1.放心把事情交給員工去做
一個人能處理的工作量有限，作為一個管理者，手中的事物總是很多，但是要想在有限的時間內成功做完更多的事其實很簡單，那就是放心地把事情交給員工去做。這樣一來，即使你不在的時候，工作也能順利進行。
此外，要先讓每個員工都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會產生很多問題。這種類型的管理者或許是不放心把事情交給員工做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就變小了。其實，管理者把事情交給員工，并不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度的。
聰明的管理者都會將一些簡單的工作交由員工處理，自己則必須在思考新的企劃方案、改善現狀方面下工夫。換句話說，管理者必須做一些計劃性的工作。如果管理者整天忙于事務而無法對將來作計劃，那么他的工作只能是事倍功半。
某企業業務主管的桌上有著堆積如山的文件，他常常被工作壓得透不過氣來。參加了經理教育培訓后，他學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上進行工作的重新分配。首先，把那些自己處理不完的文件做一些詳細的說明，經其說明后，每個員工都能愉快勝任。
主管的桌上再也沒有堆積如山的文件了。企業內的工作進行得很順利，主管還得到上司很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。
這么一來，這位主管就有充裕的時間去做新計劃的推廣工作了。讓自己輕松勝任工作就是這么簡單，管理者只要向員工說明眼前應該處理的文件，然后把事情交給他們處理就行了，這樣不僅自己有了充裕的時間去全力策劃新工作，而且還提高了整個團隊的工作效率，節省了時間，節約了成本，同時也避免了一些摩擦。
但是在實踐中，為什么把工作派給別人去做對某些人來說仍然是非常困難的事呢？
下面就是些可能的原因及相關簡單可行的解決建議：
①如果你把一件你可以干得很好的工作派給別人做了，也許就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精細——所以，你求全求美的思想一作祟，你就以為派給別人做，不會做得像你自己做得那般好。這時候，你就要問問你自己：盡管別人不如你做得好，但是不是也能達到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好呢？
②如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代了你的工作。但是，如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有創造的工作。而且，如果你能讓你培植的人才取代你的工作，你也就能讓你自己再升一級，何樂而不為呢？你應該把工作派給別人去做，教給你手下一些東西，以便給自己騰出時間來從事更為重要、更為緊急或更具創造性的工作。
③如果你放棄了你的職責，你將無事可干。因為害怕在把工作派給別人做了之后就無事可干了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆點大的小事也不愿放手讓別人去干。然而，你應該認識到，放手讓別人去干一些小事只會有助于你提高處理更大的管理性工作的能力，也會增加你分擔老板工作的機會。
④你沒有時間去教別人如何接手工作。在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工作，你自己要干得就越多。事情總要分個先后，教會別人干了，你就多出時間來可以干別的更為重要的事情了。也許在你的潛意識里，因為前三個原因，你仍不愿意讓人接手干你的工作。
