第1章
股權激勵——激活企業生命力的星星之火

1.1
股權激勵經久不衰的秘密

1.1.1　晉商的輝煌與“股權激勵”的啟示

在明清時期，晉商是當時中國最強盛的一個商業團體，在國際貿易中實力雄厚。他們經營的商品種類之多，其商業資本之雄厚，活動區域之廣，在商界的影響之深遠，令人贊嘆不已。在明清之際，山西是中國的金融貿易中心，是最富裕的省份。多年前的央視熱播電視劇《喬家大院》通過再現幾百年前的那些人和事，讓觀眾對晉商當時的文化制度有了大概的認識。使我們清楚地看到身股制度對商號發展的重要性，這種激勵制度本質上就是如今大家談論的股權激勵制度。它順應了人性追求幸福逃離痛苦的特點，是當時晉商取得輝煌成就的基石。

晉商在勞資關系方面首創的人身頂股制，也就是以勞動者的知識技能代替出資占有相應的股份。其目的是協調勞資關系，吸引并留住優秀人才，調動員工工作積極性。身股制經歷了300多年，直到1949年終止。身股是晉商取得成功的重要制度因素，它規定“凡山西商號中的掌柜、伙計，雖無資本頂銀股（即出錢形成的資本股），卻可以自己的勞動力頂股份，而與財東的銀股一起參與分紅。但頂身股者不承擔虧賠責任”。

另外，更令人敬佩的是“故身股”也就是說作為頂身股者，在死后的一定時期內仍可參加分紅。比時下許多中小企業設計的“任何情況下只要員工離職股權立即回收”的做法更人性、更有遠見。據文獻記載，高鈺是大德通總經理，生前頂身股一股。1919去世，1925年他已故6年多，但這年大德通仍向高鈺的繼承人分紅利八千兩。所以，接任高鈺位置的總經理及其家人必然也會把大德通的事當成自家事一樣，這樣就不斷激勵一任又一任的總經理勤勉盡責地工作。

晉商的智慧在于，分切一小塊蛋糕激勵頂身股者和希望得到頂身股的人不斷拼搏一起去做更大的蛋糕，然后大家又可以分到更多蛋糕，接著又不遺余力地去做更大、更好的蛋糕。形成一個良性循環，像滾雪球一樣不斷將商號做大做強。

考察山西票號經營機制，可以發現身股制貫穿山西票號經營的始終，包括人才的遴選、規章的執行、激勵和約束都與身股制密切相關。而這也正是晉商創造票號輝煌業績的動力所在。這種激勵對商號的作用是全方位的，下面僅介紹其中重要的三點：

首先，吸引了最優秀的人才進入山西商號。

當時山西人擇業的順序是“一流人才進票號，二流人才進衙門，三流人才考科舉”。當時山西人不以有什么功名代表社會身份和地位，而以在票號有多少身股代表社會身份和地位，就相當于現在擁有上市公司的原始股票一樣。晉商改變了當時中國社會普遍信仰的“萬般皆下品，唯有讀書高”的社會氣氛，顛覆“官本位思想”靠的就是這種身股制，可見其對人們心靈的沖擊有多大。

其次，使嚴格的管理制度得以有效實施。

票號有一套嚴格的管理制度，對員工有非常嚴格的要求。例如，不準納妾、不準嫖娼、不準吃花酒、不準假公濟私等規范員工行為的十不準。票號中極少發生內部人犯罪，這與這些嚴格的管理制度密不可分。但員工能接受并認真執行這些制度則是激勵機制在起作用。進票號，就像當下年輕人考公務員，找這樣一份待遇高又體面的工作不容易，誰會違規去砸自己的飯碗呢？激勵與約束是相輔相成的，沒有有效的激勵，約束就很難起作用。如果失去現有的工作后可以輕松找到一份待遇更好的工作，員工就不會珍惜現有的工作機會。

