身為中國商業地產教父，王健林帶領的萬達集團以“訂單商業地產”運營模式在業內樹立了一個標桿。后續跟進的商業地產開發企業爭相研究、學習和模仿，卻始終無法超越。那么，這個行業先鋒的模式路徑和執行策略有哪些秘而不宣的細節呢？

決策金典1 迎接商業地產的全新機會

很久以前，王健林離開了部隊，到地方做了一個處級干部。但是他不想安于現狀，于是便下海做起了生意。自此，世間多了一名成功的商人……

創業之初，王健林處于一種懵懵懂懂的狀態，機緣巧合地選擇了房地產開發這個當時并未興起的行業。很快中國城市化改革開始了，城市人口由原有的一億多瞬間發展到了六億多，隨之而來的是房地產市場的大爆炸。從這一角度來講，王健林是幸運的，他的創業方向順應了國家的大趨勢。在房地產這塊大蛋糕中，王健林成功淘得第一桶金。

新時代，新的機遇。王健林抓住了20世紀八十年代房地產開發的大好機遇，隨后順勢而為迎接商業地產的新機會，書寫了一段商業傳奇。

成功者往往都胸懷大志，王健林也不例外。盡管他一手創辦的萬達那時已經是聲名遠播，但他并不滿足于此，而是志在追求更高的人生目標——他要帶領萬達走出大連，走出中國，做世界級的長壽企業。面對著這樣一個遠大的夢想，萬達就像一名充滿斗志的鋼鐵戰士，不畏艱難，不畏險阻，一路披荊斬棘，朝著自己的夢想執著地奔跑著。

多年的軍旅生崖，練就了王健林異于常人的果斷性格。隨著住宅地產市場的逐漸飽和，他很快意識到了住宅地產行業的暫時性。相比于住宅地產的暫時性，王健林更看好商業地產的可持續發展性。于是他大手一揮，斬釘截鐵地將公司的重心撤出了住宅地產市場，一頭扎進了商業地產開發這塊充滿未知數的洪流中。在這個全新的市場上，王健林摔倒了無數次，但是每一次挫折之后他都選擇了堅持——堅持重新爬起來，堅持自己的夢想。

對此，王健林曾和大家分享過這樣一個故事，這也是萬達轉投商業地產之后親身經歷的一件事情。

沈陽太原街的那個萬達廣場，在設計之初曾專門請教了國內兩位知名的商業專家，幫忙設計了一個步行街項目。項目落成之后，銷售工作很快就結束了。就在大家正沉浸在一片成功的喜悅中時，令人意想不到的事情發生了。店面被賣掉之后，沒多久便接到了客戶的集體訴訟，原由是他們買了店面之后，生意一落千丈，幾乎是顆粒無收。雖然最終官司贏了，但王健林覺得心里不安，這并不是項目設計之初的本意，他實在不忍心見到老百姓辛辛苦苦攢下的積蓄就這樣打了水漂。于是王健林決定打碎牙往肚里咽，為大家解決好這個問題。

接下來，王健林先后又請了一些專家來出謀劃策，有的專家說項目設計中缺一個蓋的設計，用來遮風擋雨；有的專家說地下空間設計不合理導致交通不暢，等等。王健林均依照專家們的建議逐一落實，前前后后折騰了三四年，花了好幾千萬，可問題依然沒能解決。面對再也無法救活的步行街項目，王健林最終決定將整個步行街的項目炸掉重新設計，徹底解決問題。這樣一來，損失至少十五六億資金。

對此，萬達高層都沉默了，畢竟這不是一個小數目，況且這件事的責任原本不在萬達，因此大家都覺得付出這么大的代價有些不值得。可是倔強的王健林堅持要為此事負責到底，他寧愿自己吃虧，也絕不讓老百姓的利益受損。就這樣，原本已經銷售殆盡的整條步行街瞬間便化為灰燼了。經此一役，沈陽的萬達火了，眾人都知道萬達重信譽，王健林重信譽。盡管付出的代價著實不小，可王健林覺得很值，看到百姓們信服的眼神，原本有些沮喪的心一下敞亮了起來。

任何一個企業的發展都不是一帆風順的，萬達的成長也不例外，而其中的坎坷與艱辛是常人難以體會到的。然而無論怎樣艱難，倔強的王健林都堅定地挺了過來。用王健林的話來說：“我到了黃河心也不死，撞了南墻也不回來，為什么？到了黃河搭個橋就過去了，撞了南墻搭個梯子翻過去了。所以只有這種精神，才能夠獲得所謂的成功。”

憑借著堅持不懈的意志力，王健林挺過了一次又一次的難關，終于守得云開見月明。經歷了一段時期的努力和摸索，萬達終于迎來了商業地產的春天。隨著，中國經濟的快速發展和人口數量的直線上升，為國內商業地產的發展提供了巨大的空間。尤其是進入21世紀以后，商業地產的發展勢頭處明顯加快。面對這樣一個大好機遇，萬達以迅雷不及掩耳之勢，迅速占領了市場，并不斷進行產品的革新，從最初的單店模式，到今天的城市綜合體，萬達一直堅定不移地走在商業地產的最前端。

萬達的成長經驗告訴我們，商機對于每個企業都是異常重要的。創業之路上，取得成功的機會很多，抓住了它們，成功之門往往就在眼前。現實生活中，很多企業面臨舉步維艱的局面，是因為它們沒有做好準備迎接新商機。因而，面對即將到來的新機會，企業需作如下準備：

第一，量身定制自身的發展規劃，準確、理性地把握當前及未來的市場動態。

萬達之所以選擇做商業地產，最主要的原因在于王健林將企業的發展方向定位于要做一個“百年企業”。在這一價值觀的影響下，王健林分析，住宅項目最大的瓶頸在于土地資源是不可再生，隨著住宅的開發規模增大，中國可供開發的土地資源必將出現枯竭的局面，到時候開發商就會面對“巧婦難為無米之炊”的僵局；為此，萬達要提早打算，選擇一條更為寬廣，更為光明的道路。商業地產的可持續經營完全符合萬達的戰略目標，于是萬達進入了商業地產開發這一領域。萬達的這次成功轉型被形象地稱為“藍海戰略”，意指放棄了一個小島，贏得了一片藍海。

第二，擁有敢想敢做的氣魄，拿得起放得下的肚量。

萬達的成功轉型，充分展現了王健林面對復雜商業局勢所表現出來的果敢、異于常人的魄力。今天國內商業地產所面臨的全新機遇，王健林早在2002年就已經清醒地意識到了，并為之放棄了轟轟烈烈地住宅項目開發工作，完成了公司的提早布局。當時，王健林所領導的萬達是大連市最大的區域型住宅開發商，年開發量占大連開發總量的四分之一。面對著這樣一個如日中天的事業，王健林毫不猶豫地、毅然決然地選擇了放棄。這種敢想敢做的氣魄，和拿得起放得下的肚量成就了一位名副其實的商界大亨，也造就了一個金碧輝煌的萬達。

第三，擁有高瞻遠矚的眼界，看到未來的發展趨勢。

凱瑟琳·羅甘說：“遠見告訴我們可能會得到什么東西，遠見召喚我們去行動。心中有了一副宏圖，我們就從一個成就走向了另一個成就，把身邊的物質條件作為跳板，跳向更高、更好的境界。這樣，我們就擁有了無可衡量的永恒價值。”王健林便擁有這種“遠見”，憑借這種無形的智慧，萬達在商業的巨大畫卷中洞察到了未來的先機，抓住了時代發展的大趨勢，實現了別人無法想象的成功。

