鄧中翰：中國芯之父

【北京人物】

鄧中翰（1968～），伯克利電子工程學(xué)博士、物理學(xué)碩士、經(jīng)濟管理學(xué)碩士，江蘇南京人。曾任國際商業(yè)機械公司（IBM）高級研究員。之后在硅谷建立半導(dǎo)體公司Pixim，就任董事長一職，帶領(lǐng)自己的團隊研發(fā)高端數(shù)碼成像半導(dǎo)體傳感器，以滿足衛(wèi)星、外太空探測、監(jiān)控等高科技的需求。1999年10月，他在中關(guān)村注冊成立了“中星微電子有限公司”，為董事長，領(lǐng)導(dǎo)研制“星光”系列中的“中國芯”，使“星光一號”、“星光二號”、“星光三號”、“星光四號”、“星光五號”成功實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，徹底打破了“中國無芯”的歷史，并成功占領(lǐng)計算機圖像輸入芯片市場60%以上份額。鄧中翰還是中國旅美科協(xié)常任理事，被清華大學(xué)聘為客座教授，他還是中國科協(xié)全國委員會委員、國家863項目的評審員。

20世紀90年代末期，國外的芯片產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的趨勢。而國內(nèi)的情況正好相反，面臨一窮二白的尷尬處境。此時，中國的芯片產(chǎn)業(yè)正處于關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點，國家計劃實施相關(guān)措施，促使芯片行業(yè)得到發(fā)展。

當時正擔任伯克利分校校長的著名愛國人士田長霖先生，鼓勵用學(xué)到的知識去創(chuàng)業(yè)，報效祖國。他將鄧中翰介紹給中國科協(xié)主席周光召先生。周光召又將他推薦給信息產(chǎn)業(yè)部的副部長——曲維枝。從此，鄧中翰便踏上了回國創(chuàng)業(yè)的道路。

1999年10月14日，鄧中翰在國家信息產(chǎn)業(yè)部的支持下建立了“中星微電子”公司，主要研發(fā)數(shù)字多媒體芯片，并使其產(chǎn)業(yè)化。

公司剛成立時，這批精英和信息產(chǎn)業(yè)部的負責人經(jīng)過多方的探討和溝通，決定走微軟的道路，搶占空白的世界市場，從中規(guī)劃公司主導(dǎo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略方針。在國際市場中，Intel、三星等國際巨頭已穩(wěn)穩(wěn)霸占存儲器芯片、通用CPU的市場，而嵌入式處理器領(lǐng)域也被MIPS、ARM等收入囊中。新成立的小公司不是缺乏市場操作經(jīng)驗，就是缺少人才，面對實力強勁的國際巨頭來說，小公司的挑戰(zhàn)無疑是“螳臂當車”，甚至?xí)腥姼矝]的危險。然而，備受矚目的數(shù)字多媒體芯片市場仍是一片混亂。縱觀全局，無論是PC、三網(wǎng)融合時代的消費類電子產(chǎn)品，還是移動通信業(yè)務(wù)等應(yīng)用，不久以后，數(shù)字多媒體芯片都處于核心位置。鄧中翰認定，“借以龐大市場需求，中國廠商聯(lián)手攻克數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域，便如同美國攻占通用CPU、韓國攻占Memory芯片一樣，完全有機會成功”。

因此，中星微憑借CMOS數(shù)碼技術(shù)打進市場，研制超大規(guī)模應(yīng)用型數(shù)碼攝像處理芯片。這種芯片用處極廣，大至銀行、交通、通信等領(lǐng)域，小至工業(yè)中的質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)控、檢測和個人數(shù)碼相機及醫(yī)療設(shè)備、天文機械等方方面面，市場的潛力極為可觀。更重要的是，隨著未來三網(wǎng)融合的趨勢進一步加強，數(shù)碼攝像處理芯片的市場更加廣博。一旦占領(lǐng)了數(shù)碼攝像處理芯片市場的制高點，就能穩(wěn)居產(chǎn)業(yè)鏈的最高層，而中國的芯片行業(yè)也能借此機會進一步發(fā)展壯大。

2001年3月11日，中星微電子成功研發(fā)出百萬門超大規(guī)模的數(shù)字芯片——“星光一號”，它不但是國內(nèi)首枚具有自主知識產(chǎn)權(quán)的芯片，其集成度更是具有奔騰系列的水平，僅有紐扣大小的空間就容納了數(shù)百萬晶體管，光刻尺度更是達到0.25微米。至此，中星微電子已經(jīng)引領(lǐng)數(shù)碼攝像處理芯片的潮流。接著，它和微軟攜手，共同推出應(yīng)用PC多媒體數(shù)碼拍攝系統(tǒng)的單芯片，它集數(shù)碼圖像處理、存儲、高速傳輸和壓縮為一體。

