老和尚碗里的粥是最多最稠的，其他六個(gè)人能夠分得的粥就更不夠吃了。

餓得受不了的和尚們提議大家輪流主持分粥，每天輪一個(gè)。這樣，一周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天，其余六天都是肚皮打鼓。

大家對(duì)這種狀況不滿意，于是又提議推選一個(gè)公認(rèn)道德高尚的長(zhǎng)者出來分粥。開始這位德高望重的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和挖空心思討好他的人多分，使整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。

這種狀態(tài)維持了沒多長(zhǎng)時(shí)間，和尚們就覺得不能夠再持續(xù)下去了，他們決定分別組成三人的分粥委員會(huì)和四人的監(jiān)督委員會(huì)，這樣公平的問題基本解決了，可是由于監(jiān)督委員會(huì)提出多種議案，分粥委員會(huì)又屢屢據(jù)理力爭(zhēng)，互相攻擊扯皮下來，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。

最后，他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，想出一個(gè)辦法，就是每人輪流值日分粥，但分粥的那個(gè)人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，七只碗的粥每次都幾乎是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣，這是因?yàn)槊總€(gè)主持分粥的人都認(rèn)識(shí)到，如果七只碗里的粥不一樣，他確定無疑將享用分量最少的那碗，從此，和尚們每天都能夠均等地吃上熱粥了。

從上面的故事中，我們可以看出，制定出了科學(xué)合理的規(guī)章制度還得嚴(yán)格地執(zhí)行。很多企業(yè)規(guī)章制度出臺(tái)之后，就束之高閣，等到出了什么問題之后再拿出來，藉此約束員工。這樣處理問題的結(jié)果將難以圓滿。作為企業(yè)管理者，必須時(shí)刻注意本單位的管理制度，發(fā)現(xiàn)不切實(shí)際或不合情理的要及時(shí)糾正，不斷改革。總之，規(guī)章制度的建立、制定是隨著生產(chǎn)的發(fā)展、企業(yè)的進(jìn)步不斷完善的，而不應(yīng)該一成不變。一個(gè)好的規(guī)章制度，必然是不斷發(fā)展和不斷改革的。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者，要善于用規(guī)則管理下屬。這樣的規(guī)則是活的規(guī)則，只有活的規(guī)則才有意義。

學(xué)會(huì)授權(quán)，讓管理更有成效

管理者要想實(shí)現(xiàn)有效管理，懂得授權(quán)是一件非常重要的事。大家都知道，一個(gè)管理者不管他有多么優(yōu)秀，即使他有經(jīng)天緯地之才，定國(guó)安邦之能，也不可能把所有的事情都做完全。如果他不懂得授權(quán)于人，凡事都要親力親為，最后的結(jié)果往往是自己疲憊不堪，成效卻微乎其微。美國(guó)一個(gè)零售業(yè)的巨商曾經(jīng)說過這樣一句話：“身為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，他要明白想逼死自己最快的方法就是大權(quán)一把抓。”可是，許多管理者在授權(quán)時(shí)，不是顧慮重重對(duì)誰都不放心，就是授權(quán)不當(dāng)造成管理混亂。三國(guó)名臣諸葛亮就是一個(gè)很好的例子。

千百年來，諸葛亮都是作為智慧與道德的雙重象征留在我們心目中的。他計(jì)出奇謀，三分天下；他鞠躬盡瘁，死而后已。然而，他不僅沒能幫助劉備實(shí)現(xiàn)匡復(fù)漢室的理想，而且蜀國(guó)還是三國(guó)中最先亡國(guó)的一個(gè)。為什么他的結(jié)局會(huì)是這樣？

“功蓋三分國(guó)，名成八陣圖。江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳。”這是唐代大詩人杜甫對(duì)諸葛亮一生的總結(jié)詩篇。從這首詩中可以看出，杜甫對(duì)諸葛亮運(yùn)籌帷幄的雄才大略極盡敬仰之情，同時(shí)，又對(duì)諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而后已”，后繼無人的晚年慘境極盡惋惜之意。諸葛亮之?dāng)。倘慌c當(dāng)時(shí)復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)和軍事等方面的原因有關(guān)，但其中最主要的原因之一是諸葛亮不善授權(quán)。他本性謹(jǐn)慎，日理萬機(jī)，事必躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴(yán)重?cái)鄬樱约阂猜涞脗€(gè)積勞成疾、英年早逝的悲劇。

諸葛亮的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權(quán)于下屬處理，而只專心致力于軍機(jī)大事、治國(guó)之方，“運(yùn)籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導(dǎo)致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？

管理一個(gè)企業(yè)也是同樣的道理。現(xiàn)代社會(huì)，管理者的工作千頭萬緒，極為繁雜，如果管理者事無巨細(xì)都事必躬親，即使有三頭六臂，也會(huì)應(yīng)接不暇，難免事與愿違。因此，一個(gè)管理者必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，才能讓自己的管理工作更有成效。那么，管理者如何才能做到正確授權(quán)呢？這里提出幾點(diǎn)建議供大家參考：

（1）選好“授權(quán)者”

授權(quán)的首要原則就是將權(quán)力授給能夠勝任工作的人。現(xiàn)實(shí)生活中，具有下面特點(diǎn)的個(gè)人，往往是授權(quán)的理想人選。

大公無私的奉獻(xiàn)者。有的人盡管能力強(qiáng)，但如果讓他多做些工作，他就討價(jià)還價(jià)，只顧個(gè)人利益和短期利益；或者工作稍有成績(jī)，就想回報(bào)，一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時(shí)他顯得很精明，但往往只是“小聰明”而已。

不徇私舞弊的忠誠(chéng)者。這種人往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅(jiān)持原則、堅(jiān)持真理，對(duì)錯(cuò)誤言行和時(shí)弊敢于直言不諱。如果大膽授權(quán)給他們，領(lǐng)導(dǎo)得到的將是可靠的支持和幫助。

善于團(tuán)結(jié)協(xié)作的人。這種人在實(shí)際工作中協(xié)調(diào)組織能力強(qiáng)，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強(qiáng)。實(shí)際工作中的成果往往需要組織中的成員齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作來取得。那些善于同舟共濟(jì)、情感溝通的人就是準(zhǔn)授權(quán)者。

善于獨(dú)立思考的人。這種人善于獨(dú)立思考問題，并善于發(fā)現(xiàn)處理萌芽狀態(tài)的問題，善于處理復(fù)雜棘手的問題，善于提供有價(jià)值的獨(dú)特見解。他們能彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題。相反，那些凡事都要向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)的人，往往不能成為準(zhǔn)授權(quán)者。

勇于創(chuàng)新的開拓者。這種人屬于實(shí)干家、活動(dòng)家，辦事能力、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設(shè)想、標(biāo)新立異、另辟蹊徑。如果授權(quán)給這種人，往往會(huì)開拓新的工作局面。