⑤沒有可以托付工作的合適人選。這是主管們為不分派工作而找的最為常見的理由。這并不是說沒有這樣一個人可以來承擔這項工作，而是這個人如果不是太忙，就是不愿意干分配給他的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作派下去讓別人來干，那么，在你花一番時間作一番努力之后，所有上述的這些困難都是不難克服的。你要對付的第一件事也許就是你自己對此事所持的抵制心態。你到底在擔心些什么？如果你確實有理由擔心，在你的一個下屬工作上出了差錯之后，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什么起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。如果你根本沒有什么可以擔心的，你仍然不愿把工作交給員工去做，那么只能證明你是個喜歡把簡單的事情搞復雜的家伙，你需要好好清理一下腦子了。
2.有條理是高效完成工作的法寶
大多數剛上任的管理者都經歷過被時間困擾的過程。起初，他們總是被大量的工作弄得狼狽不堪，他們嘗試著想在八小時或十小時內完成所有的工作。但實踐證明，“欲速則不達”是鐵定的規律。其實高效率的工作方法很簡單，只有三個字：有條理。
很多管理者工作雜亂無章，更別提高效了。“我辦事就是沒有效率”或者“時間管理不是我的強項”等都是管理者常說的逃避性的話語。誰也不可能天生就具有組織時間的能力，管理者要想找一個方法使自己在更短的時間內完成更多的工作，就需要培養高度的自覺性。
為了工作起來更有條理，管理者應該立即采取行動。越早知道如何提高工作效率，就能越快產生效果。另外，訓練時間管理的技巧也可以成為其他人學習的榜樣。
（1）用簡潔明了的話同員工交談
一位年輕的女管理者熱衷于與人交談。她的員工發牢騷說她總是喋喋不休，在工作時間內員工們都躲著她。一旦不小心讓她碰到，她就會說一大堆與你工作無關的事情，而這一切你根本就不需要知道。
這位女管理者喋喋不休的嗜好削弱了她作為一名管理者的影響力，除此以外，還會使她與員工疏遠。他們不想問她問題，不想與她分享他們的快樂，否則他們將會被卷入繁雜閑談的漩渦中。
即使這種閑談無礙于你與員工建立友好的關系并保持與他們的接觸，但假如你無止境地嘮嘮叨叨而不是簡潔明了地說明自己的觀點就離開的話，也會浪費掉不少時間。最具組織能力的管理者會盡量避免這個問題，他們會把每一次偶遇都當作向對方學習的機會，而不是發泄牢騷。
提高組織時間能力的另一個簡單途徑是將不滿意或激怒你的談話擱置一旁。假如你對一次即將發生的爭論想來想去再在大腦中權衡二十遍的話，你將會理智地克制自己恢復常態。同員工說話一定要堅持簡單的原則，力求簡短清楚，這樣才能顯現你非凡的管理能力，而不至于給員工留下嘮叨沒完的無能印象。
（2）別被“預先的恐懼”嚇倒
新任管理者必須承擔他們以前不必擔憂的一系列責任。比如，需要對工作較差的員工進行批評，評估員工的業績，在管理會議上發言和處理堆積如山的行政性文件等。
假如將自己的時間安排得井井有條，那么你會像機器一般高效率地完成所有的工作。但是很多管理者做不到這樣，因為他們將大量的時間花費在了對所面臨責任的恐懼上和向他人抱怨自己的恐懼上。在接受自己不喜歡的任務或工作之前，就開始考慮并細訴自己消極可怕的想法。
事實上這種“預先的恐懼”只不過是紙老虎，打敗它很簡單，只要你以勇敢或樂觀的態度對之。不要總告訴別人你“痛恨做這件事”或者“不能忍受這份工作”。你每提醒一次自己是多么不喜歡某件事，就又在浪費你珍貴的時間并給了自己拖延的借口。更糟糕的是，通過逐漸承認那種恐懼，在不知不覺中又加深了恐懼的程度。
克服恐懼的最好最簡單的方法就是以更寬闊、更坦然的態度來對待它。不要夸大不愉快的工作，而應該提醒自己，“這項工作只不過是我一周工作50個小時中的3分鐘而已”，或者“我很幸運，因為這項工作還可能更糟糕”。
（3）間歇時間里做點簡單實用的事情
在努力工作的過程中停下來松一口氣沒有什么不對的地方。在沒有緊迫任務和休息日時，可以允許自己放松一下，好好享受一下閑暇的樂趣。
