第一章 緒論

第一節 選題背景

一 工程分包在工程建設中發展的必然性

（一）新建筑企業資質體系合法引導

2007年建設部頒發了《建筑企業資質管理規定》（建設部令159號），對原有建筑企業資質體系進行了完善，形成了新的建筑企業資質體系，新的資質體系將建筑企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列，并規定：取得施工總承包資質的企業（簡稱施工總承包企業），可以承接施工總承包工程；施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業；取得專業承包資質的企業（簡稱專業承包企業），可以承接施工總承包企業的專業工程和建設單位依法分包的專業工程，專業承包企業可以對所承接的專業工程全部自行施工，也可以將勞務作業依法分包給具有相應資質的勞務分包企業；取得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或專業承包企業分包的勞務作業。同時，建設部下達《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》，要求在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，使建筑勞務分包交易規范化、透明化，農民工要基本被勞務企業或其他用工企業直接吸納，“包工頭”承攬分包業務基本被禁止；同時要求施工總承包特級企業必須全部使用勞務企業，施工總承包和專業承包一級企業使用勞務企業的比例應不低于60%。在法律、法規和相關政策的引導下，我國建筑企業存在的“大而全，小而全”，大企業不強，中小企業不專的缺陷將會逐漸改善，中小企業將向“專、精、特”方向發展，建筑業的承發包機制將會逐步發展成如圖1.1所示的承發包及總分包體系。

（二）建筑施工企業發展的現實需要

在堅持改革開放和市場經濟體制下，建筑企業要想在激烈的市場競爭中求得生存并迅速成長，必須依靠其自身的核心競爭力。根據《建筑企業資質管理規定》，建筑施工企業包括施工總承包、專業承包和勞務分包企業三個系列。對總承包企業來說，核心競爭力表現為完善的項目管理體系和管理執行能力等形成的項目管理能力；對專業承包企業來說，核心競爭力表現為優秀的專業技術人員、先進的專業機械設備等形成的專業施工能力；對勞務分包企業來說，核心競爭力表現為擁有并能組織大量熟練的各專業勞務工人，即熟練的業務操作能力。各類型的企業都會面臨一個普遍的問題——資源有限，在資源有限的情況下，各類型企業要想在激烈的競爭中求得生存和發展，就必須要將企業的優勢資源配置在提升企業核心能力方面，因此，總承包企業會甩掉或不配置低端的生產資源，而專注于項目管理能力，因為總承包企業擁有大量的勞務隊伍等低端資源會耗費其大量的管理精力，不利于將其優勢資源用于項目管理能力的提升；而專業承包企業和勞務分包企業不會配置高端的管理資源，因為在激烈的競爭條件下，不具備競爭優勢的高端資源并不會給企業帶來生存和發展的優勢。在競爭條件下，不管對大型建筑總承包企業還是專業化分包企業和勞務企業，專注都是其提高核心競爭力的有效途徑。工程施工需要同時配置管理能力、專業施工能力和勞務操作能力。在總承包企業不能同時有效配置以上各種資源時，就需要向外部尋求資源，并集成各種資源，分包就是實現總承包企業尋求并集成資源的有效途徑。

（三）建筑承發包模式變化的要求

經濟社會的發展對工程承發包模式提出了新的要求，工程承發包模式發生著變化。比如，承發包項目中，大型、超大型項目增多；部分承發包活動已經具有融資性質；建筑產業分工不斷加深，等等。工程承發包模式正由傳統的工程承發包模式向新型的承發包模式轉變。具體來看，承發包模式正由簡單的工程承發包階段向系統承發包階段和全方位的價值鏈創新階段發展。承發包模式發展的后兩個階段均強調承包商對工程項目的管理能力甚至是融資能力，總承包商的能力正逐漸向項目前期階段轉移，承包商需要將專業的施工和勞務分包給專業分包商來實現。

（四）建筑承包商參與國際競爭的要求

在經濟全球化的背景下，參與國際競爭是建筑承包企業可能面臨的生存和發展選擇。國際工程承包商中，雖然部分工程承包商有自己的施工人員，但一般情況下，大型國際工程承包商往往承擔的是總承包業務，而對專業工程實施分包。另外，將施工和勞務進行分包往往也是承包很多國際工程項目的前提，因為項目所在國為了促進就業往往要求總承包商對工程項目進行分包，同時要求分包商為當地的分包商。

二 工程分包管理中存在的問題——分包決策支持體系混亂和不完善

工程分包雖然在工程建設領域有了一定時間的發展，但是，工程分包發展中還存在著一些尚待解決的問題，其中，最嚴重且影響最深遠的問題當屬工程分包管理決策支持體系的混亂和不完善。工程分包管理決策支持體系的內容可概括為宏觀、微觀兩個層面：宏觀層面包括約束工程分包決策的法律、法規體系和違法分包的治理制度體系；微觀層面為指導工程分包決策的理論體系，包括企業層面的分包戰略決策理論和工程分包決策的具體支持性理論。具體支持性理論應包括：分包商選擇的一般過程和框架、分包商選擇、分包商評價和分包商激勵等理論。工程分包管理決策支持體系內容如圖1.2所示。