犯過錯(cuò)誤并渴求悔改的人。這些人在犯了錯(cuò)誤、失去某些尊嚴(yán)和榮譽(yù)后，最強(qiáng)烈的愿望是希望別人給他們一個(gè)挽回?fù)p失、重新恢復(fù)應(yīng)有的尊嚴(yán)和價(jià)值、“帶罪立功”的機(jī)會(huì)。因此，管理者在充分認(rèn)識(shí)到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會(huì)因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險(xiǎn)的工作，他們也會(huì)愉快地去做。

（2）核定授權(quán)范圍

授權(quán)程度是授權(quán)的一個(gè)重要因素。授權(quán)過少，會(huì)造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權(quán)，會(huì)造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控制。授權(quán)要做到下授的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，不可無原則地放權(quán)：必須分清哪些權(quán)力可以放，哪些權(quán)力應(yīng)該保留。一般來說，有關(guān)企業(yè)全局的重大責(zé)權(quán)不該下放，尤其是戰(zhàn)略層面的決策權(quán)。授權(quán)的同時(shí)還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

量能授權(quán)。管理者要根據(jù)下屬的不同能力和特點(diǎn)，授予其最合適的權(quán)限。例如可以將下屬分為“將帥型、士兵型、黑馬型、特殊型”。對(duì)將帥型下屬，切忌干涉他們的工作，且他們要求幫忙時(shí)，一定要認(rèn)真對(duì)待；對(duì)士兵型下屬，要不時(shí)監(jiān)察他們的工作進(jìn)度，且不時(shí)給予鼓勵(lì)；對(duì)黑馬型下屬，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)和幫助，最后給他們提供合適的機(jī)會(huì)；對(duì)特殊型下屬，在應(yīng)急時(shí)可以請(qǐng)他們利用其特殊技能進(jìn)行支援。

權(quán)責(zé)一致。授權(quán)的前提是明確職責(zé)，這也是搞好授權(quán)反饋與控制的前提。授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任，且避免授權(quán)中的重復(fù)。授權(quán)須保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

反饋與控制。為保證下屬能及時(shí)完成任務(wù)，了解下屬工作進(jìn)展情況，領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)被授權(quán)者的工作不斷進(jìn)行檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求被授權(quán)者及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)和糾正。

公開授權(quán)。授權(quán)要公開，即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門與個(gè)人，公開將工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等授予被授權(quán)者，從而避免被授權(quán)者在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買賬”現(xiàn)象。同時(shí)，也有利于其他人對(duì)被授權(quán)者的監(jiān)督。

授權(quán)有據(jù)。授權(quán)要有根據(jù)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)力與責(zé)任的授權(quán)書、委托書、備忘錄等書面形式授權(quán)。借此，一則授權(quán)有了依據(jù)；二則授權(quán)范圍有了清晰界定，既可以避免被授權(quán)者的越位或不到位，乃至“反授權(quán)”，也可限制授權(quán)者重復(fù)授權(quán)，或授權(quán)后仍親力親為以及對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行不必要的干涉。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，面對(duì)集團(tuán)規(guī)模的日益壯大，面對(duì)管理活動(dòng)的日益紛繁蕪雜，管理人員一定要學(xué)會(huì)授權(quán)。只有這樣，管理者才能避免瑣事纏身，并且可以通過創(chuàng)建一支高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，及時(shí)有效地完成企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)。

實(shí)現(xiàn)有效管理從尊重員工做起

在管理工作中，不少管理者都曾有過這樣的感慨：現(xiàn)在的員工是越來越難管理了，工資低大家沒干勁，提高工資也不見得就能提高工作效率，真是左右為難。提高工資，改善福利這些看得見的實(shí)惠也不能奏效了，員工們到底需要的是什么呢？的確，如果知道員工需要什么，就能夠解決問題了。怎么才能知道員工需要什么呢？很簡(jiǎn)單，管理者只要捫心自問一下：我對(duì)所有員工的需要了解多少？我對(duì)員工做了什么？我為員工提供了多少發(fā)展機(jī)會(huì)？

在提高了待遇，改善了福利的情況下，如果員工還提不起干勁的話，你就應(yīng)該想到，作為管理者你對(duì)手下的員工是否足夠尊重。誰都知道，每個(gè)人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業(yè)工作的員工就更是如此。身為企業(yè)的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。每一名員工都希望自己的意見、想法被管理者重視，都希望自己的能力得到管理者的認(rèn)可。一旦人們感覺到自己是被重視的，被尊重的，他們就會(huì)有一種不負(fù)使命的心理，工作熱情也就格外高昂。

惠普是世界一流的大公司，它之所以能夠取得成功，在惠普的許多經(jīng)理看來，靠的是“以人為本”的企業(yè)宗旨。惠普公司“以人為本”的宗旨主要體現(xiàn)為關(guān)心和重視員工、尊重員工的工作。惠普的創(chuàng)始人休利特和當(dāng)了40年研制開發(fā)部主任的奧利弗，都要經(jīng)常到惠普公司的設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)去，和普通員工交流意見，察看員工們的工作情況，以至于兩人不再任職后，公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時(shí)都會(huì)走到他們的工作臺(tái)前，對(duì)他們的工作提出問題。在惠普公司，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心員工，鼓勵(lì)員工，使員工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自己受到了重視。這些無不體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視和關(guān)心，員工獲得了公司的體貼與愛護(hù)，做出的成績(jī)得到了公司的肯定，他們的工作也就更加努力。

從惠普的例子，我們看出，尊重和關(guān)心員工，認(rèn)可他們的工作，能使他們得到鼓舞，得到滿足，這有助于激勵(lì)他們努力工作。然而，令人遺憾的是，有許多管理者卻沒能明白這個(gè)道理，他們中的有些人總是認(rèn)為自己的能力很強(qiáng)，常常會(huì)用一種優(yōu)于普通員工的態(tài)度和員工說話，在管理過程中，總是滔滔不絕地發(fā)表自己的意見，不斷地反駁員工的意見，以顯示自己的能力。殊不知，這種高高在上的姿態(tài)并不能獲得員工的崇敬，相反，只會(huì)引起員工的強(qiáng)烈反感，讓員工對(duì)你失去信任，進(jìn)而影響到公司的效益。

身為管理者，應(yīng)該明白這樣一個(gè)道理：尊重員工、尊重員工的工作，就是尊重自己、尊重公司，這樣不但能使公司獲得短期的經(jīng)濟(jì)效益，更能為公司贏得長(zhǎng)久的人力資源效益。因此，作為管理者，尊重你的員工是你必須學(xué)會(huì)的一門功課。管理者要想實(shí)現(xiàn)有效管理，在管理過程中不能只靠行政命令強(qiáng)制執(zhí)行，要努力了解被管理者的心理需求，并學(xué)會(huì)尊重他人感情，選擇員工普遍接受和認(rèn)可的方式贏得大家的支持。

