“國(guó)際象棋”（Chess）是IBM個(gè)人電腦研制項(xiàng)目的秘密代號(hào)。他們挑選出13名思想活躍的精干員工組成設(shè)計(jì)小組，技術(shù)負(fù)責(zé)人是唐·埃斯特奇（D．Estridge）。埃斯特奇小組首先研究了“蘋果”成長(zhǎng)的奇跡。研究結(jié)果使他們認(rèn)識(shí)到要在一年內(nèi)開發(fā)出能迅速普及的微型電腦，IBM必須實(shí)行“開放”政策，借助其他企業(yè)的科技成果，形成“市場(chǎng)合力”。因此，他們決定采用英特爾8088微處理器作為該電腦的中樞，使其“思考的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于它可以通訊的速度”。同時(shí)，IBM必須委托獨(dú)立軟件公司為它配置各種軟件，于是才有了與微軟公司簽訂開發(fā)DOS的保密協(xié)定。經(jīng)反復(fù)斟酌，IBM公司決定把新機(jī)器命名為“個(gè)人電腦”，即IBM PC機(jī)。

在整整一年時(shí)間里，埃斯特奇領(lǐng)導(dǎo)“國(guó)際象棋”13人小組奮力攻關(guān)。英特爾副總裁布魯克斯說：“當(dāng)時(shí)很少有人體會(huì)到，這一小組人即將改寫全世界的歷史。 ”IBM公司后來圍繞PC機(jī)的各項(xiàng)開發(fā)，投入的力量逐步達(dá)到450人。由于埃斯特奇為個(gè)人電腦建立的豐功偉績(jī)，IBM內(nèi)部的人都尊敬地稱他是“PC機(jī)之父”。

1981年，約翰·歐佩爾正式接任IBM第五任董事長(zhǎng)。他在紐約宣布IBM PC電腦橫空出世，個(gè)人電腦以前所未有的廣度和速度，向著辦公室、學(xué)校、商店和家庭進(jìn)軍。埃斯特奇代表設(shè)計(jì)部門宣布，他們將把技術(shù)文件全部公開，熱誠(chéng)歡迎同行加入個(gè)人電腦的發(fā)展行列。對(duì)于IBM來說，邁出這一步非同小可，這家世界上最傳統(tǒng)的巨人集團(tuán)，公開宣布放棄獨(dú)自制造所有硬軟件的策略，不僅使廣大用戶認(rèn)可了個(gè)人電腦，而且促使全世界各地的電子電腦廠商爭(zhēng)相轉(zhuǎn)產(chǎn)PC機(jī)，仿造出來的產(chǎn)品就是IBM PC兼容機(jī)。

《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)論說：IBM大踏步地進(jìn)入微型電腦市場(chǎng)，可望在兩年內(nèi)奪得這一新興市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。果然，就在1982年內(nèi)，IBM PC機(jī)賣出了25萬臺(tái)。1983年5月8日，IBM公司再次推出改進(jìn)型IBM PC XT個(gè)人電腦，增加了硬盤裝置，當(dāng)年就使市場(chǎng)占有率超過76％。1984年8月14日，IBM公司乘勝又把一種“先進(jìn)技術(shù)”的IBM PC AT機(jī)投向用戶的懷抱，率先采用80286微處理器芯片，能管理多達(dá)16M的內(nèi)存，可以同時(shí)執(zhí)行多個(gè)任務(wù)。從此，IBMPC成為個(gè)人電腦的代名詞，它是IBM公司20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品。埃斯特奇也因此被《時(shí)代周刊》評(píng)選為“年度風(fēng)云人物”。

這時(shí)IBM公司的規(guī)模已經(jīng)比湯姆·沃森接手時(shí)擴(kuò)大了40倍，年銷售額達(dá)到260億美元，連續(xù)多年被《幸福》雜志評(píng)為全美五百家最大公司中最受好評(píng)的公司之一。1987年，該公司股票總市值達(dá)1060億美元，超過福特汽車公司。IBM公司在三代電腦的潮起潮落中，不斷地遇險(xiǎn)，又不斷地重新奮起。應(yīng)該說，湯姆·沃森所倡導(dǎo)的“企業(yè)精神”，其最重要的因素就是敢于革新、拼搏和冒險(xiǎn)。可惜，約翰·歐佩爾董事長(zhǎng)沉溺在巨大的成功里，不斷強(qiáng)化公司的“規(guī)矩”，反而促使IBM的這種“企業(yè)精神”漸漸滑向保守、僵化和作繭自縛。

