杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：“別沉溺于管理了，趕緊領(lǐng)導(dǎo)吧！”

到底是不是他的這句話讓領(lǐng)導(dǎo)力成為了企業(yè)家們新的“三字經(jīng)”已經(jīng)無(wú)法考證了。但是，“領(lǐng)導(dǎo)力”在21世紀(jì)的中國(guó)逐漸成為一門(mén)顯學(xué)卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。

國(guó)外關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究已經(jīng)開(kāi)展了多年，學(xué)派紛呈，成果斐然。然而遺憾的是，因受傳統(tǒng)歷史文化的影響，國(guó)內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解依然停留在權(quán)謀與厚黑學(xué)層面。從歷代帝王將相那里繼承來(lái)的武斷專橫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依然大行其道，“領(lǐng)導(dǎo)”就是真理、權(quán)威、等級(jí)，“領(lǐng)導(dǎo)力”就是管理、控制下屬的能力，諸如此類的錯(cuò)誤觀念比比皆是。尤其在一些政府機(jī)關(guān)和國(guó)企中，對(duì)權(quán)力的瘋狂追逐更是直接導(dǎo)致了腐敗和衰敗。一些民營(yíng)企業(yè)也將“經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)不如經(jīng)營(yíng)市長(zhǎng)”奉為企業(yè)發(fā)展的“圣經(jīng)”。

值得慶幸的是，改革開(kāi)放三十多年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)走出誤區(qū)，開(kāi)始了中國(guó)式領(lǐng)導(dǎo)的探索和實(shí)踐。聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、萬(wàn)科的王石、TCL的李東生等，都是其中的杰出代表。他們以卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，感召和帶領(lǐng)下屬積極奔赴愿景，不懼挑戰(zhàn)，百折不撓，最終創(chuàng)造了輝煌的事業(yè)。

此外，楊壯、劉瀾等一批專家學(xué)者也在不遺余力地介紹國(guó)外的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)、翻譯大師們的相關(guān)著作，為國(guó)內(nèi)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐提供了理論武器。然而，在對(duì)中西方領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入研究后，翰威特大中華區(qū)首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問(wèn)弗蘭克卻提出：“如果你直接把西方領(lǐng)導(dǎo)力理論拿到中國(guó)用，一定會(huì)失敗；但是如果你借鑒了西方的理論框架，同時(shí)又考慮到了中國(guó)的文化和國(guó)情，把兩者結(jié)合了，你就能夠成功。”他的話無(wú)疑對(duì)我們學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方領(lǐng)導(dǎo)力理論提了個(gè)醒。

綜觀西方領(lǐng)導(dǎo)力大師的理論，我們不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)共識(shí)： 實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)力并不是為那些身處高位的人而保留的。在生活中的各個(gè)領(lǐng)域，我們都可以發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，而具備領(lǐng)導(dǎo)力的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)力大師都認(rèn)同“領(lǐng)導(dǎo)力與職位無(wú)關(guān)”這個(gè)觀點(diǎn)。但是，在一個(gè)商業(yè)組織中，如果一名員工在工作中表現(xiàn)出了足夠的領(lǐng)導(dǎo)力，他往往很快會(huì)被組織提升到更高的位置上，以發(fā)揮更大的作用。而如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)宣布退居二線，并不在組織中擔(dān)任某一職位，卻仍然能對(duì)企業(yè)和繼任者產(chǎn)生積極深遠(yuǎn)的影響。毫無(wú)疑問(wèn)，這是領(lǐng)導(dǎo)力在更高層次上的體現(xiàn)。

柳傳志就是這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)者。2005年，柳傳志宣布退居二線，不再擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。但是，在往后直到2008年底柳傳志復(fù)出的那段時(shí)間，全世界都認(rèn)為，為聯(lián)想集團(tuán)制定戰(zhàn)略的是柳傳志而不是楊元慶，在柳傳志不參與聯(lián)想集團(tuán)具體事務(wù)的“后柳傳志時(shí)代”，柳傳志仍然是聯(lián)想的靈魂。

在更多方面，聯(lián)想集團(tuán)仍然表現(xiàn)出了與柳傳志時(shí)代一脈相承的風(fēng)格，以至于人們會(huì)有這樣一個(gè)印象： 柳傳志其實(shí)并沒(méi)有離開(kāi)。這很大程度上取決于在過(guò)去20年中柳傳志為聯(lián)想打下的烙印：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三原則和充滿中國(guó)智慧的商業(yè)理論，以及在聯(lián)想發(fā)展壯大的各個(gè)階段所表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力。