大家都知道，尊重是人類較高層次的需要。既然是較高層次的需要，自然不容易滿足，而一旦滿足了，它所產(chǎn)生的重大作用也是不可估量的。那么，如何尊重員工呢？這里提出幾點(diǎn)建議供大家參考：

（1）不要對(duì)員工頤指氣使

有些管理人員使用起員工來非常隨意，對(duì)員工吆五喝六。“小張，給我打壺水來。”“小劉，給我買包煙。”在日常生活中，有不少管理者就是這樣隨意使喚自己的員工。他們擴(kuò)大了員工的概念，將其與保姆等同。員工心里會(huì)怎么想呢？他們心中肯定充滿了不滿的情緒，覺得自己被侮辱了，從而對(duì)企業(yè)管理者有了抵觸情緒。那他們還怎么可能會(huì)把百分之百的精力投入到工作當(dāng)中呢？正所謂“愛屋及烏”，如果員工對(duì)企業(yè)管理者抱有一種否定的態(tài)度，他們又怎么可能努力去完成上司指定的工作呢？

（2）禮貌用語多多益善

當(dāng)你將一項(xiàng)工作計(jì)劃交給員工時(shí)，請(qǐng)不要用發(fā)號(hào)施令的口氣。真誠(chéng)懇切的口吻才是你的上上之選。對(duì)于出色完成的工作，一句“謝謝”不會(huì)花你什么錢，卻能得到豐厚的回報(bào)，在現(xiàn)實(shí)甚至超過你對(duì)他們的期望時(shí)，員工們會(huì)得到最大的滿足，當(dāng)他們真的做到這一點(diǎn)時(shí)，用上一句簡(jiǎn)單的“謝謝，我真的非常感謝”就足夠了。

（3）要感謝員工的建議

當(dāng)你傾聽員工的建議時(shí)，要專心致志，確定你真的了解他們?cè)谡f什么。讓他們覺得自己受到尊重與重視；千萬不要立即拒絕員工的建議，即使你覺得這個(gè)建議一文不值；拒絕員工建議時(shí)，一定要將理由說清楚，措詞要委婉。并且要感謝他提出意見。

（4）聆聽員工的心聲

在日常工作中，注意聆聽員工的心聲是尊重員工、團(tuán)結(jié)員工、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的最有效的方法。也是成功管理者的一個(gè)十分明智的做法。實(shí)際上，一個(gè)人由于知識(shí)的局限性和看法的片面性，會(huì)忽視很多具體的問題，有些情況也許你并不重視，但它卻可能會(huì)對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生深刻的影響。只有廣泛地聆聽員工的意見、看法，并認(rèn)真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失誤。對(duì)于犯錯(cuò)誤的員工，好的管理者同樣采用聆聽的辦法，不是一味地去責(zé)怪他們，而是給他們解釋的機(jī)會(huì)，他們就會(huì)認(rèn)為你很尊重他，這樣，處理起問題就方便得多，員工也會(huì)心服口服。

（5）對(duì)待員工要一視同仁

在管理中不要被個(gè)人感情和其他關(guān)系所左右；不要在一個(gè)員工面前，把他與另一個(gè)員工相比較；也不要在分配任務(wù)和利益時(shí)有遠(yuǎn)近親疏之分。

（6）尊重員工的工作

談到尊重員工，不得不提的便是對(duì)他們工作的尊重了。無論他的工作在領(lǐng)導(dǎo)者眼里看起來多么不值一提，都是組織不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重員工的工作成果，再小的成績(jī)，也許在你看來微不足道，對(duì)他來說卻是盡了很大的努力，因此，你都應(yīng)當(dāng)給予積極的肯定和鼓勵(lì)。

還有很重要的一點(diǎn)，即要尊重他們的工作方式以及思維習(xí)慣。每個(gè)員工，他的文化背景的不同，成長(zhǎng)環(huán)境的不同，家庭教育的不同，都可能造成個(gè)人工作方法各異。一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該注意到員工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他們多溝通，多鼓勵(lì)他們發(fā)表自己的見地，在不影響總體目標(biāo)和成果的前提下，給他們一定的空間按照自己的想法去做，這樣，他們無疑會(huì)喜愛他們的工作，他們的團(tuán)隊(duì)。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，尊重員工——作為一種有效的“零成本”激勵(lì)方式——在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。因此，實(shí)現(xiàn)有效管理，一定要從尊重員工做起。

充分信任員工，做令人信服的管理者

在管理工作中，對(duì)人員的管理是最為重要的一環(huán)。管理者要把管理工作做好，做出成效，就得在用人方面多花心思。美國(guó)通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇說過一句話：如果我們哪一天把人的事情搞糟了，那我們就完了。可見，在千頭萬緒、錯(cuò)綜復(fù)雜的企業(yè)管理中，最根本最核心的東西還是人的管理。

在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)管理者對(duì)手下的員工總是抱著既想利用他的才能，又對(duì)他放心不下的態(tài)度。這種管理方式實(shí)在是管理之大忌。前人在用人實(shí)踐中探索出的一條準(zhǔn)則是：對(duì)所用的人，要給予充分的信任。即人們常說的“疑人不用，用人不疑”。信任，是人的一種精神需求，是對(duì)人才的極大褒獎(jiǎng)和安慰。它可以給人以信心，給人以力量，使人無所顧忌地發(fā)揮自己的才能。被日本人稱為“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助曾經(jīng)說過：“用人的關(guān)鍵在于信賴。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬員工全力以赴。”當(dāng)然，他也是這樣去做的。

1926年，松下電器公司要在金澤市設(shè)立營(yíng)業(yè)所。松下從來沒有去過金澤，但經(jīng)過多方考察與考慮，還是認(rèn)為有必要成立一個(gè)營(yíng)業(yè)所。這時(shí)，一個(gè)問題出來了：誰去主持這個(gè)營(yíng)業(yè)所呢？誰最合適呢？當(dāng)然，勝任這個(gè)責(zé)任的高級(jí)主管還不少，但是，那些老資格的管理人員必須留在總公司工作。因?yàn)樗麄儺?dāng)中的誰要是離開總公司，都會(huì)對(duì)總公司的業(yè)務(wù)造成不利影響。這時(shí)，松下幸之助想起了一位年輕的業(yè)務(wù)員。

這位業(yè)務(wù)員只有20歲，但是，松下不認(rèn)為年輕就辦不好事情。于是，他決定派這個(gè)年輕的業(yè)務(wù)員擔(dān)任設(shè)立金澤營(yíng)業(yè)所的負(fù)責(zé)人。松下把他找來，對(duì)他說：“公司決定在金澤設(shè)立一個(gè)營(yíng)業(yè)所，希望你能去主持這項(xiàng)工作。現(xiàn)在你就立刻去金澤，找個(gè)適當(dāng)?shù)牡胤剑庀路孔樱O(shè)立一個(gè)營(yíng)業(yè)所。我已經(jīng)準(zhǔn)備好一筆資金，讓你去進(jìn)行這項(xiàng)工作了。”