2005年2月19日，在哈佛商學(xué)院舉辦的“亞洲商業(yè)論壇”上，鄧中翰提出自己對“MADE IN CHINA”的理解。他認為：“‘MADE IN CHINA’不是‘中國制造’。MADE有新的含義。前面兩個字母MA指的是Manufacture（制造），后面兩個字母DE則指的是Design（設(shè)計），所以‘MADE IN CHINA’不能簡單譯成‘中國制造’，而應(yīng)翻譯成‘中國制造’加‘中國創(chuàng)新’，等于‘中國創(chuàng)造’。”

【在京檔案】

1987年，鄧中翰進入中國科技大學(xué)攻讀，1992年去美國留學(xué)，獲得經(jīng)濟管理學(xué)碩士、物理學(xué)碩士、電子工程學(xué)博士三個學(xué)位。后來，他接受信息產(chǎn)業(yè)部的邀請，回國創(chuàng)立中國自己的芯片軟件公司。1999年10月，他在中關(guān)村成立“中星微電子有限公司”，國家信息產(chǎn)業(yè)部參與入股。2002年7月，北京科技協(xié)會指定數(shù)字攝像技術(shù)為信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點方向。與此同時，中星微成立了“北京數(shù)字圖像集成電路與系統(tǒng)工程技術(shù)研究中心”，它是北京科協(xié)下屬單位。從此，中星微成為國內(nèi)數(shù)字攝像技術(shù)的行業(yè)領(lǐng)航人及行業(yè)規(guī)則的制定人。

柳傳志：因“聯(lián)想”而飛

【北京人物】

柳傳志（1944～），聯(lián)想集團董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁，中國著名企業(yè)家，被稱為中國商界的教父。1961～1967年在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)，后進入中科院計算和所國防科工委十院四所工作。1984～2002年任聯(lián)想集團總裁，2002～2011年任聯(lián)想控股公司總裁。2011年11月2日，他宣布卸任聯(lián)想集團董事長職務(wù)，轉(zhuǎn)任名譽董事長、高級顧問一職。

平凡并不可怕，但沒有夢想無疑是非常可怕的。柳傳志的創(chuàng)業(yè)之路源于“憋屈”，他大學(xué)畢業(yè)時正逢文化大革命，滿腔熱血無處施展，心里覺得非常憤懣。當他終于找到機會準備大展拳腳時，他已經(jīng)40歲了。

未創(chuàng)業(yè)時，他科學(xué)院的研究室里做了整整十三年的磁記錄電路研究。然而，他們做出的東西雖然經(jīng)常得獎，卻沒有用處。此時，他們開始接觸到國外先進的儀器，才驚覺自己的水平跟國外相去甚遠。這樣的認知使得他下定決心，一定要走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

1984年，“兩通”、“兩海”已經(jīng)在中關(guān)村站穩(wěn)腳跟，當時做生意主要有三種方式，但柳傳志他們都不想這么做。他為此針對當時普遍的“小船大家漂”模式，提出自己的“大船結(jié)構(gòu)”。他認為，要做就做立意高的生意。他非常強調(diào)立意，因為他清楚地認識到，只有立意高了，才能牢牢記住自己的目標，激勵自身不斷前進；其次，也只有立意高了，才不會急功近利，才能明白最終的目標到底是什么。

柳傳志最新的立意是：“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等于像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以后，世界計算機產(chǎn)業(yè)又發(fā)生什么樣的變化？現(xiàn)在還不是看得很清楚。另外，到了100億以后是不是還不夠進500強，那時候是不是門檻又高了呢？這些都是未知數(shù)，但我們是沖著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手里實現(xiàn)不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現(xiàn)不可。”

“在R&D方面，我們要向核心技術(shù)挺進，我的做法是把面拓寬，技術(shù)砸實，一層一層往上去壘，而不是立一竿子，立得挺高，風(fēng)一晃，桿子就倒了。我們已經(jīng)吃過這個虧，我們做激光打印機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以后，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的制造業(yè)基礎(chǔ)和銷售基礎(chǔ)，情況就會好得多。”

漸漸摸熟了商路的柳傳志深刻地發(fā)現(xiàn)，只有把貿(mào)易做好了，才能走好高科技產(chǎn)業(yè)化的道路。

“不把貿(mào)易做通了，再好的科研產(chǎn)品你也不知道怎樣賣，不把制造業(yè)搞精良了，好的科研產(chǎn)品的一些特點也會被制造業(yè)的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿(mào)易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要干下去，一定要對市場有個理解。會做貿(mào)易以后，看問題才會有穿透力。”

到了1988年，柳傳志對貿(mào)易已經(jīng)得心應(yīng)手了，聯(lián)想一個月能賣掉幾百臺代理的ASTPC。打通銷售渠道之后，柳傳志決定自己生產(chǎn)。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計劃經(jīng)濟，聯(lián)想很小，國家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們怎么說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