最后，股權激勵能凝聚大批勤勉敬業的員工。

晉商票號中出現了一批勤奮、敬業、有開拓精神的職業經理人，他們為票號奉獻自己的一切。甚至在太平天國、八國聯軍動亂時，總號讓他們盡快撤回，他們仍堅守崗位，減少了票號的損失。他們不僅為了經濟利益去努力，同時作為股東之一也是為了一份榮譽而奮斗，今天的老板在為票號的業績驚嘆之時，千萬不要忘記創造這種奇跡背后的身股制。經常抱怨員工不努力、不敬業、不關心企業生死的中小企業老板請不要隨便下結論說這是中國文化造成的通病，更不要從人品道德上找原因。俗話說江山易改，本性難移。如果真是這樣，公司是很難改變現狀的。如果真是這樣，為什么同是中國人的華為員工和BAT的員工都那么努力呢？這正是我們要借助股權激勵機制來構建企業科學分配體制，形成優勝劣汰的用人制度的原因。員工的態度會因為企業制度的改進而改善，就像以前搞集體合作組織、生產大隊，農民每年都在忙碌，干部管得很費勁，但是種地的農民連飯都吃不飽。可是實施包產到戶之后，田地直接分給以家庭為單位的農民自己耕種，收多收少都是自家的。從此，農民干活比以前更積極、更認真、更有效率，每年種的糧食除了全家能吃飽，還能按規定足額上繳國家，剩下的還能賣不少錢。改革開放的成果充分展現了科學分配制度的力量。

股權激勵用的就是同樣的原理，用股權的力量凝聚人心，催人奮進！

1.1.2　股權激勵拯救了華為

華為技術有限公司是一家生產、銷售通信設備的民營通信科技公司，于1987年在中國深圳正式注冊成立，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球1/3以上的人口。近年來，在消費者業務領域，年銷售收入增長超70％，市場份額居全球TOP3陣營。從表1-1和表1-2的兩組數據就可以清楚了解華為的發展有多么驚人。

從以上表格我們知道，華為2015年銷售收入高達3950億元人民幣，比2014年增長37.10％，其中消費者業務同比增長72.90％，華為是依靠什么保持這樣強勁的發展呢？除了華為在發展過程中沒有出現過致命的方向性錯誤外，還因為創始人任正非做對了許多事情，而其中最重要，也是最為大家稱道的便是任正非主導的股權激勵制度及《華為基本法》（本質上就是公司章程）的精心設計和有力執行。

在企業管理方面有兩個公認的世界性的難題，即“誰來激勵、激勵什么”。華為運用內部股份制，對這兩個難題做了有益的探索和實踐，并取得了驚人的成效。

華為的股權激勵也是被生存危機給逼出來的。任正非43歲才開始創業，當時他一家人還住在簡易棚屋里，母親常去菜市場撿清場時的菜葉。辦公室和生產地是租賃的，因租金拮據，每過一兩個月就要搬一次辦公室。華為在極為艱難和簡陋的環境中，瞄準世界一流科技搞研發，所以在研發方面不斷加大投資，讓當時收入并不高的華為出現了生存危機。華為員工工資只能拿一半，而且還不知哪天能發下來；經常半年發不出工資，很多時候發工資都是打白條。員工私下議論得最多的是公司哪天會倒閉，擔心白條上的另一半工資打了水漂。后來，有的老員工耗不住了，發了錢就走人。最初的創業團隊也有3人選擇離開了華為。公司發年終獎后，不少人選擇跳槽。前面的人沒做完就走了，后來的人又要從頭做起，不斷出現“爛尾工程”。另外，公司曾用高薪從北京聘請一個通信電源專家，給他在華為高管樓分了套房子，還把僅有的幾個深圳戶口給了他一個。1993年，產品剛開發出來，這個專家便帶著通信電源的技術骨干離開了華為，自立門戶，在深圳開了家通信電源公司。

面對這樣的危機，作為公司的決策者任正非沒有放棄巨額研發計劃，仍然堅持自己的夢想和華為基本法。

有一次任正非聽父親講述，民國年間，企業都是大老板投資，再請掌柜的。掌柜不出錢，卻每年可以有4～6成的分紅。掌柜的都是自己給自己加壓。父親的話啟發了任正非。他立即做了兩項改革：第一，帶頭將自己持有的部分股權轉讓出去，將拖欠員工的工資、獎金轉換為員工持有的股權；第二，盡管資金緊張，但對于執意要離職的員工，從來不拖欠工資。