聽了這番話，年輕的業(yè)務(wù)員大吃一驚。他不解地問：“這么重要的職務(wù)，讓我這個(gè)剛進(jìn)入公司才兩年又如此年輕的人去擔(dān)任，不太合適吧？而且，我也沒有多少經(jīng)驗(yàn)……”松下對(duì)這位年輕人說：“你沒有做不到的事情。我相信你！你一定能夠做得到的。”這時(shí)，這位年輕的業(yè)務(wù)員臉上的神色已經(jīng)與剛進(jìn)門時(shí)判若兩人。此時(shí)他非常激動(dòng)和感激，于是他終于下定決心說：“我明白了，您就放心讓我去做吧。非常感激您給能夠給我這個(gè)機(jī)會(huì)，實(shí)在是光榮之至，我一定會(huì)好好地去干的。”

年輕人一到金澤就立即展開準(zhǔn)備工作。他幾乎每天都會(huì)給松下寫一封信，告訴他自己正在找房子，后來又寫信說房子已經(jīng)找到，后來又是裝修等等，把自己的進(jìn)展情形一一向松下匯報(bào)。很快，他在金澤的籌備工作完全就緒。于是，松下又從大阪派了兩三名員工過去，開設(shè)了營(yíng)業(yè)所。

松下幸之助認(rèn)為，激勵(lì)員工的要訣很多，但最重要的還是能夠信賴他人，把工作完全交給他。受到信賴、得到全權(quán)處理工作的認(rèn)可，任何人都會(huì)無比興奮，相對(duì)地也會(huì)產(chǎn)生責(zé)任心和全力以赴地工作。

在企業(yè)中，受上司信任、能放手做事的人，通常都會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感，因此，無論上司交待下什么事情，他都會(huì)竭盡全力去做好。相反，要是管理者不信任下屬員工，對(duì)下屬員工的工作動(dòng)不動(dòng)就指手畫腳，就會(huì)令下屬感覺自己只是奉命行事，事情的成敗與己無關(guān)，因此，事情的結(jié)果也就會(huì)大打折扣。

信任是人與人交往的基礎(chǔ)，沒有信任，就不可能存在有效的溝通，沒有良好的溝通，就無法委派和承擔(dān)工作，最后也就達(dá)成不了良好的業(yè)績(jī)。對(duì)于下屬員工來說，上司在很大程度上代表著公司，上司的不信任，在員工的眼里就是公司的不信任，在一個(gè)不信任的環(huán)境里，員工很難找到歸屬感，就談不上對(duì)公司產(chǎn)生忠誠(chéng)。那么，作為一名管理者，我們?nèi)绾尾拍苁棺约鹤龅健坝萌瞬灰伞保瑢?duì)所用的成員以誠(chéng)相待呢？

（1）用人先要“知人”

用人不疑的前提是知人，即要充分了解你想用的這個(gè)人。中國(guó)古代用人和現(xiàn)代企業(yè)選人方面有很多成功的典范和案例。比如關(guān)鍵崗位選人講究“德才兼?zhèn)洹保训路旁诘谝晃唬拍苈赃d的可能減緩了企業(yè)的發(fā)展速度，德行不好的、帶著核心機(jī)密跳槽的人可能會(huì)毀掉這個(gè)企業(yè)。“德、能、勤、績(jī)”，中國(guó)企業(yè)有著非常好的用人標(biāo)準(zhǔn)。在考察“德”的方面時(shí)，有的企業(yè)還考察此人在家庭中的盡孝情況，一個(gè)連自己的父母都不孝順的人，怎么可能對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)？“能”，指所用人的能力和水平；“勤”，指所用人的敬業(yè)精神；“績(jī)”，指所用人的以往業(yè)績(jī)。

（2）要有自己的主見和洞察力

用人不疑，更重要的是用人者要有自己的主見和洞察力。人才被懷疑，受壓抑，遭陷害，多與領(lǐng)導(dǎo)者輕信讒言，缺乏主心骨有關(guān)。在封建社會(huì)，許多統(tǒng)治者的謀臣忠勤于內(nèi)，將帥征戰(zhàn)于外，都能盡力竭節(jié)，報(bào)效朝廷，甚至赴湯蹈火，無不得益于統(tǒng)治者的主見和洞察力。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，魏文侯派樂羊?yàn)閷㈩I(lǐng)兵征伐中山國(guó)，魏軍勢(shì)如破竹，長(zhǎng)驅(qū)直入，直逼中山城下。樂羊?yàn)榱藸?zhēng)取民心，對(duì)本可一舉拿下的中山國(guó)采取圍而不攻的策略，并連續(xù)三次（一個(gè)月一次）延緩攻城日期。魏國(guó)的一些官員本來就對(duì)樂羊得寵獲破格提拔而心懷妒忌，聽了這個(gè)消息，紛紛上書告樂羊的狀。魏文侯是位有主見的君王，當(dāng)左右進(jìn)讒言時(shí)，他不僅不為所惑，并不時(shí)派人到前線慰勞樂羊和他的部隊(duì)，顯示出他對(duì)樂羊的無比信任。其結(jié)果自然是樂羊?qū)ζ渲鲋鞯母卸鞔鞯潞推此佬ЯΑ?

（3）“知人”后要“善任”

“知人”后要“善任”，即用人之所長(zhǎng)。長(zhǎng)姚明的個(gè)子就應(yīng)該打籃球，馬拉多納的身材打不了籃球，但在足球上可發(fā)揮特長(zhǎng)。企業(yè)用人也是這樣，主要是將合適的人放在合適的崗位上。不怕所用之人有缺點(diǎn)，只要用之所長(zhǎng)，避其所短，就能成為可塑之材。

此外，管理者對(duì)員工的信任應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心的，而不是勉強(qiáng)做出來的。因?yàn)閷?duì)員工是否信任，是員工在日常工作中通過各種具體的事件感覺和判斷出來的，管理者的一個(gè)眼神，一句話，一個(gè)動(dòng)作，無不體現(xiàn)出對(duì)員工的信任與否。所以對(duì)員工的信任的基礎(chǔ)是真誠(chéng)，真誠(chéng)是管理者的起碼操守。只要各級(jí)管理者充分信任員工，營(yíng)造一個(gè)信任的團(tuán)隊(duì)氛圍，并通過共同遵守的行為規(guī)范去約束員工，我們就可能取信于人，獲得員工的擁護(hù)。

公平公正是管理的“定盤星”