人生要面臨很多的機會，有的機會是突如其來的，在這種機會面前人人平等；也有一些機會是被創造出來的，只要創造者擁有足夠的勇氣，睿智的頭腦，敏銳的觀察力和判斷力，自然可以造勢。但是無論哪種機會，都不會光顧那些毫無準備的人。王健林深知這一點，并堅信：抓住機會是一種智慧，創造機會更是一種大智慧。王健林從不打無準備之仗，也許是17年軍旅生活遺留下來的習慣，無論在生活中還是在工作上，他時時刻刻都在勤奮地準備著，努力在各個方面提升自己，以便迎接各種機遇的降臨。面對著商業地產的全新機會，王健林同樣早已準備完善……

決策金典2 商業地產VS住宅地產

住宅地產和商業地產是萬達的兩個支柱，萬達起步于住宅地產，成名于商業地產，二者之間存在著明顯的區別。最終，萬達選擇商業地產作為業務核心，原因在于它具有住宅地產無法比擬的商業優勢。

首先，富貴險中求，商業地產有著更豐厚的利潤。

想要引導一群羊，只要牽著頭羊走，后面的羊就都會跟著走。如果前面是一片沙漠，后面的羊就會跟著走進沙漠的。如果頭羊發現了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后面的羊群就會一哄而上，爭搶那里的青草，全然不顧旁邊虎視眈眈的狼，也看不到遠處還有更好的青草。隨大流是典型的羊群特性，對謀求更大成功的經營者來說，必須做一只特立獨行的獅子，敢于去冒險，才能獲得更為豐厚的利潤。

顯然，王健林就是這樣一頭特立獨行的獅子，他從不會順應大流，而總喜歡做一些別人不愿做的事情。2002年，王健林選擇嘗試商業地產開發。當時他的這一“奇思妙想”并不被人看好，很多朋友都勸他說：“住宅地產搞得順風順水的，何必冒這個風險呢。”可王健林不這樣想，他認為：如果所有人都認為這件事可以干，那么這件事情一定不能干。無論是前瞻性還是判斷力，只有少數人判斷對一個事情，敢于去做，這個事情才有可能成功。

事實證明，王健林的決策是正確的。與住宅地產相比，商業地產在中國內地是一種全新的事業，風險與機會并存。投資商業地產所蘊含的風險不言而喻，但是其中所蘊含的機會也是千載難逢的。中國有句古語，叫富貴險中求。面對著冒險一搏還是安于現狀，王健林選擇了冒險，他曾說：“不冒險就是最大的風險?！币蚨?，萬達能夠在日后成為商業地產領頭羊，也就不足為奇了。

其次，選擇商業地產是順勢而為的結果。

王健林是一個非常善于借勢的聰明人。2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，并希望能與世界500強沃爾瑪公司合作。為了達到這一目標，王健林效仿劉備三顧茅廬的典故，數次登門拜訪相關負責人，終究沒能如愿以償。無奈之下，王健林向政府的相關人士借勢，最終達成合作。從此，王健林更加重視借勢、造勢的作用。

在萬達擴張的初期，基于商業地產能帶動城市經濟發展這一功能，萬達增加了與政府談判拿地的籌碼。在城市土地緊俏的嚴峻形勢下，萬達拿地周期快，成本低，憑借的就是商業地產順應了城市快速發展這一優勢。正所謂三十年河東三十年河西，如今的萬達早已風生水起，坐上了賓主的位子，換成沃爾瑪的負責人三顧茅廬般地拜訪王健林了。相比之下，住宅地產的大形勢則不容樂觀。隨著房地產市場泡沫的不斷擴大，國家發揮了宏觀調控的職能，嚴格把控房地產開發的各個環節，尤其是隨著限購政策的出臺，導致了房地產開發的寒冬出現。加之過于激烈的市場競爭，直線性地加大了房地產開發的拿地成本，使得開發商們進退兩難，舉步維艱。

想當初，如果王健林沒能及時轉投商業地產，那么今天萬達也將會面臨著同樣的窘境。由此可見，順勢而為，不逆勢而上，是多么明智的選擇呀。在這一環節上，商業地產再次戰勝了住宅地產，王健林也由此成為時代的獵手。

再次，商業地產具有可持續發展性，前景不可限量。

王健林回憶剛剛從事商業地產開發時，所經歷的各種磨難真是數不勝數，例如，當時城市綜合體項目在中國是個新興事物，過去沒人做過，因而項目開發的前三年就打了222場官司，平均每五天就上一次法庭，可想而知，當時是怎樣一種令人頭疼的局面。對此，王健林曾開玩笑似地說過：“那些年我們什么都沒干，凈忙著打官司了?！比欢褪沁@樣艱難的開頭，依然沒有逼迫王健林放棄商業地產，他堅信商業地產具有可持續發展性，做好了能夠帶給萬達穩定長期的回報。果然，功夫不負有心人，王健林終于熬過了所有的難關，迎來商業地產的春天。

今天，萬達不僅穩居商業地產的龍頭，更一躍成為地產界的標桿企業，使得后續跟進的商業地產開發企業，始終無法趕超。事實上，從行業的穩定長遠性看，商業地產有著較住宅地產無法比擬的優勢。住宅地產有高潮與低潮的起落，縱觀全球的住宅地產業，沒有持續50年興旺的住宅市場。而商業地產契合經濟發展步伐，尤其是伴隨著中國經濟持續快速健康發展，必將迎來長久的黃金期。因此，萬達志在做百年企業，注定淘汰住宅地產業務，專攻商業地產項目，建立自己的經營特色。

第四，商業地產潛在的升值空間巨大。

萬達的商業地產項目本著只租不售的原則進行，其所開發出來的利潤可以通過無數次、多種途徑的不定期收入形成，其中包括出租的收入、自營的收入等。也就是說，萬達出租的只是項目的使用權，而這些項目的真正產權沒變。因此，隨著房地產項目一路走紅，萬達擁有著這些項目的潛在升值價值。對此，王健林曾表示：很多城市的萬達廣場即使不收取租金，僅商業項目本身就在成倍地增長著。由此可見，隨著時代的進步，國內經濟的快速發展，項目本身的增值便成了萬達一筆不小的額外收入。

對此，住宅地產則不具備這一升值潛能。住宅的開發利潤途徑只有一個來源，那便是通過銷售房地產來取得。這種收入是一次性的，房子賣掉之后，就變成了別人的財產，無論日后的升值空間有多大，受益人都是房子本身的擁有者。因而，就享受資產升值的雙重利益這一特有功能而言，商業地產再一次占據了優勢地位。

第五，商業地產幣住宅地產更具穩定性。

商業地產最不容易受到經濟周期的影響。經濟低潮時，住宅行業受到了很大的沖擊，但商業地產不同，它是一種以商業為載體的地產開發模式，無論什么時候，人們都需要進行生活用品、各種消費品的交易活動。因而即使在經濟的低谷期，商業地產仍能如火如荼地進行下去。比如，1997年整個亞洲面臨這一場前所未有的金融危機，在此期間幾乎各行各業都收到了嚴重創傷，只有零售行業表現出增長之勢。由此可見，商業地產具有很強的穩定性，抗風險能力更大。

綜上所述，商業地產兼容著地產和商業的雙重屬性，橫跨房地產業和商業之間，是一種復合式的業務模式，其真正的價值取決于后期經營中的現金回流，如果后期經營成功，將會帶來高額的收益，不足之處就是開發投資回收期較長，少則幾年多則數十年。而住宅地產屬于單一的地產業，不具備商業價值。但是，住宅地產是通過銷售達到資金回籠的目的，短期內便能迅速實現收益。