假如你只是在間歇時間里在網上漫無目的地沖浪，或者隨便瀏覽圖書而并不真正吸收其內容的話，你也許感覺自己好像一直都在忙。但是，事實上，你如此只是徒勞無功，不知做些簡單輕松而又特別實用的事情。休息的同時又做了有意義的事，真是一舉兩得呢。
有條不紊的管理者從來不會讓自己虛度這些安逸的時間。他們喜歡在行動過程中進行簡單的周期性調整，或在忙碌的一周中抽出15分鐘進行時間的重新組織和計劃工作，或者考慮一下全局性的問題。
間歇時間里可以放松身心整理你的文件。這里有一些簡單的程序可以幫助你更好地組織工作現場。將相關類別的備忘錄、參考資料和其他需要保存的文件歸檔保存。避免使用過于寬泛的文件標簽，諸如“待解決的”、“背景”、“現行的”。這樣的詞語太寬泛了，無助你找到所需的文件。相反，應該為每個文件夾標一個更具體的名字。例如“購買合同”、“市場報告”、“員工福利”、“技術更新”等等。可以形成更多的文件夾。這樣，每個文件夾會包含更少的資料，使用起來更加容易。
利用間歇時間最巧妙最簡單的方式之一就是同那些被你忽略掉的員工接觸一下。例如，可以拜訪工作現場的工人并詢問一下他們工作的狀況。
你也許想將這段時間用于更新和整理你的文件系統。那么你就可以簡單瀏覽一下你手中的資料，該扔掉的扔掉，諸如舊雜志，或者你已經消化了的不再需要保存的行業信息，或者塞滿你信箱的所有不必要的E-mail等等不再具有利用價值的東西。
3.巧妙安排時間提高工作效率
聰明的經理人常能輕松處理完成堆的工作，不是他比別人用在工作上的時間多，而是他是一個時間管理高手。他知道自己在哪段時間工作效率最高，哪段時間處于工作低潮。假如不能做到這些，即使簡單的事情也會變得復雜異常。為了使事情做起來更簡單容易就必須訂立周密的計劃。
（1）在最佳的時間里做事
提高你工作效率的最簡單方法是你應該掌握自己的生物節律，知道自己在什么時間工作的效果最好。大多數的經理在一天內特定的一個小時內能夠盡全力工作，或者是在清晨，或者在午餐前，或者在大多數員工已經離開、辦公室內沒有噪音和不會分神情況下的黃昏。在這個“最佳時間”內，你能夠完全集中精力，完成已經開始的工作，有時還可以應付兩三項工作。
新任管理者常常以為他們的最佳時間是在一天的最后時刻，這時員工都已經離開辦公室，他們可以安靜地重新工作。但是不要片面以為“掃尾時間”就是你的最佳時間，在這段時間內你可以完成所有的案頭工作；也不要與你的工作高潮期混淆起來，這段時間你能夠從日常瑣事中解脫出來。
（2）巧用私人時間
一旦找出了你能全力工作的那段時間，不要將之作為秘密，虔誠地來捍衛這段時間。關上你的房門，在門上貼上有你親筆簽名的紙條謝絕來訪者并將打來的電話轉給別人。把最具挑戰性的工作留給這段時間，并讓每個人都知道這段時間是完全屬于個人的。
為了找出自己的最佳時間，管理者可以在每個周日的晚上提前書寫一份時間表。在接下來的五天內，每天預留出不同的一個小時。比如，可以這樣來做計劃：星期一8:00—9:00；星期二10:00—11:00；星期三11:00—12:00；星期四2:00—3:00；星期五4:00—5:00。
在每天預留出的這一個小時里，你要不間斷地進行工作。在這些時間里，最好不要接聽電話或者接見來訪者。每完成一個小時，你可以評估一下自己的工作效率。根據工作的情況、工作的業績和精力水平，確定每個小時的工作效率檔次。
這樣經過一周后，你就知道了自己的最佳時間是在什么時段。你也可以再重復一周同樣的過程來重新實驗一次，以便確定自己的最佳時間。
4.只做需要做的事
簡單做事的靈魂就是“只做需要做的事”，這聽起來就像廢話一樣，因為我們誰也不會把精力浪費在不需要做的事情上。但事實果真如此嗎？恐怕并不是這樣。
“通常，高級經理也是存在類似的問題。他們認為實際上傳播信息的惟一來源是自己，他們不明白為什么組織內部會有那么多的問題，于是就重新組織，重新構建，引入新方法，因為他們不理解人們為什么感到困惑。許多優秀的人才受到日漸復雜的狀況的困擾。”
