當區別考評制度發揮作用以后，大家對于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運，還有什么比這種結果更公平的呢？

有趣的是，當人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家，他們在上學的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然后，我再問道：“你們認為，這種評分制度過于刻薄了嗎？”

“當然不是。”他們通常這樣回答。有時候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業之后當上了宇航員、科學家或者大學教授，另一些人成了銷售經理、廣告經理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業沖浪運動員。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。

那么，為什么我們應該在成年以后停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！

推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。

通常，對區別考評制度持這種批評態度的人們會斷言，作為一種管理體制，區別考評制度沒有重視那些給企業增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會長期雇用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。

我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。

但事實是，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻，卻把每個人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會極大地破壞內部的信任和坦誠。

可是，最糟糕的事情還是保護那些表現不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。在很長的時間里，他們都會被別人“另眼相看”。每當做評議的時候，他們都會被含糊地告知，自己的表現很“杰出”，或者“做得不錯”，大家會感謝他們對企業的貢獻。

然后，當經濟形勢發生逆轉之后，大規模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業里的真實表現如何、有哪些缺陷。可怕的事情在于，當這種情況發生時，那些表現差勁的員工往往已經40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個從頭開始將非常困難的年紀，在毫無準備或計劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠也恢復不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。

相反，區別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發生，因為它實行的基礎是真正有意義的業績標尺。所以，當人們說自己無法推行“20-70-10”原則時，我認為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。

區別考評制度挑撥人們之間的斗爭，削弱了團隊精神。

把這個觀點告訴喬·托爾會怎么樣呢？

紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制。（不得不承認，對于像我這樣的波士頓紅襪隊的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達到標準的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區別考評體制的話，那么該隊另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊員可以拿到1800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊員只能拿全美棒球協會規定的最低年薪—30萬美元，其中的區別就毋庸置疑了。

當然，需要所有隊員的共同努力，球隊才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚基隊能夠取得勝利，他會感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時之間，他成了紐約各大報紙的風云人物。然而，當揚基隊歷經13局的艱苦鏖戰，贏得了有史以來最偉大的比賽時，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。

毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現而受到獎賞的感覺。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。

他們的團隊表現還為另外兩件事情提供了證明。

第一是杰出的領導能力。喬·托爾顯然善于駕馭對球隊進行區別考評。

第二，揚基隊以及其他許多運動隊所表現出的凝聚力證明，建立在坦誠的業績評價和相匹配的獎罰基礎上的開放而誠實的管理體制可以給團隊建設帶來積極影響。因此，區別考評制度并不會削弱團隊精神，而是會加強它。

在商業生活中，如果某個公司要公布所有員工的薪水，那可能會引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發現，自己部門里的工作只有少數幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。

區別考評制度只獎賞那些值得受到獎勵的團隊成員。順便說一下，對這樣做感到不滿的只有表現不佳的人。對其他的任何人來說，這個制度都是公平合理的。一個公平的環境能夠提升團隊精神。更好的一點是，它可以激發人們在工作中盡其所能，那正是你所希望的。

區別考評制度只在美國才可能執行。雖然我也希望讓它得以實現，但由于我們國家文化價值觀方面的因素，這里的人們不會輕易地接受它。

區別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們的一個經理認為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實，因為在他們的文化傳統里，相互客氣要比坦誠以待更有價值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價值觀根深蒂固，因此區別考評的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會議上，某位經理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區別考評制度是行不通的。我猜，那位經理應該相信，全部的獎賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區別考評制度需要很長的時間才能被大家普遍接受，因為在大多數國有企業里還不能夠完全做到按能力考評，而會受到各種因素的干擾。

但大致來說，我認為我們所聽到的關于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業務部門推行區別考評制度。首先，我們堅信區別考評制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業務，也有全球業務的產業部，以及對那些在世界各地流動工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業務的地方推行區別考評制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。

接著，令人驚奇的事情發生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進。一旦我們引進了區別考評制度，并且建立了相應的有坦誠精神的業績評價體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進行得同樣順利。實際上，許多起初對該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個制度的誠實、公平，以及透明之后，都成為它的強烈擁護者。

我曾提到過，許多經理人提出“區別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個制度，是因為他們常常“假定”自己的員工會產生抵觸。我對他們提出的建議是：慢慢地前進，但在大方向上要堅定不移。他們很快就將吃驚地發現，自己并不孤獨。因為區別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環境里，它都可以為自己產生前進的推動力。

區別考評制度對于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因為他們都明白自己將向何處去。但是，這種制度會使中間的70%的人失去動力，他們會陷入一種可怕的、不穩定的狀態中。

可以說，這種抱怨里也包含了某些真實的成分，中間的70%的人確實是考評體制下最難管理的一個類型。而且最大的問題出現在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優秀得多。因此，的確有這種情況，區別考評制度會產生消極的影響—有時候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會因此離開公司。

要處理這種棘手的問題，一個重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領導者能夠更細致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產生效果的員工培訓中心。例如，在20世紀70年代，推行區別考評制度以前，我們在紐約的克羅頓維爾所設立的培訓中心經常成為大雜燴，各個業務部門都把自己表現不佳的員工送到這里來。這個中心就像是設立在提前退休大路上的一個休息站。

“20-70-10”原則的嚴厲推行幫助我們改變了這種現象。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談論觀點、商討工作方法，讓他們相互認識和了解。來自公司最高管理團隊的人士也要在每個培訓班上做幾個小時的交流，這給了我們一個大致的概念：區別考評制度在下面的各業務領域里是否正得到嚴格的實行。

另外一個優點是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對于其他許多人來說，卻增加了前進的后勁。例如，對最好的20%的員工而言，一個處在中間70%的龐大人群的真實存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情啊！終究，大多數人都希望每天有提高，每天能成長。

對中間70%的許多人來說，做得更好也是種激勵。他們有了一個看得見的目標—進入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創造力，更能與別人分享觀點—總之，每天爭取打一個漂亮仗。這可以使工作更具挑戰性，也更有樂趣。

區別考評制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內向的人，而忽略了他們的其他才能。

我不知道這是件好事還是壞事，但一般來說，這個世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時候開始，就應該有這樣的印象。無論是在小學、教堂、大學、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會不斷得到加強。到你參加工作的時候，如果你仍然害羞、內向、缺乏活力，要知道在某些專業和崗位上，性格內向的人反而是有優勢的。如果你有自知之明，你是可以發現這些機會的。對區別考評制度的這種批評，我經常能夠聽到，但這種批評并不是針對考評制度的，它所涉及的話題其實是我們這個社會的價值觀。

我還想補充一句：在商業生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區別考評的時候，所有的人都是靠業績說話的，在這方面人人平等。

如果你希望把最優秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的，但區別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業生活變得更清晰，在各方面都能運轉得更好。