對于萬達而言，不同時期有不同時期的需求：擴張初期，萬達需要大量的周轉資金，此時住宅地產投資周期短的優勢最為明顯，因而住宅地產成為萬達的支柱產業；當有一定經濟基礎之后，王健林更加側重于萬達的百年發展戰略，因而商業地產的可持續發展的優勢明顯蓋過了住宅地產?？傮w而言，商業地產與住宅地產各有各的優勢，不同時代擁有不同的適應者，只不過是物競天擇，適者生存而已。

決策金典3 把脈中國城市運營大趨勢

21世紀是房地產投資的黃金時期，前十年是住宅地產投資的熱潮，接著便迎來商業地產投資的熱潮。在這段地產的黃金期里瞬間涌現出了不少成功的企業家，王健林就是其中的一名佼佼者。

很多人說王健林、潘石屹等真是太幸運，趕上了房地產大火爆這個千載難逢的好時機，幾乎一夜間就都爆發了起來……真是羨煞眾人了。其實不然，王健林的成功固然與趕上好時機有關聯，但在這種千載難逢的好機會面前，每個人都是公平的。為什么只有寥寥的幾個人成功抓住了機會，一躍龍門呢？國家的政策，發展的形勢明明白白地擺在那里，能不能把握時代的大趨勢，進而創造出真正的大機會，關鍵在于個人的商業素質。

常言道：不入虎穴不得虎子，想要抓住機會，卻不想冒風險，那是不可能的。大凡成功人士，無不獨具慧眼，他們能在機會中看到風險，更能在風險中把握機會。萬達之所以迅速崛起，原因在于王健林準確地把握了時機，抓住了中國城市運營的大趨勢，接著成功自然就水到渠成了。

21世紀的前十年，正值國家大力倡導加速城市化腳步，各種相關政策相繼出臺，政府也投入了大量的人力、財力，用于加快城市的經濟發展。與此同時，城鄉之間的差距開始逐漸拉開。俗語說：“人往高處走，水往低處流?！彪S著城市建設的火爆進行，各類發展機會也應運而生，大批新一代青壯年擁擠一線城市，故而出現了城市人口瞬間由原來的一億多發展為六億多的奇特現象。此時，王健林機緣巧合地抓住了國家城市運營的這一大趨勢，躋身于房地產開發的浪潮中，并順勢而上，將房地產開發進行得有聲有色。

經過了十多年的發展，王健林成為房地產界的知名人士，萬達也名聲在外。此時，國內城市運營的趨勢發生了改變。基于住宅地產泡沫的不斷膨大，民眾壓力過大，國家開始發揮宏觀調控的職能，強制干涉住宅價格的瘋狂上漲，抑制地產業泡沫的繼續膨大。與此同時，一線城市也出現了寸金寸土的局面，土地資源嚴重不足。面對這些現象，王健林再一次選擇適應城市運營的大趨勢，推動萬達主動轉型。由此，商業地產開發開始登上舞臺，萬達揭開了跨越式發展的嶄新一幕。

王健林非常重視與政府之間的合作，關注于城市運營工作的重點，所有萬達的項目設計盡量符合當地政府的總體規劃。例如，針對于加速老城區改造，城市新區的興起，城市大變樣等相關的市容改造項目，萬達進行了產品的更新——第三代的城市綜合體誕生了。這一新興產品模式的誕生有效地帶動了一個城市或一個區域的基礎建設，提升了居民的生活品質，推動了城市化的進程。此外，在項目選址上，萬達也進行了調整。相比寸土寸金的城市核心商圈，萬達更愿意選擇城市新興的副商業中心或城市新區。如此一來，既符合政府發展城市新區的規劃，也符合城市綜合體項目本身的內在要求?？梢哉f，萬達的成功落戶，無論是在擴大內需、解決就業，還是增加稅收，都發揮了積極的促進作用。從政府的角度來講，為了讓城市更好地發展，吸引商業地產投資，在地價稅收等方面均提供了便利，給予商業地產開發運營商很大的引導和支持。因而，萬達深受各地政府的青睞。有了政府的支持，萬達拿地速度極快，拿地成本極低。這也是多年來萬達一直創造商業地產神話的主要原因之一。

如今的萬達不只是傳統意義上的房地產開發商，它更是一座城市的運營者。憑借著二十幾年的商業積累，旗下的萬達廣場已經成為與中國城市的靚麗名片。一方面是中國城市化進程的穩步推進，一方面是地方政府的GDP沖動，萬達踩準了政府的節奏，找到了自己介入城市發展的落腳點。由此，王健林準確把脈中國城市運營大趨勢，帶動萬達一路做大做強。

近年來，隨著人類生存環境的不斷惡化，環境問題成了世界各國的熱門話題，已經提上議事日程。中國非常重視環境的改善，明確提出在發展經濟的同時不得以犧牲生態環境為代價，并將城市環境作為各個城市績效的考察對象之一。可以說，舉國上下都非常重視環境的改造問題。在這一大趨勢下，應運而生了新能源開發這一時代新寵兒。國家大力支持新能源的研發，制定了很多關于新能源行業的優惠政策。對此，王健林一如既往地選擇順應城市運營的大趨勢，支持綠色環保，支持新能源的研發。因而，最近幾年萬達的項目建設非常重視環保、節能環節的設計。直至2012年，萬達集團共有10個萬達酒店、12個住宅項目、17個萬達廣場獲得國家住房和城鄉建設部“綠色建筑設計”認證；其中10個萬達廣場還獲得了國家住房和城鄉建設部“綠色建筑運行”認證；萬達學院也獲得國家住房和城鄉建設部“綠色建筑運行”的三星級認證。到目前為止，萬達是全國唯一一家同時獲得“綠色建筑”三星級設計和運行認證的房地產企業，其在綠色節能方面的成就遙遙領先于國內其他企業。這一次，王健林又帶領萬達站在了時代潮頭，其對中國運營大趨勢的準確把握能力，的確令人稱道。

對于企業而言，是否順應時代發展趨勢決定著生死存亡。為了順應時代的發展，企業必須從多個角度分析時局，將企業發展與時局相結合，不做閉目塞聽的“聾子企業”。

關于未來中國經濟走勢的問題，王健林是這樣說的：“目前我們已經開始下決心展開新一輪改革，如果讓中國民營企業有更多的投資機會和發展空間，中國未來經濟還有更大的提升，我預感中國民營企業的第二個春天要來了?！?

作為一名合格的企業家，對中國經濟應具有一定的理解和分析能力。不關心時局發展的領導者無異于封閉的國王，與世界隔絕，一心沉迷于自己的美夢中，只能在競爭中敗北。關心世界發展局勢，關心中國發展局勢，關心行業發展局勢，這些豐富的信息量可以讓經營者更加英明，更加理智，進而在決策中為企業贏得廣闊的發展空間。

當年，美國巨富摩根從德國哥丁根大學畢業后，來到鄧肯商行任職。憑借特有的素質和生活的磨練，摩根很快就在鄧肯商行嶄露頭角。由于他膽大心細，極具慧眼，加上經常不按常理出牌，常常使得總裁鄧肯心跳不已。

有一次，公司派摩根與另外幾名同事外出公干。途中一位面帶焦慮的陌生人聽說他們做商品批發生意，便主動搭訕，希望能買下自己的一船咖啡。原來，這是一位咖啡商破產之后用來抵債的，因此價格只有平時的一半。摩根看了一下他帶來的樣品，很爽快地答應了下來。隨行的同事見摩根如此輕易地應允，都覺摩根太年輕，辦事不夠穩重。事實上，他們沒有仔細檢查整條船的咖啡質量，就輕率地答應購買，的確有些不妥。對此，摩根卻十分自信，他相信自己的眼界。

