力爭公平和有效

如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。

有的人熱愛這種做法，他們以此發誓，依靠它來經營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書做廣播談話節目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！

顯然，我是一個區別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統，它有杰出的道德意義。當然，最重要的還是它發揮了實際作用。

公司的經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區分，像天女散花一樣隨意分配企業的資源，則只能讓公司遭受損失。

歸根到底，所謂的區別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。

如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話，那么我想補充說明一點：我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。

我在GE的時候，區別考評制度曾經是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候，區別考評制度已經不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當大一部分人被這個問題搞糊涂了。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個制度不可以—也不必—過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業文化，為實施區別考評制度打基礎。

但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區別考評制度，你為什么也應該相信它。

定義

對區別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關，那樣會漏掉另一半的內容。其實，區別考評制度既是對人的管理，也是對業務的管理。

大體來說，這個制度把公司分為兩個部分—軟件和硬件。

軟件很簡單—就是指你的員工。

硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產組合中的各種具體業務。如果你是一家規模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產線。

讓我們首先來看對硬件方面的區別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發激烈的沖突。

每家公司都有優勢業務、拳頭產品，弱勢業務及產品，以及其他介于兩者之間的業務或生產線。區別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規模。

要做到這樣，當然，你得對“優勢業務”有一個鮮明的定義。在GE，“優勢業務”意味著某項產業在其市場上占據第一或第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業只把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的行業或生產線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現利潤率（discountedrateofreturn）的行業或產品線中。

其實，我并不喜歡以財務數據作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設備殘值或任何其他假定的數據，投資分析的結論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業的業務領域或生產線實施區別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據它來指導公司的運作。

實際上，對業務部門和生產線的區別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達到行業里數一數二”的目標考核體制，從而終結了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治游說。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結果。

公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門應該擁有產品比較齊全的生產線。事實上，公司總部恨死了空調產業，因為這個產業的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發展。在確立了“數一數二”的標準之后，我們終于可以把這部分產業賣出去了，接手人是一家在空調產業里游刃有余的成功企業。工廠轉手之后，原來為GE服務的那些雇員發現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業發愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家。

在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現有的產業部門或者生產線不加區分是有可能繼續下去的。但是伴隨著全球化和數字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經理人都必須對自己的業務做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。

對人員的區別考評

現在讓我們轉到更有爭議的話題—對人員的區別考評。它是這樣一個過程，要求經理們根據業績表現把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來—關鍵的問題是—經理們需要采取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因為所有的經理人都會很自然地對手下做區分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。

如果把員工的區別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。

對中間的70%，應該采取不同的管理方法。

這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險—保持中間70%的能動性和工作激情。

因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調動到不同的產業或職位上，以增進他們的經驗和知識，并檢驗其蘊藏的領導才能。

要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區別考評制度要求經理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數人—而是愿意提高他們。

對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序—在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標—那么表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里。考評政策有一個最好的優點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業，從而獲得職業生涯的新生。

簡而言之，這就是區別考評制度發揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎么想出這個主意的？我的答案是，區別考評制度并非我自己的發明。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，并且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫生、計算機程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。

在體育競技場中是這樣，在商業競技場上也同樣如此。

憎恨以及不憎恨該制度的原因

我可以在下面幾頁中詳細解釋很多人喜愛區別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這里，我會把對“硬件”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊對象是人員考評方面的“20-70-10”原則。

下面有許多對員工區別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看后面的解釋。

區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20-70-10”原則的結果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。

毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

對于這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對于企業來說并不是什么好事。

幸運的是，“腐敗的區別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程序。實際上，只有當這樣的一個體制到位以后，區別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對這個體制做更細致的討論。

區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對象。

這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區別考評制度最顯著的一個優勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！