在一些企業(yè)中，常有個(gè)別員工不服從上級(jí)的安排，或是跟管理者對(duì)著干的情形出現(xiàn)。提到這類“反民亂黨”，不少管理者都會(huì)怒火填胸，細(xì)數(shù)他們的不是，卻從未反思一下到底是什么原因?qū)е铝诉@些人的“逆反”。那么，是什么原因?qū)е铝诉@些人的“逆反”呢？

大家都知道，沒有哪個(gè)人天生就“叛逆”，只有在他覺得受到了不公平的待遇，或被提出不合理的要求時(shí)才會(huì)反抗。管理者想要讓手下的員工全都信服，聽從自己的指揮，就要做到公平公正。其實(shí)，在每個(gè)人心中都有一桿秤，衡量自己的付出和所得。員工不僅關(guān)心自己的付出和所得，更關(guān)心他和同事之間的比較。如果管理者在管理過程當(dāng)中，對(duì)一些人倍加信任，視為心腹；對(duì)另外一些人則處處防范，甚至讓心腹去監(jiān)視那些人。或是把下屬分為三六九等，對(duì)心腹有求必應(yīng)，特別優(yōu)待；對(duì)那些與自己不冷不熱的不聞不問；對(duì)那些不聽話的、有棱角的則尋機(jī)使絆。這樣，那些受到不公平待遇的人就必然會(huì)反叛。

在某公司的基層部門有一名女職員，其丈夫是該公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理。這位女職員平日里趾高氣揚(yáng)，高高在上，上班經(jīng)常遲到早退，對(duì)部門的業(yè)務(wù)不精通，分配的工作也做不好。但礙于她是業(yè)務(wù)經(jīng)理的夫人，其部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她，總是睜一只眼閉一只眼。可是有一次，與這位經(jīng)理夫人同一辦公室、同一崗位的一名女職員因遲到了兩分鐘卻被部門領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)斥并罰了款。對(duì)于這些事，職員們雖然不說，但久而久之，整個(gè)部門就人心渙散，一盤散沙，紀(jì)律松弛，工作滑坡。

從上面的例子中不難看出，一位管理者若是采用“因人而異”的方式進(jìn)行管理，那么，不但會(huì)使管理者失去下屬員工的信任，還會(huì)使員工之間出現(xiàn)隔閡和矛盾。管理者要想贏得員工的信任，要想讓下屬員工協(xié)力同心，就要公正公平，一視同仁。

年紀(jì)大一些的人或許都看過、用過老秤。這種老秤，十六兩為一斤，秤桿上有十六個(gè)刻度，每個(gè)刻度代表一兩，每一兩都用一顆星來表示。據(jù)說，這十六顆星都代表了一定的寓意。其中七顆星是代表北斗星，六顆星代表南斗星，剩下三顆星，分別代表福、祿、壽三星。如果商人給顧客稱量貨物少給一兩，則缺“福”；少給二兩，則表示既缺“福”還缺“祿”；少給三兩，則福祿壽俱缺。在秤桿上還有一顆定盤星，就是在秤桿提繩和福星之間的那顆大星，當(dāng)秤砣掛在這一位置時(shí)，秤盤不放任何東西，提起提繩，兩邊重量相等，秤桿平衡。“定盤星”被賦予了公平、公道、公正之意。在管理工作中，公平公正就好比秤桿上的“定盤星”，下屬員工處在這樣一個(gè)公平合理的環(huán)境下，自然就能夠同心同德地把工作做得更出色。

對(duì)員工一視同仁，公平合理，是管理者處理與員工關(guān)系的重要原則，也是贏得員工信任的重中之重。你的員工發(fā)現(xiàn)你能公平公正地對(duì)待他，他定會(huì)心情舒暢，干起活來，也必是斗志昂揚(yáng)。反之，如果發(fā)現(xiàn)你“偏心”，可想而知。被偏向的一方，獲得好處，似無怨言。但另一方則是怨聲載道，旁觀的第三者，也會(huì)站在這方，那么你會(huì)眾叛親離。而你偏袒的一方，也會(huì)因此與別人“格格不入”。這樣，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)就分裂了。

對(duì)員工一視同仁，不能有親有疏，處理問題對(duì)事不對(duì)人，要“一碗水端平”。當(dāng)然，有的管理者本來并無厚此薄彼之意，但在實(shí)際工作中，難免愿意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的下級(jí)，無形中就冷落了另一部分下級(jí)。因此，管理者要適當(dāng)增加與自己性格愛好不同員工的交往，尤其對(duì)那些曾反對(duì)過自己且反對(duì)錯(cuò)了的員工，更需要經(jīng)常交流感情，防止造成不必要的誤會(huì)和隔閡。

作為一個(gè)管理者，調(diào)解員工的關(guān)系，保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力是你最重要的工作。管理者應(yīng)該在員工中間起紐帶的作用，促進(jìn)員工之間的團(tuán)結(jié)。為此，管理者最好實(shí)行“等距外交”。“等距外交”就是要求管理者不能與一部分人或個(gè)別人過分親密，而同時(shí)過分疏遠(yuǎn)另一方。在工作問題上，應(yīng)該是一律公平，工作上一樣支持，一樣看待，不要戴“有色眼鏡”看人，不能因人而異，“看人下菜”。要時(shí)刻保持客觀公正的態(tài)度，不為流言蜚語所左右，如果管理者的行為帶有明顯的主觀色彩，就很容易失去公平。

管理者做決策、處理事情或出臺(tái)某項(xiàng)規(guī)章制度，必須符合客觀實(shí)際，力求達(dá)到公正而合情合理，不能憑自己的主觀愿望和好惡或抱著唯我獨(dú)尊的態(tài)度去處置。重大事項(xiàng)的決策必須集體研究，虛心聽取多方意見，包括不同的意見，出臺(tái)規(guī)章制度要深思熟慮，反復(fù)斟酌，并經(jīng)職工大會(huì)表決通過。

此外，管理者在與下屬員工的交往中要力求做到廉潔奉公。俗話說：“吃人家的嘴軟，拿人家的手短。”如果經(jīng)常去吃下屬的飯，接受下屬的饋贈(zèng)，倘若哪一天真正需要杯酒釋兵權(quán)、揮淚斬馬謖的時(shí)候，說不定你就會(huì)狠不下心、下不去手。

恩威并濟(jì)才能提高管理效率

所謂恩威并濟(jì)，就是恩惠和懲罰并行使用。古往今來，許多杰出政治家、統(tǒng)治者，成功的領(lǐng)導(dǎo)、管理者大多都會(huì)使用這種軟硬兼施的兩手策略。這一策略用我們今天的話說，就是“胡蘿卜加大棒”，而用日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的話來講，則是——慈母的手中緊握鐘馗的利劍。