回到商行之后，鄧肯聽說此事之后，不禁急得出了一身冷汗。他大聲呵斥摩根：“你這不是拿公司的生意開玩笑嗎，我不同意這門生意。不管你用什么方法，一定要取消這次交易，否則造成的損失你自己負責?！泵鎸︵嚳系拇直┡c不信任，摩根決定博一次，他向父親借錢付清了貨款，并在那個賣家的介紹下，又買了很多船咖啡。不久，巴西遭遇了前所未有的霜降，咖啡大幅減產，市面上咖啡的價格迅速上漲了兩三倍。就這樣，摩根一夜暴富，此后一步步成為美國巨富。

可見，面臨著同樣的商機，有的人能很快抓住，而有的人只能眼睜睜看著機會溜走。王健林被稱為中國的摩根，面對著商業地產這一巨大商機，他的反應與摩根購買咖啡時的反應如出一轍——看準時機，孤注一擲。

俗語有云：“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”一支部隊是否足夠強悍，足夠勇猛，與其主帥的自身修養密不可分。作為萬達的核心人物，王健林可以說是一位不折不扣的福將。他愛思考，有足夠理智、足夠睿智的頭腦和深遠的見識，既敢于冒險又不會一味盲干，非常善于把握時代發展的大趨勢，順應社會發展的大浪潮，從而一躍成龍。

決策金典4 吃透商業地產盈利之道

人們常說：干一行通一行，談起商業地產的盈利之道，一向不善言辭的王健林竟能口吐蓮花，講得頭頭是道。樸實的語言講出了王健林對商業地產的深刻透析。如果說在中國王健林是第二個了解商業地產的專家，那么不會有人敢站出來說自己是第一人。王健林是少數在商業地產中游刃有余的行家，被稱為商業地產界的教父，這個稱呼的背后來是王健林多年來堅持不斷地摸索與碰壁。

萬達作為一個房地產企業，最值得人欣賞的是它敢于正視過去，正視失敗。數年來，萬達在一片歡呼與斥責聲中一路走來，不斷探索和審視商業地產模式，反思過往的成敗。就是在這樣一種不斷解剖，不斷改革的過程中，萬達最終探索出了最合適自身特點的商業地產模式，并認真分析研究，吃透了商業地產的盈利之道。

第一，萬達堅持將新的利潤增長點落實在商業地產的創新領域處，及時尋找未被發現的新增長機會，比如商業管理公司。萬達成立商業管理公司的初衷，僅僅為了解決人才難覓的局面?？沙鋈艘饬系氖?，商業管理公司經過幾年的發展，竟發展成了萬達的一個爆發式的新利潤增長點。

第二，萬達的另一個新利潤增長點是，充分利用商業廣場外墻做廣告出租業務。這個看似有些不起眼的點子，所產生的經濟效益不容忽視。例如，上海商業廣場每年的廣告收入已經超過了1500萬元。目前萬達集團正在充分發揮這一現有資源的商業價值，與多個大公司洽談外墻廣告的承包問題，有望繼續提升這一利潤空間。

第三，加強后期商業運營的管理。萬達加強了項目開業之后經營管理的服務力度，實施統一招商統一管理，從而有效地保障了項目運營的成功和商戶利益。在招商過程中，對優質商戶進行嚴格的篩選，不以提高銷售業績為目的，實施提高商戶進入的門檻，對銷售對象和招租商戶進行嚴格把關，只有經營形式，企業信譽，經營品種等方面均符合萬達的要求之后才能入駐，這為萬達之后的經營管理打下了很好的基礎。

第四，萬達加大了商業項目的持有比例，甚至有的項目幾乎采用全部持有物業的形式，從而加強項目后期運營的掌控和管理權，使項目的發展更加符合商業的整體利益。

第五，萬達對公司利潤的理念也做出了調整，一改變過去以銷售收益為主要利潤來源的模式，轉而注重以長期的租金收益和資產升值收益為主要利潤來源，變銷售盈利模式為租金盈利模式。就這樣，萬達在商業地產開發運營模式上更加合理化。

第六，隨著商業地產開發的逐漸成熟，萬達把尊重商業地產開發客觀規律放在了一個很重要的位置。相比以前，萬達更加重視商業地產開發階段的管理，從最基層開始創收。例如，項目開發前期的商業管理的介入，是項目從商業定位、布局、項目各項功能配套和設備配套更符合其后期的商業經營的需求，為商戶投資者的經營利益奠定牢固的基礎。

一個企業想要盈利，首先要選對商業模式，其次通過對商業模式的分析思考，盡可能多地找出這種商業模式的盈利之道。任何一種商業模式都不是“萬能”的，不同時期，不同地區，企業所適用的商業模式是有很大區別的，只有適合的模式才是最科學的運營模式，才是真正的利潤保證。那么，企業在選擇適合自身發展的商業模式，有哪些訣竅呢？

第一，不做霸盤。俗語說：“商場如戰場，不是你死就是我活。”因而很多企業總是試圖通過“霸盤”這種非正當競爭手段，違反商場正常秩序，強行占有全部資源，從根源上斷了競爭對手的生路。如此不擇手段的商業模式，只能帶來一時昌盛，從長遠來看，眾商均仿之，必然會自食惡果，最終陷入萬劫不復的深淵之中。王健林從經商之初，就堅持合作共贏，因此才有了萬達日益發展壯大的新局面呢。

第二，機會與風險并存。今天的社會推崇創新者，很多企業認為只有創新，只要創新才能取得成功。殊不知，創新的路上掩埋掉著多少前輩的尸骸。新的領域的確機會多，可風險也同樣大。真正創新成功的人只有極少數人，大部門都創新者都成了探路者，倒在了路邊。因此，王健林提醒經營者，試圖通過創新取得成功的企業一定要理性地分析機會與風險指數，進行有分寸的創新。

第三，不要盲目隨波。現在有很多企業并不了解自己，不知道那些模式適合自己，于是乎看到哪個企業賺錢了便迅速效仿。眾企業一哄而上，很快導致了市場過于飽和，最終的結果是大家誰也沒賺到錢，甚至很有可能賠錢。因而，企業在選擇商業模式時，堅決杜絕羊群效應，認真分析自身的長短處，揚長避短地選擇商業模式。王健林帶領萬達走到今天，每一步都是不斷試錯才摸索出來的。

第四，結合社會的大背景。企業生存在社會這個大背景下，其發展的每一步都離不開時代的趨勢、需求。很多商業模式都是時代發展的產物，社會認可它，大眾需要它，社會資源才會供應它，它才有了生存發展的空間。那些不適合大背景的商業模式注定是失敗的模式，沒有社會的供養，何談生存發展呀。

在王健林看來，盈利之道是企業賴以生存的沃土，是企業運營的目的地。沒有不重視利潤的企業，沒有利潤的企業連基本的生存都做不到，何談造福社會，造福人類……因而，吃透商業模式的盈利之道，是一個企業應該具有的基本生存技能。為此，經營者任何時候都要在瞄準盈利，千方百計尋找對策，找到屬于自己的藍海。

首先，把握商業模式的本質，順應其發展規律。

世間萬物的發展都有一定之規，違反其自然規律必然導致災難的到來。對于企業而言，只有仔細研究分析自身的商業模式，把握住商業模式的本質才能從分發揮出其優勢。例如一家大型的連鎖超市，它的營業模式就是薄利多銷，如果企業的運營者不去理會商業模式的本質，一味盲干，追求高利潤，放棄薄利商品轉而傾銷高利潤的奢侈品，結果可想而知。由此看來，只有準確把握住商業模式的本質，才能吃透其盈利之道，使企業獲得豐厚的利潤回報。