扭轉(zhuǎn)乾坤

1985年，約翰·埃克斯（John F.Akers）接替約翰·歐佩爾擔(dān)任IBM總裁。第二年，他成為公司第六任董事長(zhǎng)。海軍飛行員出身的約翰·埃克斯，上任兩年內(nèi)不僅業(yè)績(jī)平平，而且遇到了各種麻煩事，其中最頭痛的就是個(gè)人電腦兼容機(jī)。市場(chǎng)開放政策像一柄鋒利的“雙刃劍”：一面把IBM PC送上了成功的巔峰，一面又造就了眾多的仿造者。幾年之后，被IBM扶植起來的兼容機(jī)廠商已經(jīng)占領(lǐng)了全球市場(chǎng)的55％，超過了IBM公司本身。

1987年4月，IBM公司出人意料地走出一步“臭棋”，推出所謂“微通道結(jié)構(gòu)”總線技術(shù)，新研制的IBM PS 2電腦不與原來的ISA總線兼容。IBM采用新的總線結(jié)構(gòu)，原本是想防止兼容機(jī)仿造，卻使自己的PS 2無法被用戶廣泛接受。兼容機(jī)廠商自然不愿繼續(xù)唯IBM馬首是瞻，就在PS 2電腦推出的同一天，以康柏公司為首的九大兼容機(jī)廠商，共同宣布采用與原總線兼容的新標(biāo)準(zhǔn)，極大地削弱了IBM的市場(chǎng)地位。這樣，以PC開放策略大獲其利的“藍(lán)色巨人”，重重地關(guān)上了開放的大門，從而喪失了指揮這個(gè)產(chǎn)業(yè)的資格。

當(dāng)歷史跨進(jìn)20世紀(jì)90年代后，IBM的主要財(cái)源——大型主機(jī)業(yè)務(wù)也遭到接連不斷的打擊。由于個(gè)人電腦和工作站的功能越來越強(qiáng)大，大型主機(jī)需求量劇減，IBM公司終于走進(jìn)泥潭。IBM的狀況迅速變得慘不忍睹：從1990年到1993年連年虧損，連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元，創(chuàng)下美國(guó)企業(yè)史上第2高的虧損紀(jì)錄；公司股票狂跌到史無前例的每股40美元；IBM PC機(jī)被擠出國(guó)際市場(chǎng)前3名，大型機(jī)產(chǎn)品大量積壓，無人問津。事實(shí)上，已經(jīng)沒有人認(rèn)為這家巨型公司還有挽救的可能性，它的失敗正如它的成功一樣，甚至被商學(xué)院寫進(jìn)了教科書。約翰·埃克斯一度打算把它分為13個(gè)部分，重蹈AT＆T（美國(guó)電報(bào)電話公司）的覆轍。

1993年1月，無計(jì)可施的約翰·埃克斯向董事會(huì)遞交了辭呈。在歷任董事長(zhǎng)中，約翰·埃克斯創(chuàng)下了空前差勁的紀(jì)錄，導(dǎo)致了世界上最大、最老、曾經(jīng)最成功的跨國(guó)電腦公司的土崩瓦解。10年前，IBM的董事長(zhǎng)曾經(jīng)是世界上最搶手的職位，可如今董事會(huì)竟然派出一個(gè)“尋人委員會(huì)”，滿世界為公司找職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)檎l也不愿接收這個(gè)爛攤子。

1993年4月1日，IBM公司在紐約希爾頓飯店召開的一次非同尋常的記者招待會(huì)，宣布由路易斯·郭士納（Louis V．Gerstner）接任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁。這是IBM董事會(huì)為挽救敗局實(shí)行的“跨行業(yè)拜帥”——路易斯·郭士納是著名的“食品大王”，原任職于美國(guó)最大的RJR食品煙草公司。IBM認(rèn)為只有啟用這樣的人，才能革除陳規(guī)陋習(xí)，帶來與傳統(tǒng)徹底決裂的契機(jī)。