目前，我國的工程分包管理決策支持體系在宏觀、微觀方面均存在著較明顯的缺陷和不完善之處，需要進一步研究完善。

（一）宏觀層面——分包法律約束制度及違法分包治理制度的不完善

1．分包法律約束制度的矛盾性和沖突性

我國出臺的多部法律、法規都對工程分包活動進行了約束和指導，但是，這些法律、法規在具體指導和約束工程分包決策活動時存在許多問題，需要進一步優化。其中最大的問題就是法律規定之間的不協調，具體表現為法律、法規之間在約束和指導工程分包決策活動時存在差異性、矛盾性和模糊性（或者說不可操作性）。其中，差異性表現在法律、法規之間的規定不一致；法律、法規之間的規定相互沖突；法律、法規的內容條款規定存在模糊空間。

2．違法分包治理的緊迫性

雖然有多部法律、法規對違法分包問題進行了約束，但是工程分包實施過程中卻出現了大量違法分包活動。違法分包問題已經嚴重影響、制約了工程分包的良性發展，導致了工程質量、安全事故、國有資金的損失以及嚴重的工程腐敗問題。

（二）微觀層面——分包決策支持理論的不完善性

1．缺乏企業層面指導工程分包決策的理論

工程總承包商決定是否分包工程是一個戰略決策問題，因此，采用何種理論來指導工程分包決策就是需要首先探討的。雖然工程分包活動已經大量存在，但是實踐中缺乏指導企業分包活動決策理論，特別是缺乏回答企業“為什么要進行工程分包活動”“什么條件下進行分包活動”以及“分包決策的基本過程是什么”的相關指導理論。

2．工程分包決策理論研究缺乏

分包過程管理的工程分包運作和管理一般框架模型；分包商選擇評價模型（如何選擇分包商）；分包商滿意度評價模型（如何對分包商的工作進行評價）；分包商工期激勵優化模型（如何設計分包商激勵強度）等支持工程分包管理的具體理論模型尚未建立或尚不完善。

三 工程分包管理決策支持體系混亂和不完善帶來的危害

工程分包管理決策支持體系混亂和不完善給工程分包發展帶來了嚴重的危害性。主要體現在如下方面。

（一）導致違法分包嚴重，阻礙工程分包市場發展

工程建設領域違法分包活動嚴重。以公路工程為例，審計署關于“34個高等級公路項目建設管理及投資效益情況審計結果”（審計署2007年第2號，總第20號審計公告）顯示：工程建設領域違法分包活動嚴重。在被審計的34個高等級公路項目中，建設單位違規指定分包工程17.96億元，施工單位違規、轉分包工程72.39億元，兩者之和占抽查項目合同總額的36%。嚴重的違法分包活動一定程度上影響了工程質量、造成安全隱患、擾亂建筑市場秩序、形成商業賄賂和導致拖欠農民工工資。形成違法分包的原因很多，但是，宏觀層面的決策支持體系不完善應該是最重要的原因之一。因為，首先，宏觀層面決策支持體系的不完善為投機者留下了潛在的尋求投機的機會，特別是在我國現行的建筑市場管理體制下，投機者利用法律、法規的不完善進行商業賄賂形成嚴重的違法分包或者將違法分包轉化為合法分包；其次，也可能會導致一些想合法分包的承包商在檢查的洪流下“被違法分包”。宏觀層面的決策支持體系不完善所產生的問題將會帶來嚴重的危害：

1．擾亂正常的分包發展

宏觀層面的決策體系缺失時，投機者可能會利用法規的差異性、模糊性和矛盾性缺陷，采取尋租的方式獲取分包；在被檢查到違法分包時采用尋租的方式將其變為合法分包。以上行為進一步助長了違法分包的形成。其結果是一方面助長工程領域的商業賄賂和腐敗問題以及工程質量、拖欠農民工工資等問題；另一方面也導致了工程分包市場的不公平性問題，不利于工程分包的健康和可持續發展。

2．阻礙承包企業的分包積極性

如果存在“被違法分包”的情況，承包商從風險角度考慮會盡量減少分包活動從而減少不必要的麻煩，承包企業的分包積極性減弱將會導致分包市場發展緩慢或停滯，從而不利于我國分包企業資質體系的形成和發展。

另外，宏觀層面的指導體系混亂也會導致工程施工企業對工程分包認識不清，阻礙工程分包發展。

（二）總承包企業對分包戰略認識不足，不利于企業國際化發展

在以創新為發展主題的背景下，大部分參與國際競爭的總承包企業已經把工程分包活動提升到了戰略高度，將工程分包活動確定為總承包企業的發展戰略，通過集中發展優勢能力，充分發揮其在行業價值鏈上的核心競爭力。然而，在缺乏工程分包決策理論的支持下，我國大多數總承包企業還將分包決策置于以技術、資源和利益為目標的戰術層面，主要目標還局限于追求短期的利益上。一些承包商的分包決策甚至是為了分包而分包。這些原因部分地使得我國的總承包存在企業規模大（人員規模）但總體實力較弱的現象。全球最大225家國際承包商排名中，中國企業共約50名上榜，但前十名中沒有中國企業，大部分排名在100位以后。

（三）工程分包管理簡單、粗放，阻礙產業升級

在缺乏相關決策理論的支持下，工程分包管理相對較簡單、粗放，尚未形成系統化、制度化的分包管理體系。比如對分包商的選擇僅僅簡單地建立在少數的個人經驗之上；對分包商不進行后評價，未建立分包商備選庫，等等。這些都不利于工程分包效率的提高，也不利于項目管理能力的提高，從而進一步阻礙了工程領域分包的發展，不利于建筑業的結構調整和產業升級，也不利于產業內的技術創新。