其次，善于發掘商業模式的未知領域。

商業模式就像一個彈簧一樣，它的盈利能力隨著企業運營者的思維可長可短。對于那些善于思考，善于創新的運營者而言，商業模式的未知領域無限大；對于那些思維空間窄小，中規中矩的運營者而言，守業也許是他們的強項，創業和拓展事業則不太現實，對商業模式的盈利之道挖掘也會很有限。

再次，輕眼前利益，重長遠利益。

企業的運營者一定要有遠見，沒有遠見的人只會看到眼前芝麻大的利益，從錯過更長遠的大利益。很多商業模式的盈利之道在于未來，且往往這些需要預見的盈利之道將會帶來真正的大利益。這就要求企業要有大智慧——輕眼前利益，重長遠利益。

由此可見，一個企業想要吃透其商業模式的盈利之道，并非易事，需要企業具有足夠的智慧，豐富的經驗，遠見卓識，而這些技能的培養是一個漫長而又必須親身經歷的過程。王健林提醒人們，做生意沒有任何捷徑，任何絕招，唯一的方法就是腳踏實地，踏踏實實地耕耘。找到自己的盈利之道，你就成功了一半。

決策金典5 在最合適的時機實現高增長

2007年至2010年，是中國房地產行業的春天。這段時間里中國房地產行業經歷了前所未有的高速發展期，與此同時，萬達就像一匹脫韁的野馬，快速出擊在國內的各個城市，以其驚人的神速開疆辟土，跑馬圈地，實現了企業的高增長——年開業項目多達20多個的高速增長。這就是傳說中的“萬達速度”。

“萬達速度”不僅僅是萬達的一個專有詞匯，更是業內及社會對萬達的一種高度認可，也是萬達公司對自身工作效率的一種最直接的證明。放眼整個華夏，沒有任何一家企業敢在一年前就提前宣布次年項目的開業時間，只有萬達敢這樣做。對此，許多人感覺不可思議，認為萬達創造了一個行業內的神話。但是，王健林卻不這么想。他認為，萬達目前的增長速度是極其平常的。這究竟是王健林的逢場作戲，還是他的確擁有這份自信呢？

事實勝于雄辯，2006年萬達廣場僅有13家，到了2012年全國各地的萬達廣場數量已經發展到了70多家?？梢?，王健林的自信并非是一時的妄自尊大，而是源于萬達實實在在的強大實力。萬達從拿地到項目開業僅需18個月，這個時間充分體現了萬達拿地的高效性。想要做到這一點，沒有當地政府的支持是絕不可能的。對此，王健林也曾明確表示：萬達速度之所以堪稱業內神話，離不開各地政府的支持。萬達廣場能做到讓百姓滿意、政府滿意、企業滿意，真正實現多共贏的局面，其秘訣是什么呢？

首先，與政府的城市化發展策略緊密度高。萬達順應了中國城市發展的大趨勢，滿足各地政府加快城市發展的需求，例如萬達的第三代產品——城市綜合體，已經被看成了高檔次城市的名片，既提升了城市檔次，又緩解了當地的就業壓力，因而備受各地政府的青睞。作為回報，政府為萬達提供了快速拿地、土地分期付款等相關優惠政策。就這樣，萬達與各地政府共創了一個雙方互贏的默契，同時也為萬達日后的高速增長提供有力的后勤保障。

其次，在瞬息萬變的市場中抓住機會，迅速崛起。在國內房地產快速發展期內，萬達早已完成了一切自身的準備工作，故而在行業的大周期內沒有出現重大失誤。正是由于萬達已經提前做好準備，所以在時機降臨的一瞬間，能以迅雷不及掩耳之勢快速抓住了機會，并一鼓作氣，快速占領了國內市場。

由此可見，企業的發展就如同人生一樣，盡管過程很漫長，但要緊處就那么幾步。對于一個企業來講，發展自己固然重要，但能否抓住機遇也是十分關鍵的。在企業的關鍵時刻，一次的努力能抵得上平時的幾次、幾十次的努力，一年的努力能抵得上幾年乃至幾十年的努力。從這個意義上講，把握住了關鍵時刻就等于實現了企業的大飛躍。因而怎樣把握最合適的時機，就成了一個成功企業家不得不思考的問題。王健林把握商業地產的精準運作能力，帶給我們哪些有益啟示呢？

第一，企業要學會創造機會。

有一種說法認為“機會可遇而不可求”，其實，機會的產生也有其內在規律。如果一個人或是一家企業擁有足夠有頭腦，足夠有遠見，便會發現機會其實是可以被創造出來的。人們常問：“成功的秘訣是什么？”有人回答說是：“在于是否有機會?！庇械娜苏J為：“在于機會的把握。”而有的人則認為：“在于創造機會?！?

其實，任何一家企業的成功都取決于把握和創造機會的能力和過程。而且現實往往是弱者等到機會，強者創造機會。機會不會自動地送上門來，只有不斷地改革、變化吸引別人的注意力，才有可能尋找到機會。王健林的體會是，對于企業而言，一定要具有創新精神，不斷進行改革，以求適應時代的大背景，這樣一來才能有機會叩響機會的大門，當然最終的結局也因此迥然不同。

第二，企業要善于發現機會。

有很多企業的壽命都非常短暫，今天看到它紅紅火火地開業了，結果沒過多久便聽說它關門大吉了，這種企業在中國不占少數。同樣的起點，結果卻不一樣，原因究竟在哪呢？也許，有人會哀嘆命運不公，沒有遇到合適的機會。其實不然，機會時時刻刻存在，只是沒有被人發現而已。天下萬物都有一定之規，看似沒有規律的事物必蘊含著一定的關聯。開動腦筋，仔細分析之后，便會抓住其中的本質，進而尋找到合適的機會。例如，王健林之所以能將商業地產做得如此有聲有色，最主要的原因就在于他踩準了政府的節奏，先其他企業一步發現了商業地產的好時機。因而，他有時間進行摸索探求，有時間進行團隊的組建，在別的企業還沒發現機會的時候，萬達便迅速占領了市場，成就了今天的萬達帝國。

第三，企業應該果斷，該出手時就出手。

丘吉爾曾說：“沒有人希望做個失敗者，每個人都有責任去爭取勝利。”其實企業也是如此，與世無爭的企業必然面臨著倒閉。商場如戰場，每一分每一秒都可能導致戰場上的戰況陡變，商場也是如此，沒有果斷的領導者就意味著失去很多大好時機。當機會降臨時，任何一個成功的企業都要做好一件事，那就是盡全力接住機會，千萬不要猶豫，該出手時就出手，謙虛與含蓄對于一個生機勃勃的企業來講是極為不合適宜的。在這一點上，王健林表現出了超常的果斷性格。當商業地產的好時機降臨時，王健林采用了非常手段，堅決地要求萬達以最快的速度占領市場，快速實現行業內的飽和。盡管如此神速的增長會給他帶來無比巨大的資金壓力，但是王健林依舊頂風而上，勇敢地迎接一切可能降臨的風雪。俗語說：“能扛才是硬肩膀”，王健林的肩膀不僅扛起了萬達帝國的萬丈基業，也同樣扛起了中國民營企業的光明前景。

現實中，很多企業所擁有的資源都差不多，所面對的環境也大同小異，唯一不同的是企業面對關鍵的那幾步時所采取的反應。俗語說：“狹路相逢勇者勝”，既然資源和條件都相同，那么就要學著更會、更快地發現商機，甚至是沒有商機時，創造商機也要上，自然有了商機就要最大化的利用這個機會，迅速壯大自己。

