【哈佛經(jīng)典案例】肯德基找對思路在競爭中取勝

肯德基絕對稱得上是世界快餐連鎖企業(yè)中的巨頭之一，依靠著規(guī)范化、國際化的經(jīng)營模式和管理模式，肯德基在世界各國的發(fā)展都十分迅速，成為公認的快餐大亨。肯德基這種成功的經(jīng)營模式已經(jīng)被許多后起之秀模仿借鑒，但是幾乎沒有一個企業(yè)能夠超越肯德基。早在肯德基進入中國市場時，就有這樣的例子發(fā)生。

肯德基進入中國餐飲市場，以其鮮明的特色、簡潔的環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品、熱情周到的服務(wù)，吸引了以青少年為主的大批國人，這種全新的餐飲形式及其帶來的巨大利潤大大刺激了中國傳統(tǒng)的餐飲業(yè)。

這不僅吸引了一些國內(nèi)的餐飲業(yè)的成功人士，還有很多人決心打造本土快餐特色，勢要與洋快餐一爭高下。其中上海的新亞集團創(chuàng)立的“榮華雞”就是其中較為出彩的品牌之一。

榮華雞的老板并不是憑著一股熱情就打天下的毛頭小子，相反榮華雞的老板是個心細如發(fā)有著豐富餐飲經(jīng)營經(jīng)驗的專家，在開店之前他不僅仔細研究了肯德基的運作模式，還專程去肯德基考察了一番，經(jīng)過幾番研究試驗，他親自配置了幾種調(diào)料，做了油炸雞。

為了配合國人的飲食習(xí)慣，每份快餐配有雞腿、羅宋湯、咸菜炒毛豆、酸辣菜。一經(jīng)投入市場就迎來了極大的好評，榮華雞以其地道的本土口味和比洋快餐更低廉的價格受到消費者的熱烈追捧，一時間門庭若市，營業(yè)額最高的時候，一天能達到11.9萬元，月均營業(yè)額達150萬元。生意越做越大，榮華雞趁熱打鐵，在全國各大城市開了眾多的分店，因為其本土化更符合國人口味，榮華雞的銷售業(yè)績遠遠超過了洋快餐，公司甚至開始準(zhǔn)備走出國門，沖擊國外市場了。

但是遺憾的是“榮華雞”并沒有走出國門。在與肯德基的較量中榮華雞逐漸落入下風(fēng)，經(jīng)營狀況也日益衰退，終于在2000年，“榮華雞”宣告退出市場，為期6年的北京市場競爭也宣告終結(jié)，肯德基在無聲無息中大獲全勝。此時放眼國內(nèi)的肯德基分店，已經(jīng)突破400家，2001年在中國的營業(yè)額接近40億元人民幣，全球營業(yè)額達220億美元。

案例分析

肯德基之所以能在此次競爭中大獲全勝，就在于他們在進入中國市場之初，就通過深思熟慮，勾畫出未來實施的各項計劃及藍圖，并為此制定了嚴格的管理制度，保證制度能夠具體執(zhí)行。肯德基曾在全球推廣“冠軍計劃”，此項計劃有非常詳盡、操作性極強的細節(jié)，能夠嚴格保證肯德基在世界各地的餐廳都能統(tǒng)一執(zhí)行，從而保證了肯德基的服務(wù)質(zhì)量。

肯德基的這項計劃包含了進貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)，以及相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這一切的標(biāo)準(zhǔn)都是服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的保證，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐是無法抗衡的，肯德基達到了一個讓同類企業(yè)難以企及的高度。