對此，世界許多中小企業(yè)不應(yīng)盲目套用寶潔公司的這種品牌管理方法，寶潔這種品牌管理方法需要較大的資金支持，適合規(guī)模較大的企業(yè)運作，中小企業(yè)的品牌戰(zhàn)略還應(yīng)集中精力做一種品牌。同時強調(diào)：有較高知名度的大企業(yè)對于成熟品牌也要有憂患意識。寶潔的產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)，如果沒有不斷創(chuàng)新的意識，成熟品牌隨著時間的變化也會走向衰落。

寶潔認(rèn)為如果在一個領(lǐng)域還有另一品牌的空間，那這個品牌也應(yīng)是寶潔的。因此，寶潔制定的多品牌戰(zhàn)略，其實是寶潔獲取進(jìn)入市場的更多份額的撒手锏。

成功原因解讀

寶潔公司多品牌戰(zhàn)略成功的行業(yè)原因有以下幾個：

第一，寶潔的產(chǎn)品多為快速消費品，因固有的易耗性具有延續(xù)的巨大市場容量且需求多元化特征明顯，使得消費者有較強的個性化消費傾向，成為企業(yè)在細(xì)分市場的同時可批量生產(chǎn)的前提基礎(chǔ)，這一點，在耐用消費品生產(chǎn)企業(yè)是不具備的。

第二，相對豐厚的利潤空間使其具有推廣多個品牌的經(jīng)濟實力。在信息社會中，消費者每時每刻既面對大量資訊，又缺乏深入資訊，比如對空調(diào)，消費者知道的知識既多又無法達(dá)到專家的程度，這種信息不對稱使得選擇和被選擇成為消費者和品牌的“問題”中心，越來越多的品牌企圖從眾多資訊中脫穎而出，必然導(dǎo)致其操作成本的增加，對“一品（企）多牌”的企業(yè)更是負(fù)擔(dān)重重。

第三，因為消費品的流通渠道簡單，且不同品牌產(chǎn)品的渠道排斥力較小，有利于實施“一品多牌”企業(yè)搶占更多貨柜面積，從而獲得更多消費者。寶潔的洗發(fā)水產(chǎn)品，既有飄柔、潘婷又有海飛絲，在一些便利店、中小型超市、地利店中搶得80%以上的柜面，甚至100%，讓消費者只能選擇寶潔。

這些特點實際上是洗滌品行業(yè)消費和流通的特點，也是寶潔“一品（企）多牌”戰(zhàn)略成功的必然條件，其他行業(yè)像飲料、食品、服裝、化妝品、煙草等具備或接近具備這些特點，所以可以實施此戰(zhàn)略，目前成功的例子同樣舉不勝舉，比如可口可樂旗下的雪碧、芬達(dá)和可口可樂，聯(lián)合利華旗下的力士等；但像電子、家電、珠寶、房地產(chǎn)、石油化工、橡膠輪胎、汽車（有較多例外）等行業(yè)就未必可行，實施此戰(zhàn)略就有“天生不足”的感覺。所以片面因為別人的成功而局限自己特點發(fā)揮的任何品牌戰(zhàn)略都是不對的。

以多制勝

企業(yè)一般都認(rèn)為，單一品牌延伸策略能使企業(yè)減少宣傳成本，易于被顧客接受，便于企業(yè)形象的統(tǒng)一。但寶潔卻認(rèn)為，單一品牌并非萬全之策。因為一種品牌樹立之后，容易在消費者當(dāng)中形成固定的印象，不利于產(chǎn)品的延伸，尤其是橫跨多種行業(yè)，擁有多種產(chǎn)品的企業(yè)更是如此。假設(shè)，寶潔的洗發(fā)精只用海飛絲一個品牌，就會在消費者中造成海飛絲就是洗發(fā)精的印象，如果再用海飛絲去開發(fā)其他種類的產(chǎn)品，就不易被顧客所接受。多品牌營銷則使每一個個性鮮明的產(chǎn)品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應(yīng)有的市場份額。而且，由于品牌多，造成對競爭對手的包圍局勢，有利于提高產(chǎn)品的競爭力，延長每個品牌產(chǎn)品的壽命，還有利于在消費者心目中樹立起良好的企業(yè)形象，讓顧客感覺公司實力非常雄厚。