決策金典6 公司內部快速復制的能力

萬達是中國地產上中最早涉足商業地產開發的企業之一，因而當別的地產企業還在為采用何種商品模式，如何進行招商，怎樣管理團隊等苦惱時，萬達卻早已經有了一套成熟的運營模式，并創造了一年之內開業項目多達20幾個的地產界神話。

面對著這樣令人匪夷所思的成績，王健林竟無任何驚喜地說：“不是萬達商業地產公司實現了高速成長，只要多給資金，多配幾套人馬，換做另一家公司也能做到這一點”?？此茙Я诵┰S驕傲意味的話語背后，究竟蘊含著哪些成功秘訣呢？

首先，萬達實現公司內部的快速復制最主要的原因之一，便是獨創的訂單式商業地產模式。萬達與國美電器、沃爾瑪、萬佳等實力派企業建立了長期的合作關系，可以說哪里有萬達，哪里就有他們的身影。除此之外，萬達還經營著自己的萬達影院、萬達百貨、KTV等多種商業項目，這些項目本著“近水樓臺先得月”原則，重點依附著萬達廣場。如此一來，萬達的項目實際上在項目籌建之初就已經完成了招商工作的60%，大大縮短了后期的招商周期，降低了招商工作的難度，也確保了項目建成之后招商工作的順利完成。這種訂單式的招商模式是萬達實現公司內部快速復制的主要后勤保障。

其次，萬達由于入行已久，因而積累的經驗非常豐富，在實踐中也很實用。這點從專業技能上大大提升了萬達公司內部的快速復制能力。所謂經驗，就是通過實際工作中一點一滴總結出來的寶貴教訓。萬達所積攢下來的經驗得以充分利用，在這些寶貴經驗的指導下，萬達學院甚至專門研制了一套產品的設計標準。憑借這一點，在項目的規劃設計工作開始時，就已經有了重要的參考依據。工作人員只需要結合當地的實際情況將參考標準進行一些簡單的修改，便能直接套用萬達自己的產品設計標準了。因而，項目的前期設計工作被大大簡化了，從而保障了公司內部的快速復制。

再有，領航人王健林將自己多年在部隊生活形成的良好習慣融入到萬達的管理工作之中，打造了一支執行力超強的軍事化管理團隊。在這里，嚴格奉行“令行禁止”的軍事化管理文化，并制定了嚴明的賞罰標準，作為公司內部規章。正是由于這支軍事作風過硬的團隊，直接保證了萬達公司能夠快速復制，確保了各個項目都能同時開工運行。

如今，萬達的高速復制能力已經得到了社會各界的廣泛認可，同樣條件下，同時開工的項目工程，萬達已經敞開大門做起生意了，而其他公司還在日夜趕工呢。這其中的差異值得深思。

商場之上，一個企業若想做大做強，除了有獨特的產品模式外，還要重視經驗這筆無形財富的合理運用。重視經驗，善于彌補不足，吸取以往的教訓，就能有效在后面的行動中快速上手，比競爭對手做得更專業。那么，在企業經營過程中，應該如何培養這種強大的經驗整合能力呢？

第一，失敗也是一種財富。

任何人都渴望成功，然而在涉世之初因為缺乏正確的指導，很多人往往事倍功半，無所作為，甚至有的人還會接受一些錯誤的信息，從而誤入歧途。做企業同樣如此，從創業的那一刻開始，我們注定要經歷過大大小小的失敗。它們如冬日里的霜雪，既可以凋葉摧草，也可以使菊香梅艷。真正頑強的經營者敢于正視失敗，因為他們深知：失敗是成功之母，沒有前面九十九次的失敗，就不會有第一百此的成功。失敗是通往成功的階梯，每失敗一次就意味著距離成功又近了一步。因而，當企業遭受失敗時，一定要懂得總結教訓，尋找問題的根源，從中找到自身的不足，從失敗中摸索通往成功的道路。

第二，走出去，去學習。

有一句著名的電影臺詞說得好：“如果你不出來走走，你就會以為這就是世界。當你跳出自我的圈子，從自己狹小的空間里走出來，把眼光放開，你就會發現，其實世界上有很多寶貴的經驗都值得我們借鑒。”如果一個企業想要少走彎路，少經歷失敗的痛苦，最有效的辦法就是主動走出學習、借鑒其他企業的經驗。中國人素來“以不恥下問”為一種美德，能屈能伸好做人，可高可低大丈夫。一個才高八斗，位高權重，家財萬貫的人，假使能不恥下問，主動去學習和借鑒，前面的路則會越走越寬。王健林認為，企業也是如此，走出去，去學習和借鑒，是一家成功創業者必不可少的文化底蘊。

第三，具備超強的執行力。

執行力是對一個企業員工的心態能力和技能能力的綜合，兩種能力缺一不可。對于企業而言，提升執行力有哪些訣竅？方法有兩個：一是積極尋找具有卓越執行力的員工；二是注重內部培訓，打造出一支具有卓越執行力的團隊。一名具有卓越執行力的員工是企業不可多得人才，可遇而不可求。因而，提升企業的執行力主要還是通過自身的后天努力。在很多企業中，經常會出現這種現象：非常重視員工的技能能力，并為此挖空心思地組織了各種各樣的競賽，而對于員工的心態并不是很重視。時間一長，這些企業就成了名副其實的冤大頭——培養出了大量的“白眼狼”。在關注員工技能提升的同時，還要重視員工心態、價值觀的塑造，堅持兩手都要硬的原則，從而打造出具有卓越執行力的團隊。

第四，給員工足夠的動力。

美國心理學家亞當斯曾研究人的積極性與分配方法之間的關系，最后指出：工資報酬的合理性和公平性對人們工作的積極性有較大的影響。這說明，“賞罰分明”能使人心服口服，能增強公司的執行力，從而順利完成組織目標。作為企業的管理者，對員工進行心態培訓的同時還應注意獎罰技巧的運用。一個企業必須有好的激勵策略，使得下屬有足夠的動力和激情來面對激烈、殘酷的競爭，才能實現組織的目標。而好的激勵制度的設計應把獎勵和懲罰兩種手段有機結合起來。

獎勵是一種正向性激勵，懲罰是一種負向性激勵，兩者可以說是殊途同歸。遺憾的是，很多企業的領導總是重視運用獎勵手段，冷落懲罰手段，出現了“一手硬一手軟”的現象。從管理的角度來講，這種激勵是不全面的。獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。只獎不罰就不能激濁揚清，達到調動積極性的目的。與獎勵比起來，懲罰是一種更難運用的領導藝術，掌握得好，會起到與表揚獎勵同等甚至更大的作用，掌握得不好，也可能會傷害人的感情，影響下屬的積極性。但是無論如何，作為領導者，對賞與罰都必須善加運用，并且做到公平、公正。多年來，王健林在萬達內部設立了有效的激勵機制，最大程度上調動了員工的積極性、主動性和創造性，由此也使萬達在執行上更快一步，實現了商業運營商快速的復制能力。

決策金典7 商業項目引來金鳳凰

2013年9月28日，萬達集團的商業年會在北京國家會議中心的4樓禮堂隆重舉行。會議期間，萬達向前來參會的新老朋友展示了到目前為止已開業和未開業的100于座萬達廣場和萬達百貨的實況。此次商業年會的重要亮點無疑是“萬達廣場品牌合作洽談會”，它充分展示了萬達的實力，因此成為重頭戲。會議當天的簽約現場異常火爆，僅9月28日這一天，萬達廣場戰略簽約品牌合作商就超過120家，均是全國性的合作關系。