可以說(shuō)，柳傳志就是聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)內(nèi)有很多企業(yè)早就提出“學(xué)習(xí)聯(lián)想”，在關(guān)于聯(lián)想和柳傳志的報(bào)道中，如“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“入模子”、“退出畫(huà)面看畫(huà)”、“拐大彎”、“別拿長(zhǎng)跑當(dāng)短跑”、“鴕鳥(niǎo)理論”、“把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實(shí)”等反映聯(lián)想管理精髓的詞匯和相關(guān)的故事隨處可見(jiàn)，這讓聯(lián)想至少在方法論上成為了一家并無(wú)秘密可言的公司。但同樣的東西，卻是柳傳志一用就靈，任何人都難以復(fù)制！說(shuō)到底，還是人的因素在起決定作用。

在一次接受采訪中，柳傳志稱，他并不愿承認(rèn)聯(lián)想“偉大”，他只將自己的成績(jī)歸為兩點(diǎn)： 持續(xù)和發(fā)展。前者指聯(lián)想基業(yè)未絕，后者指它仍能不停壯大。這是典型的柳傳志風(fēng)格： 在聯(lián)想20多年的發(fā)展過(guò)程中，雖然柳傳志的角色在不斷發(fā)生變化，但他卻始終能堅(jiān)持追求一些樸素的目標(biāo)，達(dá)成外界難以想象的成就。

既然柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)如此卓有成效，那么，我們可以將其作為一個(gè)典型，從他開(kāi)始創(chuàng)業(yè)到再度復(fù)出的過(guò)程中提煉出最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)刻。尤其是在聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后，柳傳志在國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)上的突出表現(xiàn)，也許能給更多正在進(jìn)行或準(zhǔn)備進(jìn)行國(guó)際化嘗試的企業(yè)家們帶來(lái)一些啟示。我們認(rèn)為，這個(gè)工作應(yīng)該是有意義的。

正是基于這樣的想法，我們開(kāi)始梳理柳傳志領(lǐng)導(dǎo)力形成和發(fā)展的脈絡(luò)，并將其置于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力理論中進(jìn)行考察。我們發(fā)現(xiàn)，西方的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)中有很多普遍適用的真理，但是也存在一些文化方面的細(xì)微差異。一個(gè)代表性的例子是，西方領(lǐng)導(dǎo)力大師強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)者要隨時(shí)公開(kāi)表?yè)P(yáng)屬下個(gè)人的成績(jī)”，而柳傳志為了讓年輕氣盛的楊元慶學(xué)會(huì)妥協(xié)，絲毫不顧及楊元慶在微機(jī)事業(yè)部取得的成績(jī)，而對(duì)他的傲慢大加批判。后來(lái)的事實(shí)證明，柳傳志這樣做是為了更好地培養(yǎng)楊元慶，策略性的壓制反而促使楊元慶更快地成熟起來(lái)，也逐漸贏得了公司元老的支持，為其日后的接班鋪平道路。

本著求同存異的“拿來(lái)主義”精神，我們一方面從中國(guó)傳統(tǒng)文化中挖掘有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的寶藏，一方面繼續(xù)從西方領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)中汲取營(yíng)養(yǎng)。最終，著名領(lǐng)導(dǎo)力研究專家?guī)鞚伤古c波斯納共同提出的領(lǐng)導(dǎo)力五大實(shí)踐被我們選定為本書(shū)的框架模型。

自1983年開(kāi)始，美國(guó)加州大學(xué)圣克拉拉分校的吉姆·庫(kù)澤斯和巴里·波斯納進(jìn)行了一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)20多年的持續(xù)研究。在此過(guò)程中，他們根據(jù)成千上萬(wàn)個(gè)案例，總結(jié)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五大實(shí)踐： 以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，使眾人行，激勵(lì)人心。

在2007出版的《領(lǐng)導(dǎo)力》第四版的前言中，庫(kù)澤斯和波斯納寫(xiě)道：“我們持續(xù)的研究沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)，說(shuō)有一個(gè)神奇的第六大實(shí)踐，會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的行為來(lái)一次革命。我們的研究也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)，說(shuō)這五大實(shí)踐中的任何一個(gè)失去意義。”

他們是有底氣這么說(shuō)的。盡管領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)派眾多，但是這五大實(shí)踐得到了廣泛認(rèn)可。

