常被談及卻很現實的話題

我又要談論使命感和價值觀了，讀者們，就寬恕我吧。

之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命感和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學院也是制造混亂的根源之一，它們經常讓自己的學生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標語，并懸掛在公司大廳。

這樣做的結果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產品質量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數的時間花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。歇歇吧—大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。

相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這里，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由于傳統的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。

首先，關于使命感……

依照我的經驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業務？

你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業務，以免招致某個單位、事業部或者高層管理人士的惱怒？

相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。

是的，贏—這才是關鍵。即使是本捷利（Ben＆Jerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。

但這并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進而“提高本地區、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產生催人上進的力量。

總之，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業中的一部分。

再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業”，讓公司的每個業務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。

這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環境下，人們還習慣于把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些產業被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。

此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業務模式的懷念）。

回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務盡可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什么國度。

這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產業結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。

最后一個相關的問題與使命的創建有關。你應該怎樣確定自己的使命？

對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。

實際上，確立企業使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。

這是真正的挑戰。

現在來談談價值觀

如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。

與企業使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網征求更廣泛的意見。

讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。

補充一句，價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來后，你需要把相關的文件分發給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復多次。同時，企業管理層需要打破陳規，他們必須創造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。

如果你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語所規定的那樣做事。

但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。

本質而具體的規定

在最初成為CEO的時候，我對于自己所發布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。

到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間里，有5000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格—不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。