美洲銀行技術和操作部主管吉姆·迪克森的這段話指出了企業界的一個普遍的事實：我們的公司總是莫名其妙地在變化，很多公司不知就里地從一種管理模式轉到另一種管理模式。難道這不是在做不需要做的事嗎？但這還只是其中的一個事實。另外一個事實直指管理人員的內心，那就是，“管理人員愛復雜，因為復雜給管理人員帶來了有意思的工作內容”。在我看來，這里的“有意思”應該是這樣的吧：只有當他們做點什么的時候（無論什么事情都可以），才能讓上司或者董事會覺得他們在做事（而不是無所事事），或者是讓上司感覺到他們不是原地不動。
眾多的管理理論給我們的管理人員帶來了方便，為他們提供了很多可以隨手拈來的工具和方法。于是，我們的管理人員就一直在做著這樣的事：
“我們一定要改用分權，以突破瓶頸。”主管們這樣說。
一年后，主管們的說辭是：“我們一定要改用集權，以提高效率。”
或許第三年又會改回分權制也說不定。誰知道呢？我們的管理人員有時候是很變幻莫測的，就像倫敦的天氣一樣。
于是，為了改革而改革，為了做事而做事。管理變成了那些不必要的、累贅的和限制性的財政尺度，變成那些經常是被熱心的人力資源部門（又稱人事部）煽動起來的白癡項目，變成那些雖然出于好意卻又過于頻繁的“質量意識日”，變成公司制作的書籍、小冊子和錄像帶，更不要說一些形式的“職員培訓”。
誠然，把做一件事情的速度提高50%、費用降低50%是一個巨大的進步，但如果這件事根本就不值得去做，做這件事就是一個100%的錯誤。
只做需要做的事，就意味著：“好的”不一定是需要的！不值得做的，千萬別做！其他人都在做的，也別做！
不要以為自己做的每一件事都是最重要的，也不要以為自己做的每一件事都是正確的。你要深知自己是一個管理者，你的每一個決定和決策的正確與否以及是否有必要實施不僅僅是你個人的事，它牽涉到公司的利益、大家的利益。所以記住只做需要做的事，否則只會勞民傷財，適得其反。
5.將復雜的問題簡單化
能簡單的時候就不要復雜，復雜不僅不能證明你能力的高深，反而會襯托你的平庸和無能。本來一句話能表達清楚的問題，何必說十句呢？況且另外九句話只能讓人感到疲倦和厭惡。
有些管理者偏偏喜歡長篇大論，你想誰會有時間去閱讀一大堆記不住的、乏味的計劃書呢？
計劃應壓縮成只有一頁紙長短的、有力的、實用的、可張貼的以及令人難忘的文字說明。如果能夠把計劃中的要素清晰地定義出來，那么，即使最復雜的戰略也可以用一頁紙的篇幅完整地表達出來。
總之，企業管理不必太復雜化，使事情保持簡單是企業發展的要旨之一。把復雜的問題簡化成簡單的問題加以解決，是管理者的明智之舉。
寶潔公司的制度就具有人員精簡、結構簡單的特點，并且該制度與其雷厲風行的行政風格相吻合。
管理者制定了“深刻明了的人事規則”，它得到順利的推行并獲得了良好的評價。而最能體現這種簡潔明了的效率就集中體現在該公司“一頁備忘錄”原則上。
所謂“一頁備忘錄”是指盡量精簡公司所有的報告文件，以盡可能簡練的語言來描述公司的現狀和未來的發展趨勢。其內容會隨著具體情況的變動而增加或減少。這一風格可以追溯到該公司的前任管理者理查德·德普雷。
理查德·德普雷強烈地厭惡任何將簡單問題復雜化的做法，所以，他十分反感那些超過一頁的備忘錄。他通常會在退回一個冗長的備忘錄時加上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！”如果該備忘錄過于復雜，他會加上一句：“我不理解復雜的問題，我只理解簡單明了的東西！”他認為，管理者的工作任務之一就是教會別人如何把一個復雜的問題轉化為一系列相對簡單的問題。只有這樣，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指導下屬著手后面的工作。
隨著MIS（管理信息系統）的擴散和預測模型及大量員工之間無止的較量，導致了解決問題過程中的“政治化”，這些進一步地增加了不穩定性因素。而一頁備忘錄解決了很多的問題。
首先，只有少量的問題有待討論，那么復核和使其生效的能力將大大加強。其次，建議條目按序展開，簡潔、易懂。總之，一頁備忘錄使企業的管理遠離了模糊和凌亂，并因簡潔明了的積極的作風為公司帶來了令人欣慰的高效率。
6.簡化組織形式，實施“零管理層”