這兩項改革很管用，團隊人員很快穩住了。分到股權的員工都“勒緊褲帶”全力以赴投入工作，客戶一有需要，就立刻出發，現場不解決完問題就不回家。那時，華為“床墊文化”已經盛行起來了。問題解決小組或研發團隊成員常常拉個床墊睡在工作現場。幾乎每個開發人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時，席地而臥；晚上加班，整夜不回宿舍，累了睡，醒了爬起來再干。

任正非在1995年說：“由于資金的不平衡，公司一次又一次地面臨危機，一次又一次被推到危險的邊緣。是誰挽救了公司，是誰暗中保佑？是集體奮斗之神，是數千員工及家屬之魂托起的氣場保佑了公司。”

任正非說的“氣場”其實就是指公司通過股權激勵形成的同舟共濟的平臺，員工個人的前途與公司的命運緊密相連，心往一處想，勁往一處使，員工們的智慧和創造力被充分釋放出來。

1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15％作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司會幫助員工獲得銀行貸款購買股票。

華為采取這種方式融資，一方面減輕了公司現金流壓力，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

1998年，華為的營業利潤有了較多富余后，任正非以養老基金的方式，全部補發和兌現了拖欠員工的工資轉成的股份，實現了他的承諾。

2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由于受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行“虛擬受限股”的期權改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制力，避免產生管理失控的問題。

華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：

（1）新員工不再派發長期不變一元一股的股票；

（2）老員工的股票也逐漸轉化為期股；

（3）以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。

2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的知識產權官司直接影響了華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。

此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司，則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權制定了一些配套的政策：員工本人只需要拿出所需資金的15％，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛進。

2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6％，涉及范圍幾乎包括了所有在華為連續工作一年以上的員工。

華為每當遇到重大危機時，都能夠靈活地運用股權激勵化危為機，不斷化險為夷，在復雜多變的市場面前乘風破浪，由一棵瀕臨枯萎的小樹苗成長為年凈利潤369億元以上的參天大樹。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵不但幫助一個人心渙散并即將倒閉的中小企業免于破產，甚至使它迅速崛起成長為世界500強企業（美國《財富》雜志公布的“世界500強排行榜”顯示：華為公司2015年排名第228名，2016年排名躍升為第129名）。

1.1.3　股權激勵經久不衰的秘密

除了上面講到的晉商和華為，世界上最牛的公司如蘋果、谷歌、微軟等都無一例外地選擇用股權激勵來激勵員工，甚至包括對創始人的激勵。股權激勵是一個凝聚人類智慧的天才設計，全面地考慮到企業平臺上的各個群體的利益，包括股東、員工和企業。股權激勵機制合理地平衡各方的利害關系，形成多贏的局面，激勵各方積極創造價值，分享價值，不斷留下優秀員工，淘汰落后員工，最終構建一個優勝劣汰的用人機制。科學的股權激勵是構建企業人才競爭優勢的最有力武器，也是保障一個企業在激烈市場競爭中生存和發展的決定性因素。所以，許多成功的企業家都在不斷運用股權激勵機制為企業聚集優秀人才，將事業越做越大。

你也許會問：那么多成功的企業都選擇股權激勵，到底它有哪些奧妙呢？下面以企業的角度，談一談實施股權激勵的具體作用。

第一，股權激勵創造了企業的利益共同體。

實施股權激勵后讓企業的管理者和骨干成員成為企業的股東，他們的個人利益與企業的利益趨于一致，有效減少了兩者之間的利益沖突，從而更容易形成集體共識，協調行動。

袁小毛（化名）是河南CC公司銷售總監，銷售界的精英，公司股權激勵時被確定為激勵對象之一。根據股權激勵方案規定，只有當公司年度凈利潤同比增長達到18％以上并且主營業務收入同比增長達20％以上才能行權。為了順利達到行權條件，袁小毛首先自己主動組織銷售技能培訓，自己親自講授，把累積8年的絕技和經驗毫無保留地傳授給下面的銷售業務人員，公司銷售業績不斷刷新，連續3年主營業務收入同比增長達22％以上。其次，袁小毛把出差的差旅費和業務開拓費從嚴控制，3年以來差旅費和業務開拓費不但沒有漲，反而下降了100多萬元。這3年，盡管給客戶的優惠力度加大了，但公司年度凈利潤同比增長均達到19％以上。

