1.4
用股權激勵推動企業戰略目標的實現

1.4.1　人才比資金更重要

被譽為“中國引入高科技產業風險基金第一人”的熊曉鴿在選擇投資對象時有一套理論——“投資一個項目，除了看總體的大環境和方向外，最重要的就是人才，而不是技術。”他二十多年的投資過程中看到過無數企業，他以自己親身經驗總結自己成功的投資法則——先看市場，相比團隊和項目而言，更重視的是團隊。所以，有的企業家請人托關系想讓風投投資，卻無人問津。而有些初創不到兩年的團隊卻能輕松拿到上億元的投資。

2012年6月，程維創辦小桔科技，他帶領團隊將滴滴打車迅速發展壯大。2012年12月，滴滴打車獲得了A輪金沙江創投300萬美元的融資；2013年4月，滴滴打車獲得了B輪騰訊公司1500萬美元的融資；2014年1月，滴滴打車獲得中信產業基金6000萬美金、騰訊3000萬美金、其他機構1000萬美金共計1億美元的融資，成為首個獲得C輪融資的打車軟件。而包括2010年9月國內最早的打車軟件“易到用車”、“搖搖招車”和“打車小秘”等起步更早的手機打車軟件卻沒能融到這么多的資金。

所以，有優秀團隊就不用擔心資金，因為風險資本會主動上門與公司談投資合作，投資金額的多少取決于團隊在風險資本眼中的賺錢能力。反過來說，如果風險資本決策錯誤，把幾千萬元甚至幾億元的資金投給一個無能的團隊，這個公司照樣無法占領市場，反而股權估價不斷下降，導致風險投資血本無歸。

1.4.2　公司戰略目標的設定原則

公司戰略目標不能讓員工覺得離譜，但是一定要有相當的挑戰。

目標定得太高，就像讓員工跳過十層高的樓頂，無論他多努力也不可能實現。如果目標定得太低，就像讓員抓自己的頭發，伸伸手就能實現。目標應該定在員工伸直手臂時最高點之上，員工需要用力往上跳才能摸到的位置。企業的戰略目標一般3～5年，比較常見的戰略目標有：公司上市（IPO）、新三板掛牌、企業業務轉型、重大技術突破、重點市場突破等。

優秀團隊是解決企業自身各類問題的根本保障，包括公司戰略目標的實現也是如此。公司應根據自身的戰略目標選擇最有利于促進目標達成的人才和其他資源，圍繞戰略目標集中力量快速配置和整合公司內外資源解決前進道路上的各類困難，最終實現預定目標。而其中的核心因素是建立一支團結奮進的人才隊伍，股權激勵就是目前海內外解決這個問題的最佳機制，所以，考核目標合理的股權激勵能直接推動企業戰略目標盡早實現。

1.4.3　打造一流的團隊達成企業戰略目標

股權激勵就是一套優勝劣汰的用人制度，科學的股權激勵可以把公司的二流人才變成一流人才，把三流角色淘汰，還可以吸引行業一流的人才加入，迅速為公司組建一支能達成企業戰略目標的一流團隊。

首先明確企業戰略目標的實現需要什么樣的人才；然后針對這類人才的能力和特質設計相應的股權激勵考核標準；最后股權激勵制度就像一個篩子，把符合條件的人才留下，把不符合企業戰略需要的淘汰。下面就為大家講解三種常見情形。

第一種情形：公司上市（IPO）之前

公司實施股權激勵時可以吸引優秀的董事會秘書（簡稱董秘）、優秀的財務負責人加入公司，留住和吸引優秀的技術人才及業務人才，穩住一部分可能辭職的資深老員工，讓公司的業績更好看，財務和管理更符合證監會的要求，直接推動上市進程。

第二種情形：企業業務轉型

相當于重新創業，一般是企業發展碰到天花板了，如環境污染嚴重或技術落后等國家法律法規或產業政策限制的行業。業務轉型就必須從之前熟悉的領域進入一個較陌生的領域，這時優秀員工跳槽現象就會接連不斷，為了挽留多年積累的人才，企業家應該對看好企業新業務的員工實施股權激勵，留下來一起創業，重新揚起風帆啟航。當然不看好新業務的員工給他股權也無法起到激勵的效果，就不用勉強。只要留住有戰斗力的隊伍，丟掉一個破落城池之后還可以迅速取得更好的城池。

第三種情形：重大技術突破

其實并不容易，往往需要投入大量人力物力，還需花費大量時間，最終結果怎么樣還存在巨大的不確定性。在這個新技術日新月異的時代，僅憑企業投入是很難的，一般的中小企業是沒有能力持續投入高昂的研發費用來搞重大技術突破的。另外，研發工作很難監控和量化，為了解決這幾個難題，我們需要借助股權激勵的智慧讓重要科研人員安心地全心投入科研工作中，用未來可能得到的利益和榮譽激勵他們，還可以減輕公司支付高額工資、高額獎金的壓力。最重要的是可以最大限度減少科研人員流失，避免出現技術泄密和研發中斷導致延誤商機。華為創業之初就面臨這樣的風險，任正非個人魅力再大也沒有辦法阻止員工的頻繁離職，自從他實施股權激勵之后情況才根本好轉。從此為華為的重大技術突破奠定了制度基礎。

只要企業戰略目標和股權激勵的方向沒有錯，就要堅持到底，激勵的具體方式方法可以不斷改進，但確定的方向不能輕易改變。