一般來說，企業系統結構巨型化總是伴隨著復雜化，而大多數大公司都通過設計復雜的系統和結構來應付這種復雜化。因而他們會雇用更多的員工使自己能夠掌握這種復雜化，而這就是錯誤開始之處。企業應該做到盡管規模大，但同時也要保持組織形式的簡單化，只有這樣，才能提高組織的運作效率。
美國GE公司（通用電氣）是由愛迪生于1892年創建的，1996年排名全球500家大企業的第12位。GE公司航空發動機廠在辛辛那提市的北面，過去有3萬名員工，而現在就職的只有8000人左右。在寬大干凈的廠房里，不但開鏟車的司機不穿工作服，連裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便，這就是建立在“零管理層”上的工作現場氛圍。
在這所8000人的發動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，而沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，在這里全部被取消。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理、供銷管理等工作，都由員工們輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新員工，就由各崗位抽調老員工臨時組成人事部門，完成之后即解散（團隊模式的靈活運用）。
這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中所有員工都是平等的。“零管理層”是由20世紀80年代進行的“無邊界行動”的變革所帶來的，“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。比如計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下產品任務，監督制造、運輸、裝配、調試、檢修、維護，都由這個部門一竿子插到底。這既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構和人員。公司總裁杰克·韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房子。我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。
對于以盈利為目的的企業來說，推行一種新的管理方式是與其增長效益有關的。CE公司原來從董事長到基層的員工，大約有24—26個階層，通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行后，CE公司的階層減到5—6層。經組織結構變革后的GE公司，如同輕裝上陣的戰士，一躍成為1996年全美利潤率最高的公司，這對一個以工業產品為主導的老企業來說，不啻是一個奇跡。
下面是簡化組織形式的幾個具體原則：
（1）力求維持最少部門
組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現組織目標為前提的。現實中有些管理者堅持認為，在組織機構第一級以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業務工作，建立起一種平衡的并以連續性和對等性為特征的刻板結構。這是對部門劃分的誤解，建立機構的目的不是供人欣賞，也不是控制，而是為了有效地實現目標。
（2）組織機構應具有彈性
劃分部門應該隨著業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門不一定永久存在，其增設和撤銷根據業務工作而定。同時，可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。
（3）確保目標的實現
為確保目標的實現，必要的職能均應具備。在企業中，其主要職能是生產、銷售和財務等；在醫院里，主要職能是醫療、服務等，諸如此類的職能都必須要有相應的部門。當某一具體職能與兩個以上部門有聯系時，應將每一部門所負責的部分加以明確地規定。
