當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁邊。

離開GE之后，我才認識到，有關推進企業價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比爾·哈里森聯手出擊，為企業創建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。

例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約10~12種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下：

★絕不能讓利潤中心產生的沖突妨礙對顧客的優質服務。

★對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關系需要時間。不要以破壞同客戶的持久關系為代價去追求短期利益的最大化。

★不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。

★每天都要同顧客進行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。

★不要忘記說“謝謝你”。

另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下：

★虛心學習為上。

★消除官僚作風。

★無情地消滅浪費現象。

★運營應當快速簡潔。

★珍惜彼此的時間。

★對基礎設施大力投資。

★我們應當對自己的業務了如指掌。不需要顧問來告訴我們該怎么做。

如果這種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關于價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒?？墒窃谧屑氶喿x以后，我看到了其中蓄積的能量。

在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。

實踐中的貫徹

價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業的成功。

之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業績輝煌、但不遵守企業價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實于企業的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。

最后，使命感和價值觀之間的聯系

為企業制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。

這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率并不低。

最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由于宏觀經濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。

使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業。

在我看來，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發生的一切，就屬于這類危機。

安達信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業與監管機構的信任。

接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。而安達信也決定進軍咨詢產業，這項事業讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業的規律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。二者都在同一個公司品牌下運轉—安達信全球事業。

與會計師行業崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業務正直誠實的使命對自己的嚴格要求。

在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達信才會發生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。

終于到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。

在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。

在早期的時候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業務的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領域占據了權威的位置。

后來的事情與安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發展。同樣，其目標是為了實現更快的增長。

在安達信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發現，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發現自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。

安然公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。于是，貿易談判桌成了公司一切業務的核心，而管道、能源生產業務則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對于眾多從事原來業務的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了。

跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲?。?

在本章開始的時候，我們觀察到，商業生活中的人們談論了太多關于使命感和價值觀的事情，但結果常常是說得熱鬧，卻沒有什么實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又含糊，導致那樣的結局仿佛也是自然而然的。

可是，如果不能為企業確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解—它們是因為企業使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語之外，并沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分發揮企業的潛力。

誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子里，你或許會希望自己企業的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。

那可不行。

請付出自己的時間和精力吧。

讓企業的使命和價值觀變得真實起來。