路易斯·郭士納四兄弟都在企業(yè)界聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，他本人更是出類拔萃。先在達(dá)特默斯大學(xué)攻讀工程學(xué)位，再拿到哈佛大學(xué)的MBA，然后進(jìn)入麥肯錫管理咨詢公司，28歲成為合伙人，33歲升任總監(jiān)，繼而就任過數(shù)家大公司的總裁，充分顯示其過人的管理才能。

受命于危難之中的路易斯·郭士納，頭頂著沉重的壓力走馬上任，他要?jiǎng)诱娓竦刂亟MIBM。路易斯·郭士納一反公司傳統(tǒng)，半年之內(nèi)果斷裁員4.5萬人。他徹底摧毀了舊的生產(chǎn)模式，下令停止了幾乎所有的大型電腦生產(chǎn)線，打爛了一切不必要的束縛。同時(shí)，在公司如

此困難之際，他還調(diào)動(dòng)資金新建了北卡羅萊那州的PC電腦生產(chǎn)工廠，發(fā)誓要讓IBM在PC電腦市場(chǎng)上重振雄威。他對(duì)技術(shù)部門說：“IBM過去在封閉和專有的舞臺(tái)上扮演過角色，今天，只有傻瓜才會(huì)這樣干。 ”他甚至下令取消穿著藍(lán)色西裝的限制，“藍(lán)色巨人”將一改過去的單一色調(diào)，呈現(xiàn)出繽紛的色彩，不再允許老態(tài)龍鐘的慢節(jié)奏。

通過大刀闊斧的改革，1994年，IBM公司獲得了自20世紀(jì)90年代以來第一次贏利，贏利額為30億美元。初步扭轉(zhuǎn)虧損局面后，路易斯·郭士納把發(fā)展目標(biāo)定位于因特網(wǎng)。1995年，路易斯·郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算”（簡(jiǎn)稱NCC），他認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是IBM重新崛起的最好契機(jī)。6月5日，他的一項(xiàng)大膽舉措把電腦業(yè)界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強(qiáng)行收購(gòu)了蓮花（Lotus）軟件公司，他看中的是網(wǎng)絡(luò)軟件Notes。路易斯·郭士納說：“蓮花Notes將是IBM發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵的組成部分。”他通過調(diào)查得知，蓮花公司憑借Notes控制了34％以上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，IBM收購(gòu)到Notes，將以最短的時(shí)間，從最快的捷徑突進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，世界再也不敢輕視這家正在轉(zhuǎn)型的老牌公司。

IBM向網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)場(chǎng)的兩個(gè)側(cè)翼同時(shí)發(fā)動(dòng)攻勢(shì)：高端大型服務(wù)器和低端PC臺(tái)式終端機(jī)、筆記本電腦。正面戰(zhàn)場(chǎng)則以工作站為主攻方向， RS 6000工作站電腦一炮打響——它的另一名稱叫“深藍(lán)”，擊敗棋王卡斯帕洛夫的傳奇故事，使它成為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代最偉大的英雄。“藍(lán)色巨人”重新煥發(fā)出昔日的風(fēng)采，營(yíng)業(yè)額首次突破了700億美元，這個(gè)數(shù)字是微軟公司的7倍，一直不景氣的PC電腦銷售額也上升了25％。

1997年1月，路易斯·郭士納總結(jié)說：“現(xiàn)在是我們結(jié)賬的時(shí)候了，1994年我們明白自己能夠生存；1995年是我們穩(wěn)住陣腳的一年；1996年顯示我們能夠增長(zhǎng)；1997年我們將向世人表明，我們將再次成為領(lǐng)袖，我們不再需要任何借口。”IBM這年?duì)I業(yè)收入達(dá)到785億美元，猶如一頭驚醒的睡獅，向全世界發(fā)出昔日雷鳴般的吼聲。

路易斯·郭士納指出：“本行業(yè)一個(gè)最重要的事情，是每隔10年左右，你就有機(jī)會(huì)重新劃分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)地。我們眼下就正處于重新劃分的階段，未來的贏家和輸家都將產(chǎn)生于此。”他代表IBM公司向世界宣布： “‘藍(lán)色巨人’渴望最終打贏這場(chǎng)他們?cè)?jīng)輸?shù)舻膽?zhàn)爭(zhēng)。”