（4）各部門職務的指派應達到平衡
要避免出現各個部門忙閑不均、工作量分攤不一致的現象。
（5）檢查職務與業務部門分設
考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬于受其檢查評價的部門，這樣就可以避免檢查人員的“偏心”，真正發揮檢查職務的作用。
總之，部門的劃分解決了因管理寬度的限制而約束項目組織規模擴大的問題，同時把業務工作安排到各個部門中去，有利于組織目標的實現。由于業務工作劃分不可避免地會帶來部門間不協調的問題，因此，在劃分部門的同時，也必須考慮這種不協調所帶來的消極影響。
7.追求簡單的工作原理
在開始考慮簡單之前，你的工作已經復雜了。領導藝術大師沃倫·班尼斯說過，領導的任務是激發團隊的創造性行為。簡單僅僅是工作中自我維持的反饋。
簡單化使責任、信任、自由、管理與控制都一目了然，使每個人更多地自主決策——即使世界仍創造著無盡的選擇。不要過于天真，簡單是一項法則。簡單要求你、我和我們為之效力的公司走出決策的幼稚階段。如果我們能夠完成這場轉變，每個人便都能夠聰明地進行管理工作。因為，腦力勞動是從我們組織、了解和理解一切要求注意的東西開始的。
如今簡單地工作、簡單地做事是每一個企業管理者所追求的目標。
如果你正在閱讀本書，你就能體會到使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想像。簡單可能是你從不希望碰到卻又必須接受的挑戰。1994年，現代管理學之父彼得·德魯克洞悉大眾的集體思考與決定后，決定迎接這一挑戰。他說：“腦力勞動的生產率盡管很低，但會對知識社會的經濟構成挑戰。”
正如他常做的那樣，德魯克隨后作了進一步闡述。1998年，他宣稱：“下一場信息革命提出的問題是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的幫助，重新界定任務的速度更快了，企業改革的步伐更快了。”
簡單是一場信息革命，其任務是使復雜的事情簡單明了，創造適當的指令。這種指令鼓勵改革、試驗、思想產生、革新和學習。這種指令來源于創造條理化的訓練。
簡單絕不意味著單純。人們經常把簡單和單純混為一談，殊不知差之毫厘，謬以千里。簡單是一種行之有效的思維方式。
使事情簡單化并不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發想像力的想法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？
簡單要求我們改變游戲規則，走出管理的那一套邏輯，因為它讓我們走進萬劫不復的絕境。你需要做的是從人性出發，把一切簡單化。無論你愿不愿意承認，人性的威力無窮：人性總是控制一切。這一點，你無法抗拒。
8.使用術語，只能讓別人對你產生厭惡感
我們都知道醫師、律師以及軟件工作者最容易得罪人。原因很簡單，他們總是認為自己知道的比你要多得多，你應該把事情留給他們去處理。他們經常用一些獨特的令人頭痛的術語，以恩賜般的語氣同你講話，讓你覺得摸不著頭腦，最后就只好保持沉默。如果他們的那一套不奏效，或者是你對他們提出質疑，他們就會用一堆更專業的術語把你嚇得再也不敢說一句話。每一次，他們——尤其是律師和軟件工作者——與你說這些話的時候，總是帶著這樣的口氣：“它就是需要這么長的時間。不要問為什么，事情本來就是這樣。”如果我們把健康甚至是只有一次的生命交給這樣的醫生，那簡直就是瘋了；而同這些律師打交道就是在拿自己辛辛苦苦賺來的錢做賭注；與這樣的軟件工作者討論無異于天方夜譚。
但是，當你在譏笑這些醫生、律師以及軟件工作者時，作為管理者的你也正在公司里扮演著類似的角色。你是醫生、律師或者軟件工作者，而你的員工則是病人、委托者。你認為自己比你的病人和委托者要在行，于是，你常常作出這樣的指示：
（1）確認支持活動與尚存的差距；
（2）辨認新的差距；