“主要是萬達的品牌效應好，”萬達相關負責人說，“很多客戶信賴萬達，萬達在全國走到哪里，商家就跟到哪里?！苯陙?，隨著萬達集團的迅速發展，那些已經進駐萬達廣場的品牌商也隨之獲益良多，他們深信萬達能帶來更多的發展機會。對萬達的盈利能力，品牌商們予以了高度肯定。例如，老品牌商特力和樂家具，是一家與萬達合作了5年之久的臺灣企業，主要以銷售高端家居產品為營業對象，而萬達所面對的客戶都是一些高端消費者，在這一點上，雙方達成了一致。目前，特力和樂家具在萬達廣場開設了兩家店，年銷售在一億元左右，這些年隨著萬達一起擴張，雙方之間的合作越來越默契。此次年會，特力和樂家具參會的目的是為了簽訂溫州和成都的萬達廣場的項目，并于年底前正式開業。

在這次會議上，除了前來尋求合作的老客戶，還有很多新朋友，東方表行（中國）貿易有限公司就是代表。這是一家代理了世界近百種頂級鐘表的知名企業，該公司的手表品牌都很高端，如勞力士、帝舵、伯爵等。在這一點上，東方表行與萬達所面對的銷售者類型一致?！拔覀児驹谙愀凵鲜幸呀?0年，在三里屯和燕莎都有專賣店?！睎|方表行中國區業務發展經理馬以足說：“前兩年我們就已經開始關注萬達集團，雖然發展勢頭很猛，但是很良性，也很平穩，因而帶給我們很大的信心?！蹦壳?，最吸引東方表行的就是武漢漢街萬達廣場項目。該項目將會引進超過60個知名奢侈品品牌，從而打造成中國最大的奢侈品集結地。項目預計2013年6月28日開始運營。鑒于此項目的強大誘惑力，一直處于觀望狀態的香港東方表行終于開始行動了。此次招商會上，馬以足簽約的正是武漢漢街萬達廣場這個項目。事實上，隨著萬達廣場的飛速發展，進駐萬達的品牌商已經初現擁擠現象。萬達已經開始挑選優質商戶的權利時代，對此，一位萬達集團相關負責人是這樣說的：“由于簽約的項目太多，這次品牌合作洽談會的簽約環節進行了一定的篩選……”

看到萬達招商會的火爆狀況，聯想起十多年前的萬達，著實讓人感慨萬分。那時候，萬達開發了第一代產品“單體店”，項目的規模大約有5萬平方米，一般位于城市的核心商圈的黃金地段上。項目的招商對象主要為超市、家電和影院等商家，作用是滿足了大眾的基礎商業需求。2002～2006年，萬達進一步開發了第二代產品。項目規模擴大到了15萬平方米，選址依舊是城市的核心商圈的黃金地段。第二代產品可以說是第一代產品的升級，其經營特點以“商業組合體”的形態進行出售，扭轉了第一代產品“商業生態鏈”失衡的局面。招商方面更加注重于大企業之間的合作，引進了更多的主力店和不同商業業態，利用它們的品牌影響力對大眾形成了一種巨大的吸引力。這時的萬達并不是什么家喻戶曉的知名企業，其招商工作進行的難度很大，因而萬達不得不借助核心商圈的地理位置、低租金、一些知名企業的品牌影響力等客觀因素來提升自身的商業吸引力。相比于今天萬達招商的場景真是天壤之別。

目前，我國新一輪商業地產發展的高峰期即將來臨，眾多地產開發商對城市綜合體的關注度持續增高。很多開發商在投資商業地產項目之前都會到各地的萬達廣場進行一番考察?？疾熘埃麄冃闹卸紟е瑯拥囊蓡枺菏袌鰹楹为毆毾矏廴f達的綜合體項目，商家、消費者、購房者為何獨對萬達情有獨鐘呢？等到考察之后，他們心中的這個疑惑也自然而然地解開了。

第一，項目的規模效應，集聚人氣。

萬達集團董事長王健林說：“萬達第一代、第二代也失敗過，當時主要做單體的商業中心，對商鋪散售，無法統一經營、統一管理。萬達吸取教訓之后，現在只做萬達廣場這種城市綜合體項目。這樣便于后期統一管理，更容易形成規模效應和商業氛圍?！?

規模直接影響著運營能力。萬達的城市綜合體項目規模十分龐大，涉及到酒店、購物中心、辦公、住宅等多方領域，商業氛圍十分濃厚，因而集聚人氣。對于商業地產的運營者而言，人氣是不容忽視的。一個商業項目在充滿競爭的社會上能不能站得住，關鍵一點是看它能集聚多少人氣。人氣雖然是不可量化的，但是每個企業心中都有一桿秤，試圖稱出它的分量。一般來說，一個企業有多少人氣，就會獲得多大的回報。萬達花重資打造如此大規模的城市綜合體項目，無論是在規模上還是在商業氛圍上，都具有明顯的優勢。這是導致萬達具有超強吸引力的主要原因。

第二，素質過硬的商業項目。

萬達作為商業地產的領導者，擁有著別的企業所無法比擬的兩大優勢。一是高效的物業管理團隊。萬達擁有自己商業管理公司，該公司是一家非常有實力的物管企業，管理范圍覆蓋所有的萬達廣場。二是一流的項目設計實力。萬達商業規劃研究院是一家專門研究城市綜合體的學術性機構。多年來，它一直作為萬達開疆辟土的堅實后盾，默默地研究設計每一個萬達項目。

對于一個企業而言，不怕伯樂難遇，就怕自己不是千里馬。當今社會很多企業負責人認為招商難，是因為運氣不好，懷才不遇。其實，有這種想法的企業才是真正的無藥可救了。經營者應當從打造自己開始，從內部管理、科學技術引進、技能革新、等方面培養自己，將自身打造成一匹真正的千里馬。盡管可能會有無緣遇見伯樂的情況，但是只要是一匹真正的千里馬就肯定還有第二次，第三次……總有一次會遇見伯樂的。很多企業發展不順利，往往是自身原因造成的。

第三，授人玫瑰，手留余香。

萬達商業規劃院負責人表示：“我們會根據區域的發展前景與未來的商業規模，研究出一個適合雙方發展的可行性方案，建議商家該如何做。這是我們之所以能夠領跑城市綜合體的一個原因……”

除了項目自身的優勢之外，萬達還會為每一位合作伙伴提供一套切實可行的設計方案，幫助商家盡快地獲得商業回報。很多入駐的商戶都因此受益匪淺。在這點上，萬達成功贏得了越來越多的品牌商的心。

企業的合作者，往往是利益的相關者，幫助合作者的同時也就是在幫助自己。正所謂“授人玫瑰，手留余香”，商業就是在這種互幫互助中發展起來的，交易經過的過程本身就是一種彼此之間的幫助，一方幫助另一方滿足需求，作為交換另一方回報于其所需的?；突ブ且患豪说暮檬虑椋蚨髽I應具有這一古老的傳統美德。

綜上所述，萬達的各個產品項目無不代表著當時國內地產開發的新方向，引領著國內地產一路向前發展。從商業地產到旅游地產，萬達經過了三次項目策略的調整。如果說戰略上的領先是萬達的實力所在，那么，文化上的深遠則是萬達的魅力所在。發展至今，萬達帝國的神話依然繼續上演著。

決策金典8 商業地產的“黃埔軍?！?