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為多品牌競爭會引起兄弟企業(yè)之間自相殘殺的局面，寶潔卻認(rèn)為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，與其讓對手開發(fā)出新產(chǎn)品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰(zhàn)，讓本企業(yè)各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

所以，寶潔公司的產(chǎn)品特點：一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護(hù)發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉及感冒藥、胃藥，橫跨清潔用品、食品、紙制品、藥品等數(shù)個行業(yè)；二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好（Cheer）、歐喜朵、波特（Bold）、世紀(jì)等品牌。

寶潔的多品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，追求每個品牌的鮮明個性，這樣每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以寶潔在歐洲推出的洗發(fā)精為例，海飛絲的個性在于去頭屑，潘婷的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而飄柔的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。對消費者來說，擴大了選擇空間，可以各取所需；對寶潔來說，無論你買潘婷還是飄柔，受益都是寶潔。

寶潔提供滌劑、香皂、香波、牙膏及織物柔軟劑等品牌，每一類產(chǎn)品的品牌之間都稍有不同。例如：在亞洲市場上的香波，海飛絲被宣傳為去頭皮屑，潘婷則強調(diào)其含維生素B5。通常寶潔的大品牌不會受到來自同一產(chǎn)品領(lǐng)域小品牌的威脅。

寶潔理解其品牌必須不斷改進(jìn)以滿足顧客的需求變化。它利用一切機會壯大品牌，融進(jìn)新技術(shù)，而此新技術(shù)也許原為新產(chǎn)品所有。比如，一種叫做波特的小品牌采用了香波與護(hù)發(fā)素2合ｌ技術(shù)，當(dāng)波特在市場上大獲成功時，寶潔將此2合ｌ技術(shù)加入到其暢銷品牌海飛絲中，以保護(hù)海飛絲這個大品牌不受威脅。但這一策略只有在伸展一個品牌不會有損其允諾的功能好處時方可用。海飛絲允諾可防治頭皮屑，這一功能未因在此系列產(chǎn)品中加入2合ｌ而受損；然而2合ｌ技術(shù)對“普萊爾（Prell）”卻不適用，這種技術(shù)削弱了普萊爾“會使頭發(fā)非常干凈”承諾的效果。

尋找差異

寶潔讓各種品牌的產(chǎn)品分別占領(lǐng)市場，以鞏固自己在市場中的領(lǐng)導(dǎo)地位。從防御的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護(hù)自己的最銳利的武器。

誰都知道寶潔在不同市場上產(chǎn)品令人眼花繚亂，于是寶潔公司飄柔品牌團(tuán)隊提出：“寶潔的重點不在于告訴消費者這么多品牌都來自寶潔，而在于一個品牌能滿足一種消費需要。”

如果把多品牌策略理解為企業(yè)多到工商局注冊幾個商標(biāo)，那就大錯特錯了。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司在直到20世紀(jì)末，共設(shè)計了9種品牌的洗衣粉：汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼（Gain）、達(dá)詩（Dash）、波特(Bold)、卓夫特（Dreft）、象牙雪（Ivory Snow）、奧克多（Oxydol）和時代（Eea）。寶潔認(rèn)為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認(rèn)為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是就利用洗衣粉的9個細(xì)分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。

寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產(chǎn)品，加以不同的作料，烹調(diào)出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美洲更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達(dá)到55%，這是單個品牌所無法達(dá)到的。

在洗發(fā)水市場，寶潔一連創(chuàng)造5個品牌，他們是否因此而“內(nèi)戰(zhàn)連綿”呢？事實上是寶潔的品牌經(jīng)理之間是這樣“各自為政”劃分勢力范圍的：“就是沒頭屑”對普通人可能不是最敏感，但對特別注重個人形象的人會異常敏感，所以海飛絲的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族；與海飛絲在功能層面上走的是新品潤妍，但潤妍主攻東方女性美的“烏黑”概念，廣告創(chuàng)意是美女一頭秀發(fā)后面甩出一條巨龍，深得神秘東方女性之青睞；潘婷的概念稍微“虛”一點，“三千煩惱絲，健康新開始”，廣告策略是一直強調(diào)含維生素B5，定位于注重“品質(zhì)、健康”的人；沙宣“絕對時尚”，強調(diào)有型、個性，要的就是“扮酷”的另類青少年；飄柔令頭發(fā)柔順，打“自信牌”的定位是緊盯受過教育的白領(lǐng)階層——按照寶潔公共事務(wù)部原副總監(jiān)索羅斯的說法，這是品牌三重天，從基本的清潔功能型到中層的時尚型，最高境界是以品牌精神進(jìn)行行銷。