恩德武威同時(shí)并用，是每一個(gè)管理者都應(yīng)該掌握的管理之道。恩就是溫和、獎(jiǎng)勵(lì)；威就是嚴(yán)格、責(zé)備。下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備，而對(duì)其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。你在評(píng)價(jià)下屬時(shí)，必須考慮他們的心理特點(diǎn)，從而把評(píng)價(jià)工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。索尼的盛田昭夫在“恩威并施”方面堪稱楷模。

索尼公司是靠生產(chǎn)電子產(chǎn)品起家的，隨身聽是該公司的重要產(chǎn)品。一次，公司的一家分廠的產(chǎn)品出了問題，這家工廠的產(chǎn)品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。后來經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來是這種隨身聽的包裝上出了些問題，并不影響內(nèi)在質(zhì)量，分廠立即更換了包裝，解決了問題。可是盛田昭夫仍然不依不饒。

這位廠長(zhǎng)被叫到公司的董事會(huì)議上，要求對(duì)這一錯(cuò)誤作陳訴。在會(huì)議上，盛田昭夫?qū)ζ溥M(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求全公司以此為戒。廠長(zhǎng)在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴(yán)厲的批評(píng)，難堪尷尬之余，禁不住失聲痛哭。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都覺得太過分了。

會(huì)后，廠長(zhǎng)懨懨地步出會(huì)議室，正考慮著準(zhǔn)備提前退休。可是董事長(zhǎng)的秘書走過來，盛情邀請(qǐng)他一塊兒去喝酒。廠長(zhǎng)哪里還有這樣的心思，無奈秘書幾近強(qiáng)拉硬扯，兩人走進(jìn)一家酒吧。廠長(zhǎng)問：“我現(xiàn)在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。”這位秘書說：“董事長(zhǎng)一點(diǎn)也沒有忘記你為公司作的貢獻(xiàn)，今天的事情也是出于無奈。會(huì)后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請(qǐng)你喝酒。”接著秘書又說了一些安慰的話，廠長(zhǎng)極端不平衡的心態(tài)開始緩和一些。

喝完酒，秘書陪著這位廠長(zhǎng)回到家。剛進(jìn)家門，妻子迎了上來對(duì)丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”

廠長(zhǎng)聽了感覺非常奇怪，難道妻子也來諷刺自己。這時(shí)，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結(jié)婚二十周年的紀(jì)念日，你也忘記了。”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以及結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。

廠長(zhǎng)說：“可是這跟我們總公司又有什么關(guān)系？”原來，索尼公司的人事機(jī)關(guān)對(duì)職員的生日、結(jié)婚紀(jì)念日這樣的事情都有記錄，每當(dāng)遇到這樣的日子，公司都會(huì)為員工準(zhǔn)備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購(gòu)的，并附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵(lì)這位廠長(zhǎng)繼續(xù)為公司竭盡全力。

盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，為了總公司的利益，他不能有絲毫的寬怠，但考慮到這位廠長(zhǎng)是老員工，而且在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上確實(shí)是一把好手，為了不徹底打擊他，又采用這樣的方式表達(dá)一定的歉意。盛田昭夫使用的這一方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。

作為管理者，要維護(hù)和關(guān)愛自己的部屬和員工，因?yàn)樗麄兪悄愕耐啡耍踔潦悄愕囊揽俊６遥仓挥腥绱耍拍軋F(tuán)結(jié)他們，達(dá)到目標(biāo)。但是，同時(shí)還必須嚴(yán)厲。這種嚴(yán)厲基于人類的基本特性而來。雖然，有些人不需要?jiǎng)e人的監(jiān)督和責(zé)罵，就能自動(dòng)自發(fā)地做好工作，不出差錯(cuò)。但是大多數(shù)的人都是好逸惡勞，喜歡挑輕松的工作，揀便宜的事情，只有別人在后頭隨時(shí)督促，給他壓力，才會(huì)謹(jǐn)慎做事的。對(duì)于這種人，就只能是嚴(yán)加管教，一刻不放松了。

作為一個(gè)管理者，如果不能恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用懲罰的手段來糾正下屬的錯(cuò)誤，便是沒有盡到管理者的責(zé)任。從個(gè)人能力來說，身為企業(yè)管理者，必須具有懲罰員工的自信和勇氣，具備發(fā)現(xiàn)、糾正下屬的錯(cuò)誤并使之能夠積極向上的能力。只有具備這樣的素質(zhì)，才能取得工作的高效率和高質(zhì)量，從而才能保證達(dá)到組織的目標(biāo)。在意見紛紜，工作受到許多阻撓的時(shí)候，為使步驟劃一，制度貫徹執(zhí)行，必須以嚴(yán)厲手段來應(yīng)對(duì)。如果管理者不能樹立權(quán)威，則工作很難進(jìn)行下去。所以，必要時(shí)必須殺雞駭猴，以儆效尤。但是，也應(yīng)該看到，懲罰是一種相當(dāng)難以運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。懲罰就好像是在別人身上動(dòng)手術(shù)，出了偏差就會(huì)傷人。作為企業(yè)管理者，就像醫(yī)生一樣，由于職務(wù)上的需要，不要因?yàn)閼土P會(huì)得罪員工就不懲罰，而要努力地研究這門藝術(shù)，使之發(fā)揮卓有成效的作用。

正確地使用懲罰手段，抱著治病救人、與人為善的態(tài)度去懲罰員工，從理解員工的真情實(shí)感出發(fā)，懲罰就能起到其他方式不能起到的作用。

恩威并施強(qiáng)調(diào)的是在實(shí)施控制時(shí)，既要施之以恩、施之以德，感化影響、說服指導(dǎo)，從而贏得部屬的信賴，又要施之以威、施之以權(quán)，查驗(yàn)所為，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使部屬有敬畏之感。

管理者要敢于承擔(dān)責(zé)任

在企業(yè)管理中，管理者的工作要取得成效，要贏得下屬員工的信任，還有很關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要敢于承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于企業(yè)管理者來說，承擔(dān)責(zé)任可以贏得員工的信任。而贏得員工的信任是穩(wěn)固管理權(quán)力的基本條件，只有員工對(duì)管理者信任，才能夠自發(fā)自覺地聽從管理者的工作安排。

“是我的錯(cuò)”，表達(dá)的是一種做錯(cuò)事肯認(rèn)錯(cuò)負(fù)責(zé)任的態(tài)度。要實(shí)現(xiàn)有效管理，管理者就要敢于承擔(dān)責(zé)任。但是，在實(shí)際工作中，許多管理者在遇到問題的時(shí)候，卻總是喜歡把責(zé)任推來推去。