（3）決定年底的階段評估。評估各階段完成與否，請運用下列標準：
①完成各階段具備七大特征應適用于附件、所列說明；
②解決差距的方案，按照附件記載的方法研究擬訂、實施；
③載明最低完成目標的“目標定義”，決定了管理上的完成目標，即若管理上有四種與現狀無差距的目標定義以及一種與現狀有差距的目標定義，該管理的完成目標應為后者。你還有可能經常使用以下的語言：
——“運用使目標明確的作業流程”；
——“確認投入該流程的人，皆為適當的人”；
——“工作上表現團隊精神”；
——“一切行動以團隊的最高利益為準”。
而與之對應的不那么“術語化”的語言應該是：
——“簡化作業流程，去除勞師動眾的習慣”
——“容許規劃最大限度的主權”；
——“防止散漫無章現象的惡化”；
——“從管理的角度平衡信息搜集與作業上的本位主義”。
我們的主管們正是這樣的——不是在說明問題，而是在表演名詞術語脫口秀！
不錯，術語能使你顯得像那么回事，聽起來像是有學問的樣子。可是，如果你對醫生、律師以及軟件工作者對你說的話產生過厭惡之感，換過來思考，你就應該能想到，你的話正在使你的下屬對你產生厭惡之感。我們是在公司里做事，而不是在研究所，晦澀難懂的語言絲毫不會幫你管理得更好，你無須賣弄學問，我們需要的是能帶來實效的東西。
9.不要浪費紙
公司里堆積如山的文件是怎么產生的？那么多的手冊是如何出現的？
你可以查看一下多如牛毛的企業建議書，你會發現其篇幅少于50頁的少之又少。甚至在一家公司里，它的員工必須面對管理層制定的多達五大本、每一本都不少于200頁的員工工作手冊，但是這家公司的員工卻用它們來墊飯桌。
簡單是什么？簡單就是如果不用形成文字一樣能達到我們的目的，那么就不要去浪費紙。
一位企業的市場部主管說：
“我們聘用一名企劃主管，然后他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，于是這本賬簿的頁數越來越多，內容也越來越復雜，封面也越來越好看，插圖也越來越精美，參加會議的人不斷增加。想想看，和16人或18人聚在一起，誰能說上一句話？文件堆積如山，永無盡頭……”身為公司財務部門資深副董事長的丹尼斯·當漢記得，他曾下令將一臺電腦關閉，因為它每天會沒來由地打出一堆又一堆的文件，已經生產了一堆高達3.7米的無用文件。這些文件包括了上千項商品的銷售記錄，巨細無遺，連一分錢都不放過。主管們覺得有責任要看這些報告，并加以分析，然后彼此討論，反而沒有時間去研究大目標。
老實說，策略性規劃往往已變成一股不健康的力量，它將重點擺在了形式與組織上，而不是實務上。它最顯著的特征就是一份又一份的報告。生活變成了一份份報告的撰寫，經理們埋首于文件中的頑固態度，真的會讓高級主管們產生一種錯覺，似乎他們只是被雇用來閱讀報告的。
甘波爾公司正是一個實行“不必要，就廢除”思想的優秀公司。該公司的行動語言，即那套體系的語言，就是那種傳奇性的單頁備忘錄。該公司的一位經理說：“這規矩執行得時緊時松。不過，我剛才呈交了一份建議書，要求對我那牌號的戰略作幾處改動，這份建議書只有一頁再加1/4頁長，可是卻被頂回來了——嫌它太長了。”
這種傳統要追溯到前任總裁理查德·杜普雷那里去。凡是備忘錄，只要篇幅超過一頁打印紙，杜普雷就非常討厭。對于長篇大論的備忘錄，他往往在上面批上一句“去蕪存菁，使我理解”，就把它打回去了。要是那份備忘錄談的是件復雜的事情，他有時會再添上一句話：“我不懂復雜的問題，只懂簡單的。”有一回，一位記者向他問起這件事，他解釋說：“我的部分工作就是訓練人們學會把一個復雜的問題分解成一系列簡單的事，然后，我們大家才能采取明智的行動。”
人類破壞了所有的熱帶雨林，制造出紙張來著書立說，來寫MBA論文以及其他一切與紙有關的東西。
辦公室設備不但沒有使我們實現無紙辦公，相反，它增強了我們使用紙張的能力：我們見得多的是用訂書器訂起來的文件，卻很少見到讓我們看了不打瞌睡的文件。如果你長達40頁的工作報告其中的39頁都可以刪去的話，那么請只留下那一頁，因為另外39頁都是毫無必要的浪費，而這種浪費簡直是一種罪過。