寶潔的策略是一萬個消費者就有一萬個哈姆雷特，歸結(jié)出一些不同點，用琳瑯滿目的品牌逐一擊破。這一獨特的品牌細(xì)分主張是建立在寶潔對消費者精確調(diào)查基礎(chǔ)之上的。

仿佛切蛋糕一樣，切分市場的主刀手其實是一套科學(xué)手段——索羅斯透露，寶潔登陸亞洲之前，整整做了兩年的消費者調(diào)查。

調(diào)查方法會“很科學(xué)”，通過委托第三方專業(yè)調(diào)查公司做市場占有率調(diào)查，通過問卷調(diào)查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經(jīng)常跑到商店里去看消費者的購買習(xí)慣，全方位搜集顧客及經(jīng)銷商的反饋。

對消費者調(diào)查的量化和質(zhì)化分析，則注重找出頂層消費需求（Top Consumer Need）。比如飄柔的定位是柔軟順滑，當(dāng)時洗發(fā)護(hù)發(fā)是分開的，飄柔就開始推出一種新理念，要簡單便捷，就產(chǎn)生了“二合一”的概念；潘婷的定位也是有變化的，剛開始是更健康亮澤，在墨西哥、巴西、阿根廷銷售了一段時間以后，發(fā)現(xiàn)巴西消費者對健康很難理解，健康一般是身體上的健康，什么是頭發(fā)健康？所以其定位逐漸演化為改善發(fā)質(zhì)。

但是這還不夠，造型感強的時尚頭發(fā)由沙宣來滿足，甚至主打烏黑功能的潤妍也設(shè)計出來了。

寶潔的說法是，只有定位準(zhǔn)確才能提出獨特銷售主張（Enique Selling Propisition，縮寫為ESP）。在市場上，寶潔別出心裁地對市場進(jìn)行細(xì)分，不僅把洗發(fā)水分為化學(xué)和植物兩類，在1997年推出的新品植物洗發(fā)露中更是進(jìn)行了青年、中年和老年的年齡劃分。而且，寶潔一改過去的做法，推出重新包裝后的洗發(fā)浸膏，強調(diào)“不燥不膩，爽潔自然”的純天然價值。

21世紀(jì)初，為了給公司的品牌戰(zhàn)略帶來更深更廣的改革能力，寶潔公司收購了對手伊卡璐，并把其全系列產(chǎn)品推向重新市場，穩(wěn)固了寶潔頭發(fā)洗護(hù)產(chǎn)品的市場。

在洗衣粉市場聯(lián)合利華的奧妙市場占有率已經(jīng)超過汰漬，占據(jù)了頭把交椅；在洗發(fā)護(hù)發(fā)用品和香皂市場力士和夏士蓮都直逼舒膚佳；花王和漢高緊盯寶潔，漢高推出的旁氏化妝品和寶瑩洗衣粉等品牌大有后來居上之勢。

“現(xiàn)在與10年前不同，競爭非常激烈，本地品牌越來越成熟，設(shè)計產(chǎn)品一定要告訴消費者，你要面對的就是這一群。”寶潔飄柔品牌經(jīng)理不經(jīng)意地透露了細(xì)分市場背后不僅是顧客需求，更直接的是市場競爭對手對蛋糕的瓜分。如果把市場比喻成一個大餅，寶潔就是要在每一塊上占有一席之地。

制造“賣點”

制造賣點不是簡單的促銷商品，而是在以顧客為中心的前提下制造出顧客喜歡的產(chǎn)品。寶潔公司的多品牌策略如果從市場細(xì)分上講是尋找差異的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準(zhǔn)了“賣點”。賣點也稱“獨特的銷售主張”，這是廣告大師羅瑟·瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內(nèi)容是：廣告要根據(jù)產(chǎn)品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。在寶潔的產(chǎn)品中，多尼柔滑劑就是其中的一個典型例子。它不僅適合消費者的真正需求，而且更成功地改變了顧客消費的理念。

制造賣點是寶潔成功的重要策略，寶潔用同樣的方法打開了亞洲市場的大門。