按照這個(gè)框架，我們把全書(shū)分為五大部分，每個(gè)部分對(duì)應(yīng)一個(gè)實(shí)踐。在柳傳志對(duì)聯(lián)想長(zhǎng)達(dá)近30年的領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，我們以這五大實(shí)踐為切入點(diǎn)，挑選不同時(shí)期最有代表性的案例來(lái)探究柳傳志領(lǐng)導(dǎo)力的形成和發(fā)展。其中也結(jié)合了其他領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說(shuō)和中國(guó)本土的領(lǐng)導(dǎo)智慧，希望給讀者學(xué)習(xí)和研究領(lǐng)導(dǎo)力提供一個(gè)參考樣本。

南懷瑾大師曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)這個(gè)定義，以中文來(lái)講，做一件事業(yè)，做一個(gè)工作，前途有無(wú)限的希望，對(duì)社會(huì)是有貢獻(xiàn)的，而且是永久的，不是做了幾十年就沒(méi)有了，是一代一代相傳的，那個(gè)才叫企業(yè)。現(xiàn)在沒(méi)有這個(gè)企業(yè)的觀念，只要開(kāi)個(gè)公司，做個(gè)生意，怎么去賺錢，就叫做企業(yè)，根本就是錯(cuò)誤。”

在《激蕩三十年》中，吳曉波先生用生動(dòng)理性的筆法再現(xiàn)了中國(guó)自改革開(kāi)放以來(lái)三十年的企業(yè)史，其中的風(fēng)云變幻、興衰沉浮，總讓人不由自主地掩卷沉思。看著一個(gè)個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限最終卻走向沒(méi)落的企業(yè)，就能更好地理解南懷瑾大師的感嘆： 中國(guó)多的是生意人，缺少的是企業(yè)家。

作為早期創(chuàng)業(yè)者的代表，柳傳志不僅沒(méi)有成為改革的犧牲品，而且能在大浪淘沙之后成為中國(guó)企業(yè)家的標(biāo)桿，其核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于，高遠(yuǎn)的立意和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。也就是說(shuō)，他并沒(méi)有把自己簡(jiǎn)單定位為一個(gè)生意人，而是想做一個(gè)能促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的企業(yè)家。他提出要把聯(lián)想打造成“沒(méi)有家族的家族企業(yè)”，很顯然，這個(gè)目標(biāo)直接指向了基業(yè)長(zhǎng)青。

最后我想要說(shuō)明的是，閱讀再多的領(lǐng)導(dǎo)力書(shū)籍也不能保證你一定會(huì)成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就像熟讀馬基雅維里的《君主論》和葛拉西安的《英雄書(shū)》的人不一定能成為領(lǐng)袖和英雄。想要提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)踐才是王道！

100多年前，當(dāng)亨利·福特說(shuō)他的愿景是“讓每一個(gè)人都擁有一輛汽車”時(shí)，很多人都覺(jué)得他是個(gè)瘋子。但是歷史最后證明，他是個(gè)偉大的企業(yè)家和夢(mèng)想家。

愿景是一個(gè)組織的夢(mèng)想，而夢(mèng)想通常讓人覺(jué)得不可思議，但又會(huì)情不自禁地被感染。原因顯而易見(jiàn)，如果愿景是那么容易被把握和實(shí)現(xiàn)，那么它只能算是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，而不是真正意義上的愿景。

愿景這個(gè)詞在中國(guó)原來(lái)的詞典里是沒(méi)有的。愿就是心愿，景就是景象，對(duì)組織來(lái)說(shuō)，它是一種意愿的表達(dá)。愿景概括了組織的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是組織哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是組織最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。簡(jiǎn)單地說(shuō)，愿景是一個(gè)預(yù)見(jiàn)未來(lái)的美景，這個(gè)美景會(huì)給人動(dòng)力去做一件事情。

讓“愿景”這個(gè)詞廣為流傳的是世界著名的領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)威沃倫·本尼斯的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)。在2008年的一次訪問(wèn)中，本尼斯這樣說(shuō)道：“偉大的團(tuán)隊(duì)包含許多因素，但是首先是一小群人共享的一個(gè)強(qiáng)大的愿景。”

吉姆·柯林斯和他的搭檔在寫(xiě)作《基業(yè)長(zhǎng)青》時(shí)也重點(diǎn)研究探討了“愿景式領(lǐng)導(dǎo)”和“愿景式公司”。愿景的重要性早已成為企業(yè)和組織的普遍共識(shí)。