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

路易斯·郭士納使得IBM的產(chǎn)品和服務(wù)更加條理化。但他所面臨的問題是：科技業(yè)的商品化趨勢(shì)使得軟硬件業(yè)務(wù)利潤(rùn)率都受到了威脅。他的方法之一就是打出所有財(cái)務(wù)牌，但是這種大膽的會(huì)計(jì)手法受到了廣泛的批評(píng)，但此舉確實(shí)保證了IBM的贏利。他的最重要措施是：IBM撤出商品化領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而突出服務(wù)業(yè)務(wù)。這確實(shí)是天才的舉動(dòng)。為了貫徹這一戰(zhàn)略，路易斯·郭士納把IBM建設(shè)得更有紀(jì)律性，重點(diǎn)更突出。

IBM確實(shí)實(shí)現(xiàn)了路易斯·郭士納的戰(zhàn)略。IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略改造了整個(gè)產(chǎn)業(yè)。康柏CEO卡佩拉斯表示：“我們就是要效仿IBM的服務(wù)戰(zhàn)略。”英特爾CEO格魯夫表示：“IBM服務(wù)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵就是把商品包裝成不一樣的東西。”所有計(jì)算機(jī)公司的主要目標(biāo)都變成了效仿IBM。有趣的是，這種業(yè)內(nèi)爭(zhēng)相效仿的服務(wù)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略還使得IBM在科技產(chǎn)業(yè)滑坡時(shí)受傷最小。IBM股價(jià)在近兩年間基本不變，而在同期Gateway股價(jià)下降了91％，康柏下降了55％，惠普下降了48％。甚至各領(lǐng)域的龍頭也無法幸免，思科股價(jià)下降了64％，EMC下降了69％，英特爾下降了29％，SUN下降了73％。有些公司能靠自己的技術(shù)實(shí)力恢復(fù)過來，有些就只能效仿IBM了。

IBM1400的主要軟件，這樣就可以將H200作為IBM1400的兼容機(jī)在市場(chǎng)上出售。但H200的運(yùn)算速度比IBM1400快兩倍，價(jià)格便宜5％，直接威脅著IBM的市場(chǎng)地位。因不能立即拿出新產(chǎn)品，IBM只好憑借雄厚資金以降價(jià)戰(zhàn)略相反擊。反擊的結(jié)果雖使資金不足的阿姆達(dá)爾陷于守勢(shì)，但阿姆達(dá)爾在尋找出路中又與資金充足的日本計(jì)算機(jī)制造商富士通聯(lián)合起來，很快推出新產(chǎn)品470V 7來同IBM相抗衡。同一時(shí)期，日本日立、三菱電機(jī)、日本電氣等制造計(jì)算機(jī)的廠家也聯(lián)合起來，積極開發(fā)新產(chǎn)品，形成了對(duì)IBM的新包圍，使IBM面臨失去主導(dǎo)權(quán)的局面。要扭轉(zhuǎn)這種局面，只有在開發(fā)新品上找出路。激烈變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，使IBM不得不考慮必須建立有利于創(chuàng)新開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)體制，以爭(zhēng)取全局的主動(dòng)性。

2、戰(zhàn)略反攻的要求

IBM是以大型電子計(jì)算機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品的制造商，新的威脅使它逐漸喪失了小型計(jì)算機(jī)和微電腦的市場(chǎng)。雖然IBM在銷售額上還占主要地位，但小型計(jì)算機(jī)日本廠商占了優(yōu)勢(shì)，這一不利形勢(shì)使IBM的利潤(rùn)損失至少在5億美元以上，就連生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)的美國(guó)蘋果電腦也對(duì)IBM構(gòu)成威脅，“大象奈何不了蚊子”。IBM是個(gè)有創(chuàng)新歷史和敢于冒險(xiǎn)的公司，它決定研制開發(fā)小型機(jī)和微電腦，從戰(zhàn)略上實(shí)行反攻。IBM打破傳統(tǒng)的組織體制，在公司內(nèi)建立了能較快開發(fā)生產(chǎn)小型機(jī)的“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位”（簡(jiǎn)稱IBV），即所謂“內(nèi)企業(yè)”，當(dāng)年即開發(fā)并生產(chǎn)出了商品化的個(gè)人電腦。

3、實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略目標(biāo)