1988年，柳傳志一行人來到香港，捏著手里的三十萬港幣，他們只能選擇先做貿(mào)易來積累資金，并對海外市場有一個充分的了解。然后，聯(lián)想決定做板卡業(yè)務(wù)，再轉(zhuǎn)移回國內(nèi)，就這樣為聯(lián)想PC的發(fā)展打好了根基。“我當時一心要形成產(chǎn)業(yè)，做貿(mào)易只是權(quán)宜之計。今天我這樣說，不是我學(xué)了‘毛選’，事后才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”

“進軍海外成功以后，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制訂了一個長遠戰(zhàn)略目標以及分幾步去實現(xiàn)。學(xué)會了制訂戰(zhàn)略，然后把戰(zhàn)略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成臺階，一臺階一臺階往上走。”

【在京檔案】

1973年，柳傳志進入中科院的計算研究所，擔任助理研究員；1983～1984年擔任中科院人事局的處干部，1984年開始創(chuàng)立公司，聯(lián)想集團就此誕生。

郭凡生：打造中國模式

【北京人物】

郭凡生（1955～），慧聰集團董事長，1982年于中國人民大學(xué)畢業(yè)，獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)士的學(xué)位。他被譽為“中國家族企業(yè)的管理大師和思想教父”，學(xué)術(shù)界、企業(yè)家對他推崇備至。1992年10月，郭凡生創(chuàng)建慧聰公司。2003年12月7日，慧聰在香港上市成功。

他先是國家體委的一名專家，后來成為中國赫赫有名的“分類廣告之父”；他縱橫商海十年，憑借一本《慧聰商情》起家，發(fā)展為擁有十億資產(chǎn)的大企業(yè)；他不但開創(chuàng)一個新的行業(yè)，更一手打造服務(wù)業(yè)發(fā)展的一個奇跡。

十年來的不懈努力，慧聰從一個僅有十四萬創(chuàng)業(yè)資金的小公司，成長為一家擁有十億資產(chǎn)、年度營業(yè)額達到三億以上的大型公司。它采用刊、網(wǎng)、綜合服務(wù)一體的新型服務(wù)模式，擁有四萬以上的長期客戶及超過一百萬的信息用戶。1999～2000年，IDC——美國著名風(fēng)險投資商，連續(xù)兩年將總金額為一千三百萬美金入股慧聰，使得郭凡生對知識經(jīng)濟有了更深刻的理解。

他被稱為中國電子商務(wù)界的教父。經(jīng)歷過16年漫長的創(chuàng)業(yè)之后，這位傳奇商人逐步實現(xiàn)了當初對于“勞動股份制”的規(guī)劃。他曾經(jīng)上山下鄉(xiāng)，也曾當過兵，如今，他正用自己的一套思路帶領(lǐng)慧聰?shù)膱F隊高歌猛進：“創(chuàng)建一套好的制度，讓三流人才進來，經(jīng)過一段時間以后變成一流人才，這就是企業(yè)的作用。”

郭凡生堅信，慧聰?shù)陌l(fā)展離不開制度的依托。“我們跟對手的差距，是由制度造成的，不是由國家給的資源造成的。”他說，“這種動力機制下，團隊的競爭力顯然大大被激發(fā)出來，誰還會是慧聰?shù)膶κ帜兀俊彼谥蟹Q贊的制度，就是股份制。

職工通過獲得公司的股份，從而得到共同財產(chǎn)。盡管對于八十年代中期的人來說，這樣的思想太過超前，但是郭凡生依然堅信這種分配是非常合理的。他認為這是中國企業(yè)改革的一條可行之路。1985年，他發(fā)表了《股份制——中國企業(yè)改革的唯一思路》之后，斗志昂揚地準備將這個設(shè)想運用于內(nèi)蒙的企業(yè)。然而，國企的改革現(xiàn)狀依然沒有改觀，而他的理論也被批評為錯誤的。

郭凡生相信，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人既能創(chuàng)造制度，也能完善制度。而其中最終標準是，就算沒有他的領(lǐng)導(dǎo)，這個企業(yè)依然能夠繼續(xù)發(fā)展下去，一代接著一代去傳承。他倡導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建自己的鼓勵、管理制度，并且貫徹下去。而股份制，就是最好的鼓勵制度。

1992年，郭凡生成立慧聰后，首先將勞動股份制劃進公司的章程：“單個股東分紅不超過分紅額10%，股東分紅不超過30%，即“每年分紅的70%作為勞動分紅給職工”。這就是我們現(xiàn)在看到的知識股份制。

但是許多職工仍不信任股份制，他們認為這是一個烏托邦式的承諾。有些離職的職工曾吐露：“你在用這種方式騙人。”然而，每年春節(jié)前，郭凡生都會在酒樓宴請全體員工，并派發(fā)“紅包”。直到這時，他們才真正相信股份制是可以分紅的。