本尼斯對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有很多極為深刻的見(jiàn)解，但是，“說(shuō)到根本，領(lǐng)導(dǎo)力只涉及三樣?xùn)|西——領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者以及一個(gè)共同的目標(biāo)”。很顯然，這個(gè)共同的目標(biāo)就是愿景。值得注意的是，在一個(gè)組織中，愿景不能僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的，而必須是共享的。正如本尼斯所說(shuō)：“一個(gè)共享的愿景是人們感覺(jué)自己在做至關(guān)重要的事情，他們感覺(jué)自己在宇宙中留下印記。是這樣一種感覺(jué)： 盡管我們可能各不相同，但是我們是在一起做這個(gè)，而且我們是在做一些可能是改變生命、甚至是改變世界的事情。在這些團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色在很大程度上是創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)，團(tuán)隊(duì)成員可以在上面‘做他們的事情’。”

通俗來(lái)講，愿景更類似于我們常說(shuō)的理想，是企業(yè)更高層次的追求，介于信仰與追求之間。愿景不會(huì)像信仰那樣永恒不變，也不會(huì)像追求那樣是一種短期行為。

加里·胡佛在研究了成千上萬(wàn)個(gè)企業(yè)案例之后，總結(jié)出了一個(gè)成功愿景應(yīng)該具有的四大特征： 清晰，持久，獨(dú)特，服務(wù)。

要想讓愿景真正成為企業(yè)的核心動(dòng)力，這四大特征必須相輔相成，缺一不可。而“持久”更像一股源源不斷的活水，滋潤(rùn)著事業(yè)之樹(shù)，使之長(zhǎng)青不老。加里·胡佛在《愿景》一書(shū)中說(shuō)道：“你對(duì)自己的愿景充滿了信心，而這份信心源自你對(duì)下面這些關(guān)鍵因素的了解——你知道自己擅長(zhǎng)什么、知道哪些因素對(duì)你是重要的、知道該如何去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，然后你不畏艱難地堅(jiān)持著自己的愿景，不管是在繁榮時(shí)期還是在蕭條時(shí)期，不管是在順利的時(shí)候還是在困難的時(shí)候。”

實(shí)事求是地講，聯(lián)想成立伊始更多的是在思考如何生存下去。在特殊的歷史環(huán)境和條件下，聯(lián)想不可能從一開(kāi)始就有一個(gè)能明確代表企業(yè)精髓的愿景。這就如同一個(gè)人的成長(zhǎng)一樣，一個(gè)尚處于孩童時(shí)期的人通常都不可能樹(shù)立清晰、遠(yuǎn)大的理想。在人生的開(kāi)始階段，我們必須通過(guò)與外部世界的接觸和磨合，不斷地學(xué)習(xí)與思考，方能真正認(rèn)識(shí)自己的內(nèi)心，立下宏偉的志向，并全力以赴奔向未來(lái)。

柳傳志什么時(shí)候有了高科技跨國(guó)公司的夢(mèng)想？肯定不是在1984年，那一年，柳傳志的目標(biāo)是讓聯(lián)想成為一個(gè)年銷售額為200萬(wàn)元的“大公司”，此時(shí)的聯(lián)想還停留在求生存的階段；肯定也不是在1986年，那一年雖然聯(lián)想漢卡賣得很火，但柳傳志和他的同事更多的是沉浸在把科研成果轉(zhuǎn)化為商品的快樂(lè)之中；也肯定不是1987年，那一年，聯(lián)想剛開(kāi)始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳志想的是更多地把機(jī)器賣出去。不過(guò)，一旦柳傳志開(kāi)始有了把聯(lián)想做成高科技跨國(guó)公司的想法，并認(rèn)定自己能把這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，什么都阻擋不住他了。

關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)愿景，柳傳志說(shuō)過(guò)這樣一段話：“聯(lián)想以前有個(gè)理論，叫進(jìn)人的時(shí)候要撒一層土，夯實(shí)了再撒一層土再夯實(shí)，我認(rèn)真思考以后還是堅(jiān)信這個(gè)理論是正確的，現(xiàn)在的聯(lián)想團(tuán)隊(duì)是一群高理想、高追求、高智商的年輕人的結(jié)合，但這只是結(jié)合，目前還不是一支真正的軍隊(duì)，還不是一個(gè)斯巴達(dá)克方陣，我是下定決心要把這支隊(duì)伍帶好，這是我站好最后一班崗的職責(zé)之一。”

由此可見(jiàn)，“造夢(mèng)者”的偉大不僅僅是造夢(mèng)，而更要能打造一支隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。