他是中國的房地產首富，響當當的地產大亨；他是霸氣十足狂者，揚言只要萬達進入的行業，其他的企業都沒有機會做老大；他是貨真價實的賭徒，敢于馬云對賭一個億；他是心慈面軟的慈善家，累計捐款超過31億。他，就是王健林，多年來一再強調“堅持”是企業家的核心精神，可以毫不夸張地說，他成功打造了一所商業地產的“黃埔軍?！?。

王健林認為：堅持是一種信念，做任何事情，如果沒有一種咬牙的精神，沒有堅持到底的信念，是不可能成功的。的確如此，世界上的所有創新思想、所有企業家的夢想，只有通“堅持”之后，才能變成現實。

第一，夢想是堅持的原動力。

16歲的王健林入伍參軍，歷經16年的軍旅生活，造就了王健林堅強、勇敢、不服輸的軍人性格。今天早已年過半百的王健林雄風依舊，一如既往地敢闖敢拼，他說：“人生最難得是堅持”，王健林能有今天源于“堅持”，萬達能有今天源于“堅持”。這個話題，王健林已經講了十多年了，并用自己的親身經歷證明了：“堅持”是企業家的核心精神，是實現夢想的唯一方法。

王健林是1988年開始創業的。創業之前，王健林的生活十分優越，二十幾歲已身居高位，有著良好的仕途。然而，一切改變都源于那個“動蕩”的年代。20世紀80年代末期，90年代初期，正值“鄧小平在中國的南海的邊畫了一個圈”，自此舉國上下大興“下?！钡臒岢?。年輕氣盛的王健林也深受這種思想的影響，做起了創業夢。

當時，王健林所選擇的的創業項目就是房地產。創業之初，王健林急需一筆注冊資金?！罢^一分錢難倒英雄漢”，期間王健林備受磨難和歧視。多年后，他這樣描述自己不堪回首的經歷：“當初所經歷的磨煉和被人的歧視，至今記憶猶新。為了一筆兩千萬的貸款，而且是該銀行已經承諾貸給我們的，卻怎么也貸不下來款。當時公司的員工跑了無數次都徒勞無功，最后是我自己親自跑，同樣吃了無數次的閉門羹。那時真的很佩服自己的堅持。當我知道他幾點上班，就到銀行門前去堵，可能是他見我一直在門口，于是就從別的門進去了；等到了中午去堵，我到他辦公室門口去，他明明在里面，秘書卻說他不在里面，甚至知道他家住址，晚上就在家門口去等候他，一直到第二天早上，他從窗口子看見我在樓下，寧可不上班，也不出來見我。類似這樣的，前前后后幾十次，也沒有給我這個貸款?！弊詈螅踅×终业搅艘晃辉趪衅髽I里當老總的戰友幫忙，從他的企業里借出了50萬元作為啟動資金。剛解決了資金問題，很快又出現了新的難題——沒有指標，錢雖然有了，可是沒有指標呀。于是王健林又找了那位戰友，從他那借了一點指標。終于，王健林的房地產生涯開始了。

俗語說：“萬事開頭難”，任何企業在創業初期，都不會是一帆風順的，總會遇到很多意想不到的困難。此時，如果創業者選擇放棄，不愿繼續堅持下去，那么等待他的就只有失敗。接下來，他或者很快開始另一段嶄新的創業之旅，此時如果他還是學不會堅持，那么這段旅程的終點依舊是失?。粍摌I的過程可能很艱辛，其中的苦楚和無奈是別人無法體會到的。面對著這樣一段難走的路，夢想永遠是最好的原動力，只有有夢的人，才會選擇追夢，選擇堅持。

第二，責任是堅持的心理營養。

2002年之前，萬達一直從事住宅地產開發項目，對于這個項目王健林并不十分看好，他總是覺得住宅地產不是長久之計。縱觀世界各國，王健林發現沒有任何一個國家的住宅地產業能昌盛三四十年，況且中國雖然地大物博，但是人均土地資源最少的一個國家。王健林是一位非常有危機感的人，這個消息深深觸動他的心弦。那段時間，王健林茶飯不思，總是擔心未來的日子怎么過。俗語說：“在其位謀其政”，王健林身為萬達的掌舵人，手下數千名員工日后的生計是王健林必須思考的一個問題。他曾用最樸實的言語表達了內心深處的情思：“萬達進行不下去，我本身倒是無所謂，可是我手下那些員工怎么辦，那些因為信任我而放棄了原本很好的工作前來投奔我的老戰友們怎么辦？”這位表面看似冷酷無情、做起事來雷厲風行的硬漢在講出這句話時，竟顯得那樣的拖泥帶水，拿不起也放不下了。

為了這些他放不下自己的兄弟們，王健林冥思苦想，如同一頭瘋狂的餓獅，四處出擊，不放過任何獵食的機會。用他的話說：那時的萬達大小通吃，辦過電梯制造廠，變電站制造廠，甚至還辦過超市?？删瓦@樣，王健林還是覺得不夠安全。于是他召集所有的員工和他一起思考，終于想到了一個收租物業的項目，那時還制定了一個口號：向五百強收租子，足見當時大家是多么的雄心壯志呀。理想往往是美好的，現實往往是殘酷的。項目剛開始，便一塌糊涂起來，雖然各個場所都租了出去，可是租金根本收不上來。為此，王健林組織了七八個收租隊，每天都浩浩蕩蕩地出門，丟盔卸甲般的歸來。天天要賬打官司，王健林簡直快要崩潰了，他覺得這樣下去不是辦法，越是小規模的出租越不容易收到租金，只有租個世界500強那樣的大企業才能保證租金的回收。說干就干，王健林賣掉了手里的電梯廠、變電廠、超市，將回籠起來的資金全部投在了商業地產的開發之中。自此，“商業地產”一詞開始反反復復地出現在王健林的腦海中。

第三，目標是堅持的方向。

王健林說：“任何成功都是不斷完善的過程，只有堅持才能得到”。2000年到2004年，這三年對于剛剛涉足商業地產的王健林可以說是災難重重。這三年，萬達幾乎面臨了倒閉的風險。當時的社會輿論對萬達十分的不利。這時的王健林除了要承受這些社會輿論還要忙于應付各種官司，公司連正常運轉的能力都沒有了，更別談業務的發展壯大了。

面對著如此極具毀滅性的局面，王健林出人意料還是選擇了堅持。也許，堅持已經是王健林的一種習慣了，與生俱來的習慣，否則面對著這么多、這么難的困難，他怎么會一如既往地選擇堅持呢？究竟是什么樣力量讓王健林在困難面前永遠堅定不移地屹立著？

答案就是對目標孜孜不倦地追求。王健林是一個目標性極強的人，因為某種原因他將萬達的戰略目標定位在了“世界第一”的位置上。為了這個目標，王健林練成了“金剛不壞”之身——面對任何困難都以一種無懼的意志力堅持戰斗下去，直到戰勝它為止。也許，這是王健林作為軍人時培養出來的一種本質；也許王健林天生就是一名戰士，生在戰火紛飛的年代，他會是一名頂天立定的超級英雄，生在了和平年代，便成就了一番輝煌的事業。

前進的道路有了方向，前進者才不會迷路。目標就是一個企業的前進的方向，任何時候目標的確立對企業來講都會起到很大的推動作用。有了目標的指引，奮斗才會有意義，堅持的過程才會充滿甜蜜。

王健林經常講兩句話：“我到了黃河心也不死，撞了南墻也不回來，為什么？到了黃河搭個橋就過去了，撞了南墻搭個梯子翻過去了。所以只有這種精神，才能夠獲得所謂的成功。”生命的意義不在于歷盡磨難痛不欲生，凄凄慘慘地偃旗息鼓，而是在于嘗遍人間百味之后，仍義無反顧地堅持戰勝磨難。這種百折不撓的堅持精神才是這所“黃埔軍校”的靈魂所在。