這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。不過在日本企業的工廠里，并沒有工會。

在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依然循規蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。于是，企業仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規范當中。很少有人公開挑戰公司的經營戰略或價值觀，所有的決策差不多都是關起門來搞定的。等到進行業績評價的時候，公司里同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。

沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。

你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業創造那么多的競爭優勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產生這樣的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規的手段來應付，例如大規模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創新。

坦誠精神盡管已經被有的企業注意到了，但仍然是個小角色。

這是能夠做到的

現在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。

說艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統戰斗；說費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。

但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現出來，證明給大家看—哪怕你并不是老板。

設想你正在參加一個會議，主題是關于某個老生產部門如何實現利潤增長。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發言，他們說，要在這個特殊的市場或者產業中取得勝利是多么艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現增長，為什么現有的業績在這種環境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。

在你內心里，真想爆發一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態度將毀滅我們的公司。”

但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定。

現在再想像一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：

“難道在這個產業里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創意嗎？”

“我們能夠通過并購來推動這項事業的發展嗎？”

“這個業務占用了如此多的資源，我們為什么不干脆放棄它？”

那會是多么不同的一個會議啊！它能帶來更多的樂趣，對每個人都更有好處。

另一種情形是，有的業務正處于高速增長的態勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規劃會上，這種事情是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業務增長率—比如，達到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。但是你深知，這個產業還有更加廣闊的發展機會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業務介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統：你不要挑戰我的業務，我也不會給你制造麻煩。

老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：

“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進去，爭取更好的業績呢？”

“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業應該是沒有問題的。你不想把業務推向全球市場嗎？”

這些問題和其他類似的問題將發揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。

真理和后果

現在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續成為團體的一員。

的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。

那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。

不必說，如果你處在企業高層領導的位置，那么在組織里開創坦誠作風的時候日子應該會好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO—公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl事業部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。

雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創造競爭力。

每當我得到晉升之后，在第一次開業務討論會時—不管是做預算計劃，還是業績評估—常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統。例如，我們曾經對某個直接下屬進行業績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”

我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。

這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正面影響，塑造了一個更優秀的團隊。如此循環往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。

盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠直率很快就會妨礙自己的事業。

現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。

在這一章里，我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的—坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。

是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。

要想把這個世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣—因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業生活中最卑劣的秘密了。

那將是最大的改善。