某地產(chǎn)公司在承建一處小區(qū)的樓盤時(shí)，其中有一棟樓由于規(guī)劃的變更，公司經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，把一層車庫(kù)的設(shè)計(jì)改為住宅了。但是，變更后的設(shè)計(jì)沒有考慮到地基沉降的因素，采用了夯實(shí)基礎(chǔ)，結(jié)果由于地基下沉，出現(xiàn)了部分墻壁開裂、鋼筋裸露生銹、內(nèi)隔墻下沉等種種問題。但是，出現(xiàn)問題之后，所有負(fù)責(zé)這方面設(shè)計(jì)、監(jiān)理施工，還有負(fù)有質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任的各位工程負(fù)責(zé)人和管理人員，沒有一個(gè)人敢主動(dòng)站出來向企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，而企業(yè)追查下去，卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)致命的問題——找不到責(zé)任人……

那棟樓存在的問題，給業(yè)主的生活帶來諸多不便，地產(chǎn)公司也花了大量的人力物力，與業(yè)主進(jìn)行協(xié)商談判，折騰了幾年也談不下來，業(yè)主住得窩火，進(jìn)行談判的工程師們也弄得筋疲力盡。而造成這種局面，就是因?yàn)闆]有當(dāng)事人承擔(dān)責(zé)任。大家都在兜圈，卻沒有人能夠站出來對(duì)業(yè)主坦誠(chéng)地說：這確實(shí)是質(zhì)量問題，雖然不會(huì)影響結(jié)構(gòu)安全，但房子有瑕疵，這是不容置疑的，我們會(huì)對(duì)售出的產(chǎn)品負(fù)責(zé)到底。不敢承認(rèn)施工管理應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，卻不停地兜圈子，最后的結(jié)果是把業(yè)主惹毛了，問題長(zhǎng)期得不到解決，業(yè)主到處去告狀，矛盾激化了，小問題搞出了大問題，處理起來就更加棘手了。

凡事習(xí)慣于推卸責(zé)任，不但不利于事情的及時(shí)解決，更會(huì)對(duì)管理者的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。任何人都想追求完美，但我們不是神仙，犯錯(cuò)誤是難免的。試想當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)，不停的辯解，大家相互推卸責(zé)任，追究是誰的錯(cuò)，不努力解決問題，這樣的工作環(huán)境能提高效率嗎？因此，作為一名管理者，要實(shí)現(xiàn)有效管理首先要做的，就是學(xué)會(huì)勇于承擔(dān)責(zé)任，理清事情的原委，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

1980年4月，在營(yíng)救駐伊朗的美國(guó)大使館人質(zhì)的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，當(dāng)時(shí)的美國(guó)總統(tǒng)吉米·卡特立即在電視機(jī)里發(fā)表了鄭重的聲明：“一切責(zé)任在我。”在此之前，美國(guó)人對(duì)卡特總統(tǒng)的評(píng)價(jià)并不高。甚至有人評(píng)價(jià)他是“誤入白宮的歷史上最差勁的總統(tǒng)”。但僅僅因?yàn)樯厦娴哪且痪湓挘С挚ㄌ乜偨y(tǒng)的人居然驟增了10%。

做下屬的最擔(dān)心的就是做錯(cuò)事，特別是花了很多精力又出了錯(cuò)，而在這個(gè)時(shí)候，上司來了句“一切責(zé)任在我”，這個(gè)下屬又會(huì)是何種心境呢？卡特總統(tǒng)的例子說明：下屬對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，往往決定于他是否有責(zé)任感，勇于承擔(dān)責(zé)任不僅使下屬有安全感，而且也會(huì)使下屬進(jìn)行反思，反思過后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，從而在大家面前主動(dòng)道歉，并承擔(dān)責(zé)任。但是，管理者需要注意的是，當(dāng)你的下屬能夠主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤時(shí)，千萬不能由于認(rèn)錯(cuò)而指責(zé)他，也不應(yīng)該由于認(rèn)錯(cuò)而要其負(fù)起過失的責(zé)任，把矛頭指向他。

在我國(guó)的一些企業(yè)里，管理者在面對(duì)下屬的錯(cuò)誤的時(shí)候，經(jīng)常首先想到的是“追究責(zé)任”。如此，便沒有幾個(gè)人，會(huì)主動(dòng)承認(rèn)自己犯了錯(cuò)誤，也就沒有幾個(gè)人會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)，問題也就難以在第一時(shí)間得到解決了。而日本員工在犯了錯(cuò)誤時(shí)，往往會(huì)主動(dòng)說“我錯(cuò)了”并愿意為此承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這是因?yàn)椋谌毡酒髽I(yè)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任一般不會(huì)導(dǎo)致不良的后果，有些企業(yè)甚至?xí)?jiǎng)勵(lì)“有價(jià)值的錯(cuò)誤”，因此日本員工“勇于承擔(dān)責(zé)任”，而日本企業(yè)的“錯(cuò)誤再發(fā)防止”也是世界上做得最好的。

多數(shù)情況下，敢于認(rèn)錯(cuò)，勇于承擔(dān)責(zé)任是有助于事情的解決的。要做一個(gè)成功的管理者就要有責(zé)任感，要勇于承擔(dān)責(zé)任。管理者把責(zé)任攬?jiān)诹俗约荷砩希棺约撼蔀槭茏l責(zé)的對(duì)象，實(shí)質(zhì)上不過是把下屬的責(zé)任提到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層面，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個(gè)中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，你為你的下屬承擔(dān)了責(zé)任，那么你的上司是否也會(huì)反思，他也有某些責(zé)任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)氣，便會(huì)杜絕互相推諉、上下不團(tuán)結(jié)的局面，使公司有更強(qiáng)的凝聚力，從而更有競(jìng)爭(zhēng)力。

身為管理者，為所做的事承擔(dān)所負(fù)的責(zé)任，不為做錯(cuò)的事辯解，只有這樣，才能糾正問題，解決問題，才能提高工作效率，才能成為有效的管理者。

管理中要辯證地運(yùn)用好“二八法則”

在人們的生活中，到處存在著這種現(xiàn)象，只要細(xì)心觀察，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：80%的利潤(rùn)來自于20%的客戶；80%的市場(chǎng)份額為20%的強(qiáng)勢(shì)品牌所占有；80%的財(cái)富來自于20%的投資；80%的交通肇事歸咎于20%的司機(jī)；80%的時(shí)間只創(chuàng)造了20%的價(jià)值，等等。學(xué)者理查德·科克將這類現(xiàn)象集中概括為：在原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間存在著20%對(duì)80%的不平衡關(guān)系。這就是人們通常所說的“二八法則”。因其最早是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家菲爾弗雷多·帕累托提出的，所以也叫帕累托法則。當(dāng)然，“二八法則”只是大致的比例，與實(shí)際的調(diào)查數(shù)字相比往往有所出入。

作為一種帶有普遍性的經(jīng)驗(yàn)法則，“二八法則”如今已被人們廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的各個(gè)領(lǐng)域中，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也不例外。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，“二八法則”所提倡的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想就是要主次分明，即管理企業(yè)時(shí)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位和關(guān)鍵的項(xiàng)目。

在歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家的國(guó)際知名企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理層都很注重運(yùn)用“二八法則”進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作，不斷調(diào)整和適時(shí)確定企業(yè)階段性20%的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)。正因?yàn)樗麄兂晒Φ剡\(yùn)用了“二八法則”，所以，總能將一個(gè)規(guī)模很大的企業(yè)管理得有條不紊，并使那些重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)在傾斜性管理中得到突出，并有效發(fā)揮帶動(dòng)企業(yè)整體性經(jīng)營(yíng)全面發(fā)展的“龍頭”性作用。

1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五個(gè)星期之后，她主持了一次為期兩天的會(huì)議，討論收縮銷售戰(zhàn)線，并再次檢查用戶數(shù)據(jù)。經(jīng)過兩天的整理和排列，惠特曼和她的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，eBay公司20%的用戶，占據(jù)了公司總銷售量的80%。這個(gè)消息并非簡(jiǎn)單聽聽而已，相反，它提醒大家，針對(duì)這20%客戶的決策對(duì)于eBay公司的發(fā)展和收益非常關(guān)鍵。當(dāng)eBay公司的管理者追蹤這20%核心用戶的身份時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)這些人都是嚴(yán)肅的收藏家。因此，惠特曼和她的團(tuán)隊(duì)決定不再像其他網(wǎng)站那樣，通過在大眾媒體上做廣告去吸引客戶，轉(zhuǎn)而在收藏家更容易關(guān)注的《玩偶收藏家》、《瑪麗·貝絲的無檐小便帽世界》等收藏專業(yè)媒體和收藏家交易展上加大宣傳力度，這一決策成為eBay成功的關(guān)鍵。

將注意力集中在這些核心用戶上，也促成了eBay公司大銷售商計(jì)劃的誕生。該計(jì)劃旨在通過提升核心客戶的表現(xiàn)，從而帶動(dòng)eBay公司自身有更好的表現(xiàn)。該計(jì)劃向三類大銷售商提供了特權(quán)和認(rèn)可，他們分別是：銅牌用戶，每月銷售2000美元；銀牌用戶，每月銷售10000美元；金牌用戶，每月銷售25000美元。只要大銷售商獲得了買家的好評(píng)，eBay公司就會(huì)在這個(gè)大銷售商的名字旁邊加注一個(gè)專用徽標(biāo)，并給他們提供額外的客戶支持（比如，金牌銷售商可以擁有24小時(shí)客戶支持的熱線電話）。

同樣，快餐業(yè)也依賴“核心客戶”，20%的核心客戶占去了客流量的60%，而在銷售額和利潤(rùn)中所占的份額就更大一些。快餐業(yè)的核心客戶是單身男士，年齡在30歲以下，一般每月光顧快餐店20多次。于是，他們就著力滿足這些核心客戶。比如，肯德基公司了解到自己的核心客戶通常是那些在車上就餐的人，由于他們不大喜歡在開車的同時(shí)還要處理剩下的骨頭，肯德基公司就專門為這些人推出了一種雞肉三明治。肯德基公司客戶服務(wù)部高級(jí)主管納丁·布魯爾對(duì)《華爾街日?qǐng)?bào)》的記者說：“我們的核心客戶現(xiàn)在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一噸雞肉三明治。”

“二八法則”之所以得到國(guó)際企業(yè)界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了經(jīng)營(yíng)者管理的大視野，讓企業(yè)管理者知道，要想使自己的經(jīng)營(yíng)管理能突出重點(diǎn)，抓出成效，就必須首先弄清楚企業(yè)中20%的經(jīng)營(yíng)骨干力量、20%的重點(diǎn)產(chǎn)品、20%的重點(diǎn)用戶、20%的重點(diǎn)信息、20%的重點(diǎn)項(xiàng)目到底是哪些，從而將自己經(jīng)營(yíng)管理的注意力集中到這些20%的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點(diǎn)方面得到重點(diǎn)突破，進(jìn)而以重點(diǎn)帶全面，取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體進(jìn)步。

當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用“二八法則”，并不是說只要將全部精力用來抓住能帶來80%價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵因素，其他80%因素就可以不予理睬。俗話說：紅花雖好也需綠葉扶持。在管理中如果片面地運(yùn)用“二八法則”的話也難以取得成功。

國(guó)內(nèi)某壽險(xiǎn)公司一營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，針對(duì)當(dāng)時(shí)能創(chuàng)造80%業(yè)績(jī)的少數(shù)業(yè)務(wù)精英進(jìn)行重點(diǎn)管理和培訓(xùn)，而對(duì)80%的一般業(yè)務(wù)員則采取一種敷衍甚至是漠然的態(tài)度。結(jié)果不久發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)務(wù)員連20%的業(yè)績(jī)也沒有了，員工也開始不斷流失。更糟糕的是，通過報(bào)表分析發(fā)現(xiàn)原來的業(yè)務(wù)精英也分出了二八比例關(guān)系，其中只有20%的人創(chuàng)造了80%的業(yè)績(jī)，精英業(yè)務(wù)員的數(shù)量也開始遞減。

可見，在運(yùn)用“二八法則”的同時(shí)，不能只抓重點(diǎn)、關(guān)鍵，而忽視一般、次要因素。從辯證法的矛盾學(xué)說來看，任意一個(gè)“二八法則”的存在，同時(shí)也意味著有另一個(gè)性質(zhì)相反的“二八法則”存在，現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)如此。例如：社會(huì)中少數(shù)20%精英分子的奉獻(xiàn)犧牲，給大多數(shù)人帶來了利益和幸福；但也有少數(shù)20%壞分子的胡作非為，給大多數(shù)人帶來了災(zāi)難和不幸。對(duì)于企業(yè)來說，20%的大客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來80%的利潤(rùn)，但也有20%的客戶會(huì)給企業(yè)帶來80%的麻煩或問題；企業(yè)管理中有20%的人才會(huì)發(fā)揮80%的積極作用，但也有20%的問題員工會(huì)給企業(yè)帶來80%的問題，等等。因此，企業(yè)在運(yùn)用“二八法則”時(shí)，應(yīng)當(dāng)從正反兩方面入手，重點(diǎn)抓住兩個(gè)關(guān)鍵性的20%：既要找出能帶來80%正價(jià)值的20%的因素，將80%的創(chuàng)新力量集中在這20%的因素上；同時(shí)也要找到能帶來80%負(fù)價(jià)值的20%的因素，將防范危機(jī)的力量的80%集中在這20%因素上。從兩極抓重點(diǎn)的做法，能夠全方位考量對(duì)企業(yè)有利與不利、積極與消極等因素，是合乎辯證理論的明智之舉，值得提倡。