這家公司銷售部門的袁小毛，一個人的業績占了整個部門的一半以上，但是其他業務員大多數表現不佳，也沒有人真心指教，培訓也只是講些表面的東西，所以大部分干不了一年就辭職。但自從公司對袁小毛實施股權激勵之后情況就完全不同了，許多員工經過袁小毛的真心調教，業務能力迅速提升，業績穩步上升。因為整個公司的業績上去了，袁小毛自己的股權才能落實，才能更值錢，如果他擁有了公司股權就不用擔心教會徒弟趕走師傅的事情發生了。所以股權激勵讓員工個人利益與企業利益變成了魚與水的關系。

第二，股權激勵能有效降低人力薪酬成本和激勵資金成本。

在初創期或成長期的企業通常資金壓力比較大，無法持續給管理層和核心技術人員很高的工資和獎勵。被股權激勵的公司管理者和核心成員成為企業的股東，將擁有分享企業利潤的權利，公司經營的好壞與自己的利益直接相關，這樣就會大大提高他們對工作的積極性、主動性和創造性。即公司用未來可能產生的高收益預期來激勵員工做好現在的事。因此實施股權激勵后，可大幅度降低公司所需的人力薪酬成本及激勵資金成本。

廣西BD公司是一個科技公司，公司科研技術人員80多人，他們的工資和獎金是公司最大的運營成本，2012年市場上這類科研技術人員工資不斷大幅上漲。公司如果不漲工資人才就會不斷流失，如果大幅上漲，公司可能會現金斷流而破產。怎么辦？公司老板最后選擇實施股權激勵，我建議工資收入必須漲，但是一部分發放現金以保證科研技術人員基本的生活開銷，另外一部分折算成相應的股份。公司這樣可省下45％的現金，渡過了危機，留下了大批優秀的科研技術人員。從此，科研技術人員不僅關心自己的工資還格外關注企業的整體效益了。

由此可見，以上的股權激勵是公司用未來可能產生的股權利益支付員工現在的報酬，如果員工對公司的發展前景有信心，用公司股權支付的方式還是很有吸引力的。

第三，股權激勵有利于實現企業長期和持續的發展。

傳統的激勵方式如業績提成、績效獎金和年度獎金等對管理者和骨干成員的考核主要表現在短期的財務數據，而短期財務數據無法反映長期投資的收益，在客觀上刺激了管理者和骨干成員的短期行為，這不利于企業長期穩定的發展。實施股權激勵后，對激勵對象（管理者和骨干成員）的考核變成一個長期持續的考核。這樣他們不僅關心本年度的財務數據，而且更加關心企業將來的價值。

第四，股權激勵有利于企業留住人才和吸引人才。

實施股權激勵后，一方面使管理者和骨干成員分享企業成長帶來的收益，增強他們的歸屬感和認同感，激發他們的積極性和創造力。另一方面，當管理者和骨干成員離開企業或者有不利于企業的行為時，將會使其失去股權利益，這樣就增加了他們離開企業或“犯錯誤”的成本。所以，實施股權激勵有利于企業留住人才和穩定人才。

另外，股權激勵不僅針對企業現有人才，同時也為將來引進新的人才預備了類似的待遇，這種制度給新進人才很強的利益預期，有相當的吸引力，能為企業聚集大批優秀人才。上面講的廣西BD公司用股權激勵留下大批優秀科研技術人員就是例證。

第五，股權激勵有利于改善公司員工福利。

對于一些效益好，發展比較穩定的公司來說，大范圍實施股權激勵，可以使多數員工通過擁有公司股權（或股票）參與公司利潤的分享，有非常明顯的福利作用。并且，這種福利作用還有助于增加公司員工的凝聚力，有利于形成一種以“利益